13. Движение, сменяемость и текучесть кадров в организации.

Наличие персонала организации в целом, по отдельным категориям и группам может характеризоваться показателями двух типов: на отчетную дату, дату проведения обследования, переписи и т.п. (моментный показатель) и средними за соответствующий период показателями численности персонала (интервальные показатели). Такие показатели могут быть как расчетными (плановыми, прогнозными), так и фактическими (отчетными).

Показатели движения кадров.

Численность работников организации не остается постоянной, а непрерывно изменяется вследствие того, что организация осуществляет в течение того или иного периода наем и увольнение рабочей силы.

Для характеристики движения кадров рассчитывают следующие показатели.

1. Среднесписочная численность работников за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца.

В случаях, предусмотренных соответствующими инструкциями, из числа лиц, состоящих в списках, исключают женщин, находящихся в послеродовом отпуске до достижения ребенком трехлетнего возраста, и некоторые другие группы лиц в связи с особенностями трудового и налогового законодательства.

При расчете среднесписочного числа работников численность лиц, состоящих в списках в выходные и праздничные дни, принимается равной данным за предшествующий рабочий день.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему отношение числа всех принятых работников за отчетный период к среднесписочному их числу.

3. Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию отношение числа всех выбывших работников за отчетный период к среднесписочному числу работников.

4. Коэффициент текучести отношение числа выбывших за отчетный период работников по причинам текучести (увольнение по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников.

5. Коэффициент постоянства кадров отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к их числу на конец этого периода.

Этот коэффициент дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики организации, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве.

Среди источников поступления рабочей силы принято выделять: принятых непосредственно по инициативе предприятия (фирмы); принятых по направлениям органов трудоустройства; принятых по путевкам после окончания соответствующих специальных учебных заведений (вузов и техникумов), включая и стипендиатов данной фирмы; принятых в порядке перевода из других фирм.

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (в связи со смертью, длительной болезнью, достижением пенсионного возраста, невозможностью по состоянию здоровья продолжать работу на данном предприятии); выбытие по причинам, прямо предусмотренным законом, так называемый необходимый оборот рабочей силы (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия, переезд к месту жительства мужа или жены и др.), а также по причинам, непосредственно законом не предусмотренным и связанным с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решениями судов (так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

6. Коэффициент сменяемости определяется как отношение меньшего из двух чисел (принятых или уволенных) к среднесписочной численности персонала. Чем ниже коэффициент сменяемости, тем стабильнее состав кадров.

14. Анализ и проектирование рабочего места. Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие: 1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства; 2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений. Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем: 1) для проектирования рабочего места; 2) для поиска необходимых организации сотрудников; 3) для объективного отбора сотрудников; 4)для квалификационной подготовки и переподготовки персонала; для организации карьеры сотрудников;

МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ АРМДля осуществления АРМ необходимо предварительно сделать общий анализ всей организации и деятельности, которая совершается в ней, для достижения ее основных целей. Этот анализ осуществляется с помощью использования двух моделей (схем): организационной и процессуальной Организационная схема- показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодействия. Процессуальная схема- показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации связаны между собой. Если организационная схема дает представление о структуре организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в ней. Методы сбора данных: -Наблюдение является научным методом и отличается от обыденного анализа тем, что оно подчинено определенной исследовательской цели и задачам исследования; планируется по заранее продуманной процедуре; все результаты наблюдения фиксируются. Этот метод используется только при анализе стандартных и простых задач с коротким циклом. -Интервью — целенаправленная беседа, задача которой получить ответы на вопросы, предусмотренные программой исследования. В процессе интервью исследователь должен учитывать следующие требования: 1) создавать атмосферу искренности в процессе беседы; 2) так ставить вопросы, чтобы получить достоверные ответы; 3) вести точное фиксирование ответов. -Анкета. Это один из наиболее часто встречаемых методов для АРМ, который позволяет за сравнительно короткий срок собрать всю необходимую информацию.

Проектирование рабочего места — это определение содержания, методов и отношений, связанных с какой-то работой для того, чтобы удовлетворить технические и организационные потребности, а также социальные и личные требования человека, ее выполняющего.Этапы проектирования. -Анализа того, какую работу следует сделать, то есть какие задачи должны быть решены для достижения целей организации или отдельного подразделения организации. -Рассмотрения того, как можно построить эти виды работ так, чтобы обеспечить максимальную степень внутренней мотивации тех, кто должен их выполнять, в расчете на усовершенствование показателей работы и производительности. - Результатом проектирования рабочего места может быть должностная инструкция.

Принципы проектирования рабочего места: -обеспечить людям возможность выполнять несколько задач или сложные задачи, чтобы использовать многообразие навыков;

-комбинировать задачи и создавать естественные рабочие подразделения, чтобы воздействовать на уникальность задач; -создавать естественные рабочие подразделения и информировать людей о значении их работы, чтобы подчеркнуть важность задач;

-возлагать на людей ответственность за выбор собственных рабочих систем, чтобы повлиять на независимость; -устанавливать хорошие взаимоотношения и открывать каналы обратной связи, чтобы улучшить последнюю. Подходы к проектированию рабочего места: Ротация работы (Подразумевает переход работников от одной задачи к другой, чтобы уменьшить монотонность, увеличив разнообразие). Расширение работы (Означает объединение фрагментированных ранее задач в одну работу для увеличения разнообразия и значения повторяющейся работы). Обогащение работы (Предполагает большую автономность и ответственность какой-то должности. Оно основано на модели характеристик работы).

15. Профессиография в управлении персоналом. В мире существует огромное количество профессий, они охватывают различные сферы человеческой деятельности, постоянно изменяются вместе с развитием общества, науки и техники, но при этом многие профессии сохраняют свои главные признаки и сопровождают человечество в течение столетий. Изучение и описание требований, которые предъявляют профессии к человеку, называется профессиографией. Результатом профессиографии является документ, содержащий структурированное (формализованное) описание особенностей конкретной профессии, - профессиограмма. В ней отражаются требования, предъявляемые профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Сравнение индивидуальных особенностей работника с требованиями профессиограммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда.

Профессиография - это технология изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека. Применяется для разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих методических пособий и практических рекомендаций по обеспечению взаимосоответствия человека и профессии.

Профессиограмма - это документ, содержащий структурированное (формализованное) описание особенностей конкретной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда и требования, которые профессия предъявляет к человеку. Сравнение индивидуальных особенностей работника с требованиями профессиограммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда.

В науке и практике профессиональной ориентации имелось много попыток описания и классификации профессий:

- по предмету труда, по профессиональным областям;

- по требованиям, предъявляемым к работнику;

- по степени самостоятельности в труде;

- по напряженности труда и т.п.

Чем больше признаков учитывается при профессиографии (описании профессии), чем больше они относятся к психологическим, внутренним качествам человека, тем успешнее может быть выбор профессии на основе этого описания. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности - социальные, социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические, психофизиологические, социально-психологические и пр.

Профессиография начинается со сбора данных об изучаемой работе и описания ее организационных принципов и материальной базы. Все эти сведения группируются в соответствии с четырьмя группами вопросов.

1. Какая работа (специальность, профессия, должность) анализируется и описывается? Что является предметом и целью данной работы? Какие виды деятельности она включает, и как они взаимосвязаны между собой?

2. Какие условия и возможности предоставляет работа для полного использования производительности труда нормального человека? Что сдерживает нормальное развитие психических процессов или ограничивает применение способностей? Чем обусловливается эффективность труда? Каковы основные объективные предпосылки хороших результатов работы?

3. Какие внешние факторы положительного или отрицательного характера воздействуют на психику человека на данном рабочем месте? Что может эффективно повлиять на психическую трудоспособность и производительность? Что улучшает и развивает или, наоборот, нарушает психические функции и сдерживает развитие способностей, отрицательно влияет на них?

4. Какие особые или исключительные требования к психике человека предъявляются данной работой? Какие способности и особенности являются предпосылкой успешного выполнения работы, и какие качества не находят применения в данном труде, а в некоторых случаях просто не требуются? Какие из наиболее важных субъективных детерми0нант являются показателями высокой производительности?

Профессиограмма составляется специалистом по работе с персоналом совместно с руководителем соответствующего подразделения на конкретную профессию, должность и отражает:

- требования к должностным обязанностям работника;

-требования к рабочему месту;

-возможные пути дальнейшего профессионального маршрута работника;

-варианты профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации и др., т.е. все о конкретной должности применительно к специфике данной фирмы.

Профессиограмму целесообразно разрабатывать по определенной методологической схеме: профессия → профессионально значимые требования к работнику → профессионально важные качества → уровень требований к соответствующим профессии психофизиологическим свойствам (ПФС) → методы исследования → ранжирование уровня развитости ПФС → нормы оценки ПВК → психограмма → профессиональный отбор и адаптация работника → прогнозирование его профессионального маршрута → виды и формы дополнительной подготовки (переподготовки, повышения квалификации).

Важной составной частью профессиограммы является психограмма — описание психологических характеристик конкретной профессиональной деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств работника, важных для ее успешного осуществления.

16. Должностная инструкция: понятие, требования, разработка, структура. Система документарного оформления производственных процессов в организации представляет собой нескольких жестко взаимосвязанных звеньев, деятельность каждого из которых оформляется определенным документом. В качестве «точки опоры» такой системы принято использовать штатное расписание организации. Это объясняется, прежде всего, тем, что данный документ является обязательным, с точки зрения действующего законодательства Составлению штатного расписания предшествует процедура определения потребности в персонале организации. Она может быть различна по используемым принципам и методам, но основу ее составляет определение круга обязанностей каждого структурного подразделения и его сотрудников, а также квалификации персонала, необходимого для их выполнения. Для закрепления обязанностей используются положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и рабочие регламенты. Таким образом, можно заключить, что должностная инструкция и рабочий регламент являются краеугольным камнем работы по организации труда персонала.  Должностная инструкция — это краткое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий различных должностей в организации» ; «Должностная инструкция — инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, работ, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме» Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов: Общие положения Основные задачи и функции Обязанности Права Ответственность Взаимосвязи В первом разделе должностной инструкции «Общие положения» содержится: наименование должности в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней: название структурного подразделения, подчиненность данного работника, категория персонала (специалист, технический исполнитель); порядок назначения и освобождения от должности; порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника; требования к профессиональной подготовке (уровень образования, стаж работы), требования к квалификации (должен знать... должен уметь...); перечень нормативных документов, которыми работник руководствуется в своей профессиональной деятельности, перечень распорядительных документов, регламентирующих должностные обязанности (приказы и распоряжения руководителя организации, службы ДОУ и т.д.). Во втором разделе «Основные задачи и функции» должностной инструкции формулируется основная задача работника данной должности, предмет его ведения, участок работы. Далее идет перечисление конкретных видов работы, из которых складывается выполнение основной задачи. Например: основная задача работника — контроль за сроками исполнения документов. В разных организациях и при использовании разной технологии эта задача может складываться из разных операций. Например, при использовании ручной технологии это могут быть следующие операции: получение (от участка регистрации, от секретариата и др.) документов, поставленных на контроль; заполнение контрольных карточек; внесение в них отметок о ходе исполнения; ведение сроковой картотеки; передача информации; составление и ведение справочных картотек, обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т.д. Та же задача при автоматизированной технологии будет включать такие операции, как: внесение в компьютерную базу данных о регистрируемых документах; ведение компьютерной базы данных документов с отметкой «Контроль»; обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т.д. В разделе «Обязанности» должностной инструкции записывают условия, которые должны соблюдаться работником при выполнении своих функций. Например: соблюдать правила внутреннего трудового распорядка; соблюдать установленные сроки подготовки документов; соблюдать этические нормы общения в коллективе; соблюдать конфиденциальность служебной информации. В разделе «Права» закрепляется круг прав, необходимых работнику для реализации возложенных на него обязанностей, а также порядок порядок осуществления этих прав. В раздел вносят такие права, как: принятие решений, получение информации для выполнения своей работы, право визирования определенных видов документов, право контроля и т.д. Четкая формулировка прав работника позволяет сформулировать его ответственность, которая выделяется в отдельный раздел.

В разделе «Ответственность» записывают содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за неприятие своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям. Ответственность может быть установлена дисциплинарная и материальная, но обязательно в соответствии с действующим законодательством и учетом специфики работы организации.

В разделе должностной инструкции «Взаимосвязи» записывают порядок взаимодействия работника с другими структурными подразделениями и должностными лицами. В разделе перечисляют те структурные подразделения, от которых работник получает документы, и те, которым он передает информацию.

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы делопроизводства, утверждает руководитель организации (фирмы). Должностные инструкции оформляются на общем бланке организации. Они могут быть завизированы (согласованы) с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует работник.

Должностные инструкции также относятся к документам длительного действия.

Пересмотр должностных инструкций обязателен при следующих условиях:

изменение структуры организации;

переподчинение службы делопроизводства;

изменение наименования должности;

изменение внутренней организационной структуры службы делопроизводства;

внедрение новых форм и методов организации труда;

внедрение новой технологии, так как при этом происходит перераспределение функций между отдельными работниками и структурными подразделениями.

С должностной инструкцией руководитель (или кадровая служба) обязан ознакомить работника под расписку. Виза ознакомления располагается ниже подписи руководителя службы делопроизводства (разработчика должностной инструкции) и состоит из слов «С инструкцией ознакомлен (на)», подписи работника, его инициалов, фамилии и даты.

17. Связь оценки деятельности и оплаты труда. Использование оплаты труда в качестве стимула. Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу. Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия. В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы: - осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда; - дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия; - систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов - роста номинальной заработной платы над инфляцией; - превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы; - предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Базовые принципы самого подхода к решению проблем, как и почему труд людей должен оплачиваться. 1. Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу. 2. Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда. Премии должны выплачиваться не только руководству. 3. Компании и профсоюзы не должны использовать при определении величины зарплаты внешние по отношению к фирме факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли. 4. Система оплаты труда должна создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение, а не разобщение работников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между работниками. Существует несколько наиболее распространенных форм оплаты труда, используемых в рыночной экономике, в том числе и России. Среди них повременная оплата труда, при которой размеры заработной платы работника практически зависят от отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада). Для рабочих часто устанавливаются часовые ставки. Сдельная форма предполагает оплату труда работников по количеству (объему) произведенной продукций требуемого качества. Одной из разновидностей сдельной оплаты труда является бригадная, или коллективная. Начисление общей суммы заработной платы и индивидуально каждому работнику производится, как правило, на основании единого наряда по конечным результатам работы всего коллектива. Премиальная форма предусматривает дополнительную оплату к повременному или сдельному заработку. Основными особенностями развития системы оплаты труда в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы работников является тарифная система. Для более полного учета количества и качества труда используются поощрительные системы оплаты.

18.Набор и отбор персонала:цель,задачи, место в системе управления персонала.

Набор персонала – это первый этап процесса заполнения вакансий, включающий в себя изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу.

Главной целью подбора персонала является создание определенного количества работников и резерва кандидатов на рабочие места, которые в настоящее время никем не заняты. Кроме того, подбор персонала производиться с учетом изменений, которые могут произойти в будущем, случаются такие изменения по различным причинам, к примеру, после выхода какого-либо сотрудника на пенсию.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом, является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор персонала (англ. – personnel selection) – это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящем кандидате с последующим предложением ему занять вакантное место.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:

1)Испытания:

-измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

-оценка психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

2)Центры оценки:

-оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования.

3)Собеседование:

-проведение структурированного интервью с потенциальным работником

19. Отбор персонала: процесс и процедуры, методы отбора.

Процедура приёма на работу:

1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)

2.Подбор кандидатов

3.Отбор

4.Найм

Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:

- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,

- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,

- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,

- определение личностных и деловых качеств,

- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,

- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,

- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который позволяет:

1) разработать Должностные инструкции;

2) определить требования к должности;

3) определить критерии, используемые в процессе отбора.

Методы привлечения кандидатов:

• поиск внутри организации

• самозаявляющиеся кандидаты

• объявления в СМИ

• гос. агенства занятости

• частные рекрутинговые агенства

Отбор персонала- процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.

Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала.

Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:

1. Предварительный отбор претендентов;

2. Проведение первичного собеседования;

3. Оценка претендентов;

4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;

5. Медицинский осмотр;

6. Проведение итогового собеседования по найму;

7. Принятие окончательного решения о найме;

8. Обсуждение и оформление трудового договора.

Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.

Предварительный отбор.

Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).

Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующиевиды резюме:

- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;

- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);

- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.

На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.

Структура резюме включает:

1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;

2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);

3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках; 4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.

Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.

2. Первичное собеседование.

Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.

Наиболее распространенные методы оценки:

- Тестирование

- Отборочный экзамен

- Оценочное описание

- Ролевая игра

- Собеседование

При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.

Цель отборочных экзаменов– проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).

Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.

4. Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.

Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.

Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.

5. Медицинский осмотр.

Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед.осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

6. Итоговое собеседование.

Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.

7. Окончательное решение о найме.

Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.

8. Обсуждение и оформление трудового договора.

После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации.

Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора).

Основные положения системы найма отражается в следующих внутренних документах:

 - Положение о найме персонала организации

 - Положение заключения трудового договора;

 - Положение о проведении оценки претендентов на должность;

 - Положение в структурном подразделении;

 - Должностная инструкция;

 - Правила внутреннего трудового распорядка.

Научно обоснованный подбор персонала обычно осуществляют на основе моделей рабочих мест. В 90-е гг. предложен формальный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Данная модель включает 15 элементов, это количественные и качественные характеристики рабочего места:

1. Кадровые данные (автобиография, резюме, характеристика с предыдущего места работы- учебы, листок по учету кадров, трудовая книжка);

2. Опыт работника (производственный, общественный, жизненный);

3. Профессиональные знания (в области управления, экономики, педагогики, психологии, юриспруденции);

4. Профессиональное умение (техника, технологии, информация);

5. Личностные качества (деловые и моральные);

6. Психология личности (тип личности, уровень интеллекта, темперамент, мотивация);

7. Здоровье и работоспособность (здоров, практически здоров, болен);

8. Уровень квалификации (проф.образование, повышение квалификации, переподготовка, после вузовское образование);

9. Служебная карьера (модель служебной карьеры);

10. Увлечения (спорт, хобби, охота и т.д.);

11. Вредные привычки и недостатки (физические недостатки, курение, алкоголь, наркомания);

12. Организация труда (оргтехника, помещение, транспорт);

13. Оплата труда (зарплата, премии, вознаграждения);

14. Социальные блага (квартира, путевки, кредиты, ссуды, спец.одежда);

15. Социальные гарантии (страховка, пособия, пенсии, стипендии).

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Для того чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор сотрудников должен осуществляться на научной основе.

Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые смогут решить поставленные задачи.

Во – вторых, подбор персонала осуществляют учитывая профессиональную подготовку. Производственный опыт, личные качества работника.

В – третьих, для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций.

Для остальных должностей подбор кадров, ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Подбор персонала представляет собой процесс выбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места. Исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии, на бирже труда.