7. Понятие кадровой политики. Типы.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом. Кадровая политика включает следующее: Тип власти в обществе. Стиль, Правила внутреннего распорядке, Устав, Контракт с содержанием предложения, Положение об уплате труда. Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.(-) Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.(К) Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.(КС) Активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией. Стратегии управления персоналом. Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно правила. 1.Определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии. 2. Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом. 3.Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом: - конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента; -социально-экономическая ситуация в мире. 4. суммирования выводов, полученных на более ранних этапах. Выбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и не только. -Стратегия предпринимательства – обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

8. Кадровый потенциал организации. Возможность оценки кадрового потенциала. Кадровый потенциал предприятия — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы. В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих: физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных. Физические - способности ограниченные определенными пределами работника и используются в значительной степени. Интеллектуальные - способности чётких границ не имеют, используются лишь частично. Социальные отношения и связи - порожденные коллективной деятельностью с учётом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определённых условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации. Социальная общность работников - образующая команду, отличается целостностью, выражающаяся в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала. Интегративный потенциал - механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей. Оценка кадрового потенциала: Оценка качества кадрового потенциала проводится на этапах обучения, самообразования, обобщения профессионального опыта. Для гарантии качества обучения проводится стандартизация в сфере образования. Основными результатами стандартизации являются: - государственные образовательные стандарты; - технологии и средства контроля соблюдения требований действующих стандартов и оценки их достижения; - организационные структуры, реализующие контроль и оценку.

9. Планирование структуры и численности штатов организации. Оценка количественной и качественной потребности в персонале. Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание предприятия.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются: плановые объемы производства; нормативы численности и заработной платы; схема организационной структуры управления; типовые (фактические) штатные расписания. Определение потребности в персонале организации - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации. Виды потребности в персонале: § потребность в обучении персонала; § качественная потребность в персонале; § количественная потребность в персонале; § потребность отдельного работника - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы. Количественные методы:

§ Многофакторного корреляционного анализа § Экономико-математические методы § Метод сравнений § Экспертный метод § Метод прямого расчета § Метод трудоемкости. Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу. Требования: § Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда). § Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения). § Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок). § Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности). § Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

10. Планирование деятельности персонала и индивидуальных и коллективных результатов. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат живого труда, контроль за загрузкой персонала. В организации труда находят применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения (трудовой процесс) с указанием затрат времени на операцию. В данном случае большое значение имеет проектирование организации труда. Реализация трудового потенциала работника связана и с утверждением в трудовом коллективе благоприятной психологической обстановки. Задействование социально-психологических факторов, уменьшение возможности конфликтов, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки способствует росту производительности труда. Система управления персоналом организации Система управления персоналом - система, в которой реализуются все функции управления персоналом:

• Подсистема общего и линейного руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями,

• Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы,

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

• анализировать план технического обновления;

• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

• диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

11. Измерение и оценка трудовых затрат и результатов труда. В соответствии с целевыми установками различают два основных метода изучения затрат рабочего времени: метод непосредственных замеров; метод моментных наблюдений. Метод непосредственных замеров  Данный метод заключается в непрерывном наблюдении за трудовым процессом, операцией, ее составными частями и фиксации показаний текущего времени или продолжительности выполнения отдельных элементов операции. Метод непосредственных замеров дает наиболее полное представление о процессе труда, позволяет изучать приемы и методы работы, последовательность выполнения ее элементов. К достоинствам метода непосредственных замеров можно отнести: подробное изучение трудового процесса и процесса эксплуатации оборудования; получение сведений о последовательности отдельных элементов операции и установления фактических временных затрат; возможность непосредственного выявления рациональных приемов труда, причин потерь и излишних затрат рабочего времени; получение данных наблюдения в абсолютном выражении (в секундах, минутах, часах) и их достоверность; привлечение самих работников к проведению исследований. Недостатки метода непосредственных замеров: наблюдения трудоемки и требуют значительных затрат времени; достаточно сложная и длительная обработка полученных результатов; непрерывность наблюдения; один наблюдатель не может обеспечить качественное наблюдение и фиксацию результатов более чем по 3—4 объектам; сознательное искажение достоверности результата наблюдения участниками изучаемого трудового процесса. Метод моментных наблюдений заключается в регистрации одноименных затрат рабочего времени в случайно выбранные моменты, например через равные промежутки времени. Структура затрат рабочего времени устанавливается в данном случае по доле моментов, в которые отмечены определенные состояния в общем количестве учтенных моментов за весь период наблюдения. Достоинства метода моментных наблюдений: один исследователь может наблюдать почти неограниченное число объектов; имеется возможность прерывать наблюдение; невысокая трудоемкость наблюдения; психологическое воздействие на объект (работника) сведено до минимума. Недостатки метода моментных наблюдений: в результате получаются усредненные данные; не может быть раскрыта структура затрат рабочего времени; нет данных о последовательности операций, невозможно непосредственно фиксировать причины простоев, нерациональных затрат рабочего времени и др. В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований: обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места; выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять; определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда; сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников; расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки; обсуждение оценки с работником и принятие решения о результатах аттестации В отечественном и зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распространение получили следующие методы. 1. Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определен ной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно. 2. Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития