Тема 7. Стратегическое планирование

1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

2. Определение направления движения. Видение, миссия и цели предприятия.

3. Стратегический анализ.

4. Конкурентный анализ.

5. Формулирование стратегии предприятия.

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности предприятия. Его предтеча, долгосрочное планирование, начало применяться в 50-х годах нашего столетия и оказалось большим шагом вперед. Оно дало возможность предприятию расширить горизонт своего взгляда на будущее. В конце 60-х годов на смену долгосрочному пришло стратегическое планирование, в котором пространство деятельности предприятия становится более объе- мным, долгосрочные цели перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений в среде предприятия.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х - начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем предприятия.

В 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в условиях усиления неопределенности среды и значения человеческого фактора.

Сегодня, кроме формальных и количественных методов, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Стратегическое планирование - это не универсальный способ достижения успеха, но оно создает основу успешной деятельности предприятия.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов, которые уже рассматривались в предыдущей теме:

- исследование внешней и внутренней среды предприятия;

- определение основных ориентиров деятельности предприятия;

- стратегический анализ (сравнение результатов 1 и 2 эт). Определение вариантов стратегий;

- выбор одного из вариантов и формулирование собственной стратегии;

- подготовка окончательного стратегического плана, исходя из проведенных разработок и предложений нижестоящих уровней.

При рассмотрении данной темы остановимся на каждом из приведенных этапов более подробно.

1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Анализ среды предприятия - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении своих целей. Анализ среды в деятельности предприятия выполняет такие функции:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет факторов, влияющих на предприятие и его будущее;

- с точки зрения политики предприятия помогает создать наиболее благоприятное впечатление о предприятии;

- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией для выполнения рабочих функций.

ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства предприятия. После определения этих элементов, выделяются наиболее важные из них так называемые "критические точки". Затем собирается необходимая информация о критических точках.

Среда предприятия определяется как совокупность трех сфер - внутренней среды, рабочей среды и общей среды (рис. 12).

Политические Общая Экономические

факторы среда факторы

Социальные Технологические

Факторы факторы

Труд Рабочая среда Поставщики

Контактные

аудитории

Конкуре-

Государ- нты

ственные

экономические структуры Клиенты Посредники

Внутренняя среда:

производство, маркетинг, финансы,

управление персоналом,

организационная структура предприятия

Рис. 12. Уровни организационной среды и их элементы

Внутренняя среда включает следующие элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление внутренних возможностях предприятия.

Два других пространства составляют внешнюю среду предприятия.

Рабочая среда - это непосредственных контактов с предприятием, она включает тех участников рынка, с которыми предприятие имеет прямые отношения, или оказывающих прямое воздействие на предприятие. Это, во-первых, поставщики ресурсов, отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты (потребители продукции предприятия), посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).

Во-вторых, к элементам рабочей среды относятся конкурирующие предприятия и контактные аудитории (средства массовой информации, общества потребителей , которые оказывают влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика предприятия.

Иначе рабочую среду называют микросредой предприятия.

Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с предприятием напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса, поэтому ее иногда называют "экологией предприятия". Общая среда - это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют четыре основных фактора общей среды - экономические, технологические, политические и социальные. Каждый из них тесно связан с остальными и воздействует на них. Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Изменения в социальной структуре украинского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти. Общую среду называют также макросредой предприятия.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИХ ТОЧЕК ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ

Из совокупности элементов организационной среды предприятие должно выделить наиболее важные, то есть установить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

1) число и характер критических точек для разных предприятий различно;

2) анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде предприятие сосредотачивается на элементах рабочей среды, в длительном периоде - появляется возможность исследовать общую среду;

3) необходимость определения специфики элемента, его уникального характера.

Как показывает первый фактор, у каждого предприятия есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров предприятия, характера его деятельности, выбранных им целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры предприятия неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды. С одной стороны, крупное предприятие имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшое. Поэтому ряд элементов внешней среды крупному предприятию представляются менее значимыми чем мелкому. С другой стороны, крупные предприятия менее подвижны и гибки, чем небольшие. Поэтому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные предприятия по сравнению с мелкими могут расширить анализ внешней среды, так как имеют серьезный экономический потенциал. Этот фактор отражен в таблице 1.

Таблица 1

Значение анализа элементов организационной среды для предприятий различных размеров

Размер предприятия	Степень значимости уровней в коротком периоде
	высокая	средняя	низкая
Очень большая (мультинациональ- ная компания)	Внутренняя Рабочая Общая	-	-
Большая (национальный гигант)	Внутренняя Рабочая Общая	-	-
Средняя	Внутренняя Рабочая	Общая	-
Маленькая	Внутренняя Рабочая	-	Общая
Очень маленькая	Внутренняя Рабочая	-	Общая

Характер деятельности предприятия также влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек. В таблице 2 показано, как реагируют предприятия различного профиля на одни и те же факторы внешней среды.

Таблица 2

Значение факторов внешней среды для предприятий с различными

производственными профилями

Факторы внешней среды	Значение фактора для определения стратегических позиций
	Крупный производитель телефонного оборудования	Крупная нефтяная компания
Величина государственных капиталовложений	Очень высокое	Высокое
Технологические изменения	Очень высокое	Ниже среднего
Социальные изменения	Высокое (навыки телефонного общения	Высокое (наличие личных автомобилей)
Загрязнение окружающей среды	Низкое	Высокое

Цели деятельности предприятия определяют специфику критических точек организационной среды. Если направление деятельности предприятия развитие, то нужно знать положение дел в отрасли, конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений и пр. Если же предприятие стремиться к выживанию за счет отказа от выпуска от неконкурентноспо-

собных товаров, то следует лучше ознакомиться с юридическими аспектами проблемы, формами регулирования отношений с наемными работниками и т.п.

Исторический период по-своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов предприятия. В течение прошлого и первой половины нынешнего века предприятия работали в условиях стабильности. Изменения внешней среды не представлялись важными для предприятия. Поэтому они действовали как закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. В последние десятилетия предприятия вынуждены сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам

деятельности. Современные рынки перенасыщены товарами, острая конкуренция, быстрое обновление товарных рынков и связанных с ним технологические изменения, приобретение бизнесом международного характера. Особое значение приобретает социально-политическая динамика. Современные экономические организации - это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

Для украинских предприятий проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия трех глобальных факторов:

- политического - нет устойчивой, эффективно действующей структуры власти;

- социального - резкое расслоение населения по уровням доходов. Создание рынка для богатых и рынка для бедных;

- экономического - спад в экономике ухудшил перспективы роста предприятий.

Государство

Государство

Клиенты

Поставщики

Предприятие

Клиенты

Поставщики

Предприятие

Конкуренты

Контактные аудитории

Контактные аудитории

Централизовано управляемая экономика Рыночная экономика

экономика

Рис. 13. Разновидности рабочей среды предприятия.

В период переходной экономики возрастает значение рабочей среды. В централизованно управляемой экономике связи в рабочей среде предприятия осуществлялись при активном участии государства. Фактор конкуренции практически отсутствовал. Влияние контактных аудиторий было очень мало (рис. 13). Рабочая среда рыночной экономики гораздо сложнее и

требует от предприятия больших усилий по ее анализу.

ФОРМИРОВАНИЕ БАЗЫ ДАННЫХ О СРЕДЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Когда определены наиболее значимые факторы среды предприятия, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Способы формирования базы данных о критических точках:

* сканирование среды (поиск уже сформированной информации, существующей в ретроспективе);

* мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

* прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Отслеживание информации осуществляется в рамках трех главных типов систем получения информации.

1. Иррегулярные системы. Хорошо действуют в условиях продолжающегося кризиса среды. Фокусируются в прошлое, чтобы события, подобные данным. Применимы для краткосрочной реакции на кризис в предприятии.

2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен периодический обзор событий (чаще ежегодный). Преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему. Результаты исследований применяются при принятии рабочих решений.

3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды предприятия. Ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничивается нехваткой средств.

Прежде чем приступить к поиску информации предприятие должно:

- определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. Примерный перечень вопросов для характеристики внутренней среды:

ПРОИЗВОДСТВО: размеры и мощности (тип оборудования, производительность);

МАРКЕТИНГ: номенклатура продукции (доля рынка, реклама, организация продаж);

ФИНАНСЫ: активы (накопления, доходность, источники денежных поступлений).

- определить источники информации о среде предприятия. Они могут иметь разнообразный характер, но нужно иметь в виду, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников (рис. 14).

Сбором информации занимается служба плановиков под контролем и координацией высшего менеджмента. Кроме того, высший менеджмент самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью входа в различные информационные каналы.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Личный опыт

Журналы и газеты

Деловые отчеты

Книги

Совещания

Конференции Личный опыт

Коллеги Деловые отчеты

Работники фирмы Конференции

Комитеты

Работники фирмы

Докладные записки

Внешние участники

Рис. 14. Источники информации для процесса планирования

- оценить информацию. Заключительный этап анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Основная цель оценки информации - выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность предприятия.

2. Определение направления движения. Видение, миссия и цели предприятия.

После завершения анализа внутренней и внешней среды определяются основные ориентиры деятельности предприятия. Совокупность ориентиров деятельности предприятия делится на три основных типа:

* идеалы - ориентиры, которые не рассчитывается достичь в обозримом периоде, но допускается приближение к ним;

* цели - наиболее общие ориентиры деятельности в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме;

* задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования предприятие намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

К идеалам предприятия можно отнести его видение - руководящую философию бизнеса, обоснование существования предприятия. То есть видение - это идеальная картина будущего, достижимая при самых благоприятных условиях.

Несколько примеров видения.

А. Видение фирмы "Мерк", специализирующейся в сфере здравоохранения: "Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели".

Б. Очень просто сформулировано видение компании Диснея "Делать людей счастливыми".

Возрастающее значение видения определяется следующими факторами:

- видение хорошее средство мотивации работников, помогает объединять деятельность людей в едином направлении;

- видение создает чувство перспективы в деятельности предприятия, обеспечивает приемственность целей. Создает импульс для постоянного прогресса.

Как и видение, миссия дает общее направление деятельности предприятия, но является более конкретным ориентиром. У нее есть период времени, по истечении которого она должна быть выполнена (чаще всего пять лет). Таким образом, миссия - это цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, так как включает внутренние и внешние ориентиры деятельности предприятия.

Факторы, определяющие значение миссии:

- миссия является базисом, точкой опоры плановых решений предприятия, для дальнейшего определения его целей и задач;

- миссия создает уверенность, что преследуются непротиворечивые и сравнимые цели;

- миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

- миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников (акционеров и т.д.).

Содержательные пункты миссии отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретного предприятия. Иногда миссия выражается очень кратко, одним предложением, например острие деятельности фирмы "Пепси-кола" выражено в миссии: "Превзойти Коку!".

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Важность определения целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом для процесса менеджмента в целом (планирования, организации, мотивации, контроля);

- определяют способы повышения эффективности организации;

- лежат в основе принятия любого делового решения;

- служат руководством для формирования плановых показателей.

Цели предприятия делятся на:

1) неэкономические, к которым относятся социальные, например улучшение условий труда;

2) экономические, выраженные в показателях хозяйственной деятельности. Они, в свою очередь делятся на количественные и качественные.

Пример количественной цели - увеличение доли рынка до 10%. Пример качественной цели - достижение предприятием технологического превосходства в отрасли.

Выделяется восемь ключевых пространств, в которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Определение конкурентной позиции.

2. Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса.

3. Производительность.

4. Ресурсы. Определение потребности в них.

5. Доходность. Указывается количественный уровень прибыли.

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента.

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Отражение способов мотивации работников предприятия.

8. Социальная ответственность. Понимается как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Многолетняя научная дискуссия и опросы показали, что наиболее значимыми являются финансовые цели (прибыль, показатели доходности).

После определения цели исследуют на предмет качества по следующим критериям:

- максимально возможная конкретность целей;

- расчет на приемлемый уровень усилий работников достижении цели;

- гибкость целей и наличие пространства для их корректировки;

- измеримость целей;

- сопоставимость целей из различных ключевых пространств и уровней внутренней организации предприятия.

3. Стратегический анализ.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план предприятия.

К инструментам стратегического анализа относятся:

* формальные модели и количественные методы; * самостоятельный творческий анализ.

Формальные методы в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означает отказ от них, а лишь более осторожное применение, с учетом конкретных обстоятельств. Стратегический анализ делится на два основных этапа:

1) сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего предприятия, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, приступают к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

АНАЛИЗ РАЗРЫВА

Простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить есть ли разрыв между целями предприятия и его возможностями и как его "заполнить"(рис. 15).

Основной интерес

предприятия ¦

¦ стратегический

¦ план

¦ разрыв

¦

¦ возможности

¦ предприятия

¦

-------------------¦------------------¦-----------------

сегодня через 3 года через 5 лет

Рис. 15. Схема анализа разрыва

Применение анализа разрыва означает:

- определение основного интереса предприятия (например, увеличение объема продаж);

- выяснение реальных возможностей предприятия;

- определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих интересу предприятия;

- установление разницы между показателями плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия;

- разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применений анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Следующие методы стратегического анализа применяются для определения возможных вариантов стратегического плана (альтернатив).

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ИЗДЕРЖЕК И КРИВАЯ ОПЫТА

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что при удваивании объема производства затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 16).

Затраты, тыс.грн.

¦

¦

100¦---------|

¦ |

80 ¦---------|----------|

¦ | |

60 ¦---------|----------|----------|

¦ | | |

40 ¦---------|----------|----------|----------|

¦ | | | |

20¦---------|----------|----------|----------|----------|

¦ | | | | |

0 ----------¦----------¦----------¦----------¦----------¦--------

0 25 50 100 200 Объем производства, тыс. штук

Рис. 16. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

- преимущества в технологии, связанные с расширением производства;

- обучение на опыте эффективным способам организации производства;

- эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии предприятия должно стать завоевание наибольшей доли рынка, что оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков. Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

Недостатком модели является учет только одной из внутренних проблем и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребителям).

АНАЛИЗ ДИНАМИКИ РЫНКА, МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько этапов (рис. 17), каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

* рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

* стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

* стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

• стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Но нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла, так как очень часто жизнь товара не укладывается в рамки известной модели.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности предприятия. Представленные далее модели имеют комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды предприятия.

Объем продаж, прибыль

¦

¦ сбыт

¦

¦

¦ прибыль

¦

¦--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

¦

¦

¦ Время

------------------------¦--------------------------¦---------------------------¦------------------------

Рождение Рост Зрелость Упадок Время

Рис. 17. Модель жизненного цикла

МОДЕЛЬ "ПРОДУК-РЫНОК"

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и продуктов (рис. 18).

Продукт рынок	существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Низкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Рис. 18. Матрица "рынок-продукт"

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт". Модель используется для:

1) определения вероятности успешной деятельности;

2) выбора между различными видами деятельности, в том числе при формировании портфеля ценных бумаг предприятия (инвестирования).

4. Конкурентный анализ.

Анализ конкурентной позиции предприятия является особой отраслью стратегического анализа. Он включает два основных этапа:

- определение главных конкурентных сил в отрасли;

- формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Лидером разработки конкурентного анализа признан профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Доля рынка, уровень прибыли определяются тем, насколько эффективно предприятие противодействует конкурентным силам (рис. 20).

Новые конкуренты

Поставщики

Клиенты

Конкуренция в отрасли

Интенсивность конкуренции

Товары-заменители

Рис. 20. Пять сил конкуренции

1. Барьеры для предупреждения появления новых конкурентов в отрасли:

- удержание издержек на уровне, недоступном новым конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг (уникальность товара);

- потребность в капитале;

- издержки переориентации;

- необходимость создания новой системы каналов распределения;

- политика государства, не способствующая проникновению на рынок (установление высоких таможенных пошлин, отсутствие субсидий).

2. Препятствиями на пути товаров-заменителей могут стать:

- проведение ценовой конкуренции;

- рекламные атаки на потребителей;

- разработка и производство новых, привлекательных продуктов;

- улучшение качества обслуживания при продаже товара.

3. Одним из способов уменьшения давления внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает предприятие.

4. Предприятие конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Сильные поставщики могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется:

- наличием крупных компаний-поставщиков;

- отсутствием заменителей поставляемых товаров;

- ситуация, когда отрасль один из неглавных заказчиков;

- решающим значением поставляемых товаров среди необходимых экономических ресурсов;

- способность присоединить предприятие-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя выражается:

- в давлении на цены в целях их снижения; - в требованиях более высокого качества;

- в требованиях лучшего обслуживания; - в сталкивании внутриотраслевых конкурентов

Сила покупателя зависит от:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей; степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей;

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках (стратегия снижения издержек) создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Дифференциация означает создание продукта или услуги с уникальными свойствами, закрепленные торговой маркой.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих навыков.

5. Формулирование стратегии предприятия.

Формулирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Хотя уже в процессе стратегического анализа руководство предприятия склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии, наиболее соответствующего условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности предприятия.

Процесс формулирования стратегии состоит из трех этапов:

1) формулирование общей стратегии предприятия;

2) формулирование конкурентной стратегии;

3) формулирование функциональных стратегий предприятия.

Общая стратегия формулируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

отбор и разворот основных элементов общей стратегии предприятия;

установление роли подразделений при осуществлении стратегии и определение способов распределения ресурсов между ними.

Из всех существующих вариантов общих стратегий выделим три базовые типа стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях среды.

Стратегия стабильности (ограниченного роста) - сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменения условий, что снижает риск. Обычно используется крупными предприятиями, доминирующими на рынке.

Стратегия роста - увеличение предприятия, часто через проникновение и захват новых рынков. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. К разновидностям стратегий роста относятся вертикальная и горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1) поглощение конкурирующих предприятий путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2) слияния - объединения на равноправных началах в рамках единой организации;

3) совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта. Большое количество совместных предприятий в Украине действует по принципу: иностранный капитал + украинские естественные ресурсы

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Следует выделить ее разновидности:

Стратегия разворота - используется в случаях, когда предприятие еще не достигло критической точки неэффективности деятельности. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.

Стратегия отделения - компания отказывается от неэффективного вида деятельности. Возможно продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающее предприятие.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение предприятия, распродажа его активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения.

Комбинированные стратегии - любое сочетание рассмотренных типов общих стратегий (характерны для крупных предприятий, функционирующих в нескольких отраслях).

Общая стратегия предприятия еще называется портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля предприятия.

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Может быть общей стратегией, если предприятие занято только одним видом деятельности. Если предприятие включает несколько стратегических подразделений, то каждое из них разрабатывает собственную конкурентную стратегию. Варианты конкурентных стратегий охарактеризованы в предыдущем вопросе (снижения издержек, дифференциации, фокусирования).

Функциональные стратегии разрабатываются для каждого функционального пространства. Они включают следующие элементы:

- стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) - обобщает основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынка;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых, размещении оборудования, элементах производственного процесса. Основные аспекты производственной стратегии являются контроль издержек и повышение эффективности производственных операций;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, ценовой политики и т.д.);

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

- стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала и т.п.

Стратегия выживания современных украинских (государственных и приватизированных) предприятий - это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегия выживания включает в себя: организационный, рыночный, финансовый, производственный, кадровый компоненты.

Варианты организационного компонента стратегии выживания:

1) вхождение в вертикальные структуры (корпоративные группы);

2) создание горизонтальных объединений (акционерных обществ);

3) паразитирование на государственной собственности;

4) приватизация с целью сохранения и укрепления контроля над предприятием;

В рамках рыночной компонента (стратегии сбыта) предприятия проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надежности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т.д.

Финансовая стратегия включает оказание давления на правительство при формировании финансовых ресурсов и принятие собственных усилий по упрочению финансового положения.

Производственный компонент стратегии выживания нацелен на поддержание технического уровня производства.

Кадровый компонент стратегии выживания предполагает сохранение ядра трудового коллектива. В целом в рамках стратегии выживания характерен переход от пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного характера деловой среды предприятия и способов хозяйственного поведения.

ОГРАНИЧЕНИЯ В ФОРМУЛИРОВАНИИ СТРАТЕГИЙ

При формулировании каждой из разновидностей стратегий предприятие сталкивается с такими объективными ограничениями:

уровень наличных финансовых ресурсов. Потребность в заеме снижает диапазон выбора стратегии;

размер приемлемого риска. Готовность только на минимальный риск снижает диапазон выбора стратегии;

потенциальные навыки и способности предприятия. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия;

отношения в рамках рабочих связей предприятия. Задержки со стороны поставщиков снижают возможность реализации стратегии;

противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил (ценовые войны конкурентов).

Когда стратегия сформулирована, предприятие определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности предприятия. Затем разрабатываются правила и процедуры действий для реализации стратегии.

Конечный стратегический план предприятия включает:

* видение, миссию и общие цели;

* стратегии предприятия: общую, конкурентную, функциональные;

* политику действий предприятия;