9.4 Ситуационные модели эффективного руководства

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью яви­лась доказательством того, что во всех случаях действуют дополнительные фак­торы (один или более). Чтобы найти эти факторы, исследователи стали обра­щать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационные модели: модель руководства Фидлера, подходМитчелаиХауса «путь-цель», теорияжизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем Врума-Иетона.

Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителями и членами коллектива.

2. Структуризация задачи (работы).

3. Должностные полномочия.

Для оценки личных качеств руководителя применяется критерий наи­менее предпочтительного коллеги (НПК).

Высокий НПК отражает отношения с коллегами, которые строятся на личной основе и взаимопомощи. Низкий НПК определяет отношения, когда руководители сосредотачивают свое внимание на задаче. При этом они беспокоятся прежде всего о производстве. В рамках рассматривае­мой модели критериями оценки факторов, влияющих на поведение руко­водителя, служат: хорошие и плохие отношения, уровень структуриза­ции задачи (структурирована, не структурирована) и должностные пол­номочия (большие и малые). Схема изменения стилей эффективного ру­ководства в зависимости от ситуации, определяемой сочетанием трех указанных выше факторов, приведена на рис. 9.3.

229

Рис 9 3 Ситуационная модель Фидлера

Сочетание оценок трех приведенных факторов могут дать 8 потенци­альных стилей руководства

1. Руководитель, ориентированный на работу (задачу), или НПК с низким рейтингом Наиболее эффективными являются ситуации 1,2, 3, 8

2. Руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или высо­ кий НПК Такие руководители лучше работают в ситуациях 4, 5, 6

3. Ситуация 7 одинаково хороша для обоих типов поведения руководителя

Филлер в своей модели заложил основу для будущего признания и раз­вития ситуационного подхода Ситуационный подход по Фидлеру является прекрасным средством подчеркнуть важность взаимодействия руководите­ля, исполнителей и ситуации Стили руководства, ориентированные на чело­веческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях

Подход «путь - цель» Митчела и Хауса связан с разработкой модели, во многом аналогичной модели Фидлера, и имеет много общего с теорией ожида­ния при мотивации сотрудников Термин «путь - цель» относится к теории ожи­дания и определяет основное содержание рассматриваемого подхода усилие по­рождает производительность, производительность при-водит к результатам (воз­награждению за усилия с учетом результата) и ощущение вознаграждения в гла­зах подчиненного определяет изменения его усилий Авторы модели пытались дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность

Согласно подходу Митчела и Хауса руководитель побуждает подчиненных к достижению целей, оказывая воздействия на этом пути Руководитель может повлиять на подчиненных, увеличив личную выгоду от достижения подчинен­ными цели заданной работы По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть

• разъяснение того, что ожидается от подчиненного,

• оказание им поддержки, посредничество и устранение помех,

• направление усилия подчиненных на достижение целей,

• формирование у подчиненных потребностей, находящихся в компе­ тенции руководителя, которые он может удовлетворить,

• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута При реализации подхода (модели) «цель - путь» эффективными стиля­ ми руководства могут быть

1. Стиль поддержки - аналогичен стилю руководителя, ориентированного на человеческие отношения

2. Стиль, поощряющий участие (сильный акцент на консультации) Руково­ дитель делится с подчиненными имеющейся информацией и использует их идеи и предложения для принятия решения

231

3. Стиль, ориентированный на достижения Руководитель стремится до­ биться высокой производительности путем постановки перед сотруд­ никами высокой цели, ожидая, что они будут работать в полную силу своих возможностей, и вселяя в них уверенность, что они смогут до­ биться этой цели

4. Инструментальный стиль - аналогичен стилю руководителя, ориентиро­ ванного на работу.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, требований и воздействий внешней среды

При выборе стиля руководства необходимо придерживаться следующих рекомендаций

1. Стиль поддержки будет самым подходящим, если у подчиненных наблю­ дается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежно­ сти Он является более подходящим, когда задачи уже структурированы. Этот стиль будет также уместен, если задание не в полной мере удовлет­ воряет подчиненных

2. Стиль, ориентированный на достижение, целесообразно применять в ситуациях, когда подчиненные сотрудники стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что способны достичь его.

3. Стиль, поощряющий участие в принятии решений, следует выбирать с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду В про­ тивном случае следует применять инструментальный стиль.

4)Инструментальный стиль уместен, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении. Этот стиль будет так-же предпочтителен в ситуациях, когда характер задачи не впол­не однозначен.

Теория жизненного цикла (Поль Херси, Кен Бланшар) отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зре­лости подчиненных. Зрелость отдельных исполнителей или групп опре­деляется как их способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость определяет руководитель при оценке исполнителей. При этом руководи­тель на основании субъективной оценки определяет сравнительную зре­лость конкретного исполнителя или группы.

В рамках теории предложены четыре стиля. S1 - Давать указания; S2 - Продавать; S3 - Участвовать; S4 - Делегировать.

Ситуационная модель Херси и Бланшара приведена на рис. 9.4.

232

Рис 9 4 Ситуационная модель Херси и Бланшара

Краткая характеристика и рекомендации применения стилей

1. Стиль S1 требует от руководителя большой ориентации на задачу и ма­ лой - на отношения Годится для исполнителей с малым уровнем зре­ лости (Ml)

2. Стиль S2 в равной степени ориентирован на задачу и на отношения Ис­ полнители хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают умеренным уровнем зрелости (М2)

233

3. Стиль S3 учитывает умеренно высокую зрелость исполнителей (МЗ). Исполнители умеют работать (выполнять порученную работу), но не хо­ тят отвечать за нее

4. Стиль S4 характерен для ситуации с высокой зрелостью исполнителей (М4) и требует минимального участия руководителя. Подчиненные уме­ ют работать и хотят отвечать за выполняемую работу.

Модель принятия решений руководством Врума-Йетона концентри­рует внимание руководителя на процессе принятия решений. Модель Вру­ма-Йетона, несмотря на отличия от трех других ситуационных моделей (в центре ее не влияние на поведение подчиненных, а принятие решения руко­водителем с учетом их ожидаемого поведения), аналогична по своей сути им, так как подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Модель предусматривает, что оптимальность сти­ля зависит от конкретной ситуации.

Имеется пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем с учетом разрешенной им степени участия подчиненных в принятии решения.

AI - Руководитель сам решает проблему или принимает решение, исполь­зуя имеющуюся у него на данный момент информацию. АИ - Руководитель получает необходимую информацию от своих подчи­ненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, руково­дитель может сказать или не сказать подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений ограничена представлением необхо­димой информации, но не поиском или оценкой альтернативных решений. CI - Руководитель излагает проблему своим подчиненным индивидуально (тем, кого она касается) и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчи­ненных вместе (в одну группу). После чего руководитель самостоятельно прини­мает решение, которое учитывает или не учитывает мнение подчиненных. СП - Руководитель излагает проблему группе подчиненных, коллектив вы­слушивает все идеи и предложения членов группы. Руководитель прини­мает решение с учетом или без учета высказанных идей и предложений. GI - Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе они находят и оценивают решение, пытаясь достигнуть консенсуса при вы­боре варианта. Роль руководителя схожа с ролью председателя. Руково­дитель не пытается навязать свое решение и старается принять решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континиум, начиная с автократического стиля принятия решения (AI и АИ), затем идет консультативный стиль (CI и СП) и завер­шается ряд стилей полным участием подчиненных в принятии решений (GI). При­менение конкретного стиля зависит от характеристик ситуации и проблемы

234

В рамках предложенной модели Врум и Йетон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель» при принятии решения, и модель процесса принятия самого решения («дерево решения»).

Критериями оценки учета возможного поведения подчиненных при принятии решения руководителем являются:

1. качество решения,

2. наличие достаточной информации или опыта у руководителя для приня­ тия качественного решения;

3. степень структуризации проблемы;

4. значение согласия подчиненных с целями организации и их причастнос­ ти для эффективного выполнения решения;

5. определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что автокра­ тическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

6. степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7. степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе аль­ тернативы.

Модель принятия решения руководителем Врума-Йетона («дерево ре­шения») приведена на рис. 9.5.