8.5 Специфика и опыт внедрения интегральной организа­ции инновационного процесса в фирмах сша и Японии

Внедрение интегральной организации работ предполагает наряду с фор­мированием подразделения, занимающегося созданием новой продукции (отделение или отдел разработки нового продукта, проектно-целевые груп­пы), разработку процедур контроля за ходом инновационного процесса, а также новое определение ролей и функций участников целевой проектной группы (комплексной бригады).

Опыт деятельности комплексных бригад фирм США и Японии показы­вает, что организация эффективного сотрудничества специалистов и руко­водителей в рамках многопрофильной комплексной бригады (проектной целевой группы) представляет весьма сложную задачу.

Основой обеспечения успешной деятельности такой группы может служить организация и реализация ее работы как коллективного рабочего органа фирмы по созданию и внедрению конкретной инновации (проек-

Переход к интегральной организации нельзя совершить быстро. Для это­го руководству фирмы приходится изменять свой стиль управления и брать на себя дополнительные серьезные обязательства по стимулированию необходи­мых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе (сме­шанному временному подразделению разработки нового продукта) система вознаграждения должна в большей мере быть ориентирована на достижение общих результатов группы в целом: на реализацию проекта в срок при удов­летворении всем заданным требованиям соответствующих функциональных подразделений и с соблюдением всех прочих ограничений технических усло­вий. При хорошо выполненной работе вознаграждение дается всему временному коллективу. Новая система вознаграждения ориентирует специа­листов и руководителей на изменение своих целей ради оптимизации создава­емого нововведения и достижения успеха проекта в целом.

Американские корпорации при формировании смешанных целевых групп обычно опираются на систему организации работ. Японские корпорации делают больший акцент на личностной стороне процесса разработки новых продуктов, и их успех в большей мере зависит от мотивации членов проект­ных групп (называемых также комплексными бригадами). В то же время япон­ские фирмы широко используют комплексный подход к инновационной

216

деятельности, их служба разработки новых продуктов обычно охватывает всю сферу инновационного процесса в деятельности фирмы.

При формировании целевых проектных групп (смешанных или комплексных бригад) эксперты рекомендуют в их состав включать определенную категорию участников: исследователи, разработчики, эксперты-консультанты, спон­соры, руководители (входящие в состав группы), руководители фирмы и админист­ративный состав, контролирующий и обеспечивающий инновационный процесс.

Исследователи участвуют в работе групп (бригад) на начальном этапе реализации проекта. Их задача состоит в определении новых подходов к со­зданию новых продуктов или использовании уже имеющихся (либо разраба­тываемых) технологий. При выполнении своей работы исследователи свобод­ны в выборе, в то время как другие участники инновационного процесса дол­жны учитывать множество ограничений (по затратам, срокам, качеству и др.).

Разработчики играют в инновационном процессе решающую роль, так как именно они превращают идеи в товар. Для успешного выполнения постав­ленных задач разработчики обязаны наладить сотрудничество с исследователя­ми и экспертами-консультантами. Для этого необходимо привлекать разработ­чиков к исследованиям и полезно иметь среди исследователей специалистов, пользующихся авторитетом среди разработчиков. Одним из ключевых факто­ров достижения успеха инновационного проекта является эффективное управ­ление общением и обменом информацией между исследователями и разработ­чиками, а также между разработчиками и экспертами-консультантами.

Эксперты-консультанты включаются в состав групп (бригад) на вре­менной основе из числа штатных специалистов фирмы по организации произ­водства, маркетингу, сбыту, финансовым и другим вопросам. Привлечение экспертов-консультантов к активному участию в инновационном процессе резко повышает шансы проекта на успех.

Спонсор играет ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и проектной группой (бригадой). Он способствует вов­лечению в инновационный процесс необходимых руководителей подразделе­ний и защищает проект от неоправданных нападок силой своего авторитета. Спонсор обеспечивает поддержку членам проектной группы при возникнове­нии конфликтов и обеспечивает устойчивость интегральной организации ин­новационного процесса в целом. Спонсор непосредственно проектом не руководит, но его поддержка может стать решающей.

Обязанности спонсора, как правило, выполняет сотрудник фирмы, но им мо­жет быть и специалист со стороны, авторитет и организаторские способности кото­рого позволяют ему защищать проектную группу от нападок других служб фирмы.

Руководители, входящие в состав проектной группы (бригады), осу­ществляют непосредственное управление инновационным процессом. Они

217

несут ответственность за организацию работы проектной группы и назнача­ются из числа сотрудников, обладающих необходимыми техническими зна­ниями и организаторскими способностями. Продолжительность времени при­нятия решений в рамках проектной группы прямо пропорциональна коли­честву включаемых в ее состав руководителей. Чем больше руководителей, тем больше риск возникновения конфликтов в повседневном управлении де­ятельностью проектной группы (смешанной бригады).

Высшие руководители определяют вопросы стратегического управле­ния: распределение ресурсов, формулирование целей фирмы, определение задач подразделениям и т.д. Применительно к работе проектных групп глав­ное внимание высшие руководители уделяют обеспечению соответствия целей создания новой продукции поставленным ранее задачам и действую­щим на фирме требованиям и нормам, предъявляемым к качеству, доку­ментации и т д., а также взаимодействию группы (бригады) с другими под­разделениями в рамках реализации инновационного процесса. Высшие ру­ководители могут компетентно оценить значение создаваемого продукта для фирмы с учетом сравнения его с другими продуктами своей фирмы и фирм-конкурентов. Деятельность высших руководителей в составе проектной груп­пы (бригады) очень важна и полезна. Однако участие в работе одновремен­но большого количества (более двух) руководителей практически нейтрали­зует преимущества интегральной организации инновационного процесса.

Административный персонал выполняет определенные администра­тивные и контрольные функции по реализации инновационного процесса. Непосредственно на результаты проекта административный персонал не влияет, но его действия могут отрицательно повлиять на создание дело­вой и творческой атмосферы в группе (бригаде). Присутствие административного персонала неизбежно. Поэтому полезно изолировать разработчиков и исследователей от административного персонала за счет обеспечения административных дел руководителями, входящими в состав группы (бригады).

Особенности организационной структуры фирмы при интегральной организации инновационного процесса связаны с необходимостью создания нескольких проектных групп или смешанных комплексных бригад для быст­рого создания группы высококачественных продуктов. В этом случае возмож­ны альтернативные варианты организационных решений, каждое из которых имеет свои достоинства и недостатки:

1. Включение целевых проектных групп (смешанных бригад) в существую­ щую структуру фирмы.

2. Создание отделения новых продуктов.

3 Создание нескольких отделов новых продуктов.

218

Деятельность проектной группы (бригады) в существующей структуре обес­печивает определенную гибкость при создании нововведения без серьезной ре­организации управления, но такая форма работ не способствует налаживанию деловых контактов и установлению атмосферы сотрудничества между группой и подразделениями фирмы. Проектные группы или бригады оказываются слиш­ком малыми, чтобы противостоять инерции остальных подразделений фирмы и обеспечить благожелательную атмосферу во взаимоотношениях с ними. Одна­ко такая организация работ используется даже в крупных фирмах.

Создание единого отделения, обеспечивающего создание новых продуктов для всей фирмы, способствует объединению усилий отдельных групп разработ­чиков, приводит к усилению их общего потенциала и облегчает внедрение но­вых форм управления инновационным процессом. Однако первоначальный эффект быстро угасает, отношения нового отделения с другим подразделения­ми приобретают конфликтный характер, и в большинстве случаев такие отделе­ния ликвидируются или превращаются в обычные отделения фирмы. Избежать этого можно, если специализированное на разработке новой продукции отделе­ние будет иметь размеры (подкрепленные соответствующим объемом работ), достаточные для реализации собственной стратегии, так как она рано или по­здно вступит в противоречие со стратегией остальной части фирмы.

При выборе конкретной альтернативы для реализации инновационного про­цесса необходимо исходить из объективной оценки масштаба этой деятельности.

Отделы новых продуктов могут эффективно использовать интегральную организацию инновационного процесса, но они не проводят исследований (фундаментальных и прикладных). Поэтому новые идеи часто зарождаются в других (исследовательских) подразделениях фирмы, специалисты которых временно прикомандировываются к соответствующему отделу путем вклю­чения в целевые проектные группы или смешанные бригады. Временная совместная работа способствует установлению сотрудничества между исследователями и разработчиками. Аналогично участвуют в создаваемых отделах, проектных группах или комплексных бригадах и другие участ­ники инновационных проектов (эксперты-консультанты, спонсоры, руко­водители и др.).

219