8.3 Основные формы организации инновационного процесса

Реализация инновационного процесса может быть организована по одному из трех известных методов: последовательная форма организации работ: параллельная форма организации работ, интегральная форма орга-низацииработ.

Последовательную форму организации работ часто называют традици­онной, так как она, во-первых, не зависит от степени интеграции научно-техни­ческой, производственной и сбытовой деятельности в рамках предприятия или предприятий, а во-вгорых, имеет более давнюю историю своего возникнове

211

ния. Инновационный процесс при последовательной организации реализуется поэтапно в строгой очередности различными функциональными подразделе­ниями предприятия. Последовательность видов и этапов работ определяется технологией НИОКР (разработка технического задания, системная и схемотех­ническая проработка, конструкторские и технологические работы по созданию нового продукта, изготовление прототипа или опытного образца, его испыта­ния на соответствие заданным требованиям, отработка документации для серийного производства, разработка сдаточной и эксплуатационной документа­ции), организации промышленного производства и сбыта.

Проведение работ на каждом этапе регламентируется конкретным зада­нием и приемкой результатов на соответствие выданному заданию. При завершении каждого этапа и передаче работ в следующее подразделение име­ется возможность принятия решения руководством предприятия о продол­жении дальнейших работ или их прекращении. Последовательная организа­ция работ имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинства последовательной организации работ:

1. финансовый риск, связанный с инновационным процессом, может быть ог­ раничен, так как на каждом его этапе проводится оценка полученного резуль­ тата и могут быть внесены коррективы, вплоть до полной остановки работ;

2. упрощается контроль хода работ, которые на каждом этапе относятся к одному виду деятельности и проводятся в конкретном подразделении.

Недостатки последовательной организации работ:

• усложняется внесение улучшений и устранения дефектов в части работ, по которым этапы уже завершены. Стоимость этих изменений суще­ ственно возрастает в зависимости от этапа, на которых они обнаружены;

• увеличиваются сроки создания нового продукта (на время рассмот­ рения результата и принятия решения руководством о продолжении последующих работ на каждом этапе);

• успех инновационного процесса зависит от качества и эффективно­ сти взаимодействия (связей) между участвующими подразделения­ ми, которые затруднены при последовательной организации работ;

• процедурные моменты, связанные с замечаниями на различных этапах, выполняются различными подразделениями по отдельным заданиям, которые приводят к дополнительным издержкам (затра­ там) для их согласования (устранения).

Параллельная форма организации инновационного процесса предус­матривает начало работы в очередном подразделении (по технологическому цик­лу) до завершения в предыдущем. Допускается также проведение работ по смеж­ным этапам в различных подразделениях одновременно. При этом оценка ра­бот каждого этапа и принятие решений по продолжению или прекращению

212

дальнейших работ проводится после завершения соответствующего этапа. По сравнению с последовательной формой такая организация позволяет сократить общую продолжительность инновационного процесса, но увеличи­вает риск дополнительных затрат в случае отрицательного решения о продол­жении дальнейших работ. Предприятие несет убытки за счет выполненного эта­па, а также за уже начатый очередной этап. Параллельная форма организации инновационного процесса идентична последовательной за исключением разли­чий, связанных с сокращением сроков выполнения работ, которые при небла­гоприятных условиях могут повлечь дополнительные затраты.

Интегральная форма организации инновационного процесса предус­матривает совмещение во времени практически всех видов работ, связанных с созданием нового продукта. Эта форма организации работ известна как ме­тод совместной разработки или совместного конструирования. Ее также на­зывают методом параллельного проектирования. Для реализации такой фор­мы организации создается комплексная бригада (группа), состоящая из конк­ретных специалистов, необходимых для выполнения определенного комплек­са работ. Интегральная организация работ аналогична проектной организаци­онной структуре, хорошо зарекомендовавшей себя в военно-промышленном комплексе при выполнении больших и малых проектов. Инновационный про­цесс в этом случае перестает быть последовательностью видов работ, выпол­няемых в разных подразделениях предприятия, и превращается в комплекс­ный проект, работы по которому осуществляются под единым руководством и по единому плану решения конкретной проблемы. При этом может быть в полной мере использован потенциал всех разработчиков проекта, объ­единенных в целевую проектную группу.

По оценкам экспертов применение интегральной организации инноваци­онного процесса сокращает длительность проведения НИОКР на 30-50 %, зна­чительно уменьшает число вносимых в проект изменений при его реализации и сокращает время выхода нового продукта на рынок. Проектная организация работ позволяет создать в рамках предприятия внутренний микроклимат, спо­собствующий росту творческой инициативы и производительности труда.