7.2. Информационное обеспечение управления финансовой деятельностью предприятия

1. Управленческий учет как механизм финансового менеджмента.

2. Внедрение центров финансовою учета.

3. Бюджетирование и формирование финансовой структуры предприятия.

7.2.1 Управленческий учет как инструмент финансового менеджмента

Информационное обеспечение предназначено для представления уп­равленческому персоналу информации оперативного и финансового уче­та, необходимой для анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Информационное обеспечение реализуется посредством системы управленческого учета, которая выступает как один из базовых инстру­ментов финансового менеджмента. С развитием технических средств информационного обеспечения управленческой деятельности (компью­терные сети, телекоммуникации) стало возможным формировать базы дан­ных внутрифирменной информации, а также получать ее незамедлитель­но в необходимом объеме и форме для оперативного управления. Осо­бенно важно своевременное получение необходимой оперативной инфор­мации для эффективного управления деятельностью корпораций, действу­ющих на международных рынках, отличительной особенностью которых является масштаб и интернациональный характер хозяйственной деятель­ности, сложность и высокий технический уровень современного произ­водства, его специализация и кооперация. Трудности организации инфор­мационного обеспечения таких корпораций обусловлены также необходи­мостью ведения двойного финансового учета в дочерних компаниях (для местных налоговых органов и материнской компании) из-за различных

190

стандартов учета и отчетности, связанных с особенностями националь­ного законодательства в разных странах.

Управленческий учет является важным видом деятельности в систе­ме управления, он тесно связан с другими функциями управления и включает четыре вида учета и отчетности: бухгалтерский, оперативный, финансовый и статистический. Каждый из этих видов учета и отчетности выполняет свои специфические функции и имеет определенные формы.

Бухгалтерский учет традиционно представляет глобальную информа­ционную систему о результатах текущей хозяйственной деятельности пред­приятия (корпорации). Эта информация предназначена для оперативного уп­равления предприятием и формирования его финансовой и статистической отчетности. Система бухгалтерского учета выполняет следующие функции:

1. ведение бухучета всех хозяйственных операций (денежных средств и рас­ четов с контрагентами; производственных запасов; основных средств и нематериальных активов; капитальных и финансовых вложений; готовой продукции и ее реализации; фондов, резервов и займов);

2. ведение учета финансовых результатов и использования прибыли;

3. определение принципов и ведение производственного учета, используемо­ го для внутрифирменного управления (составляет коммерческую тайну);

4. предоставление (формирование) данных для финансового учета и отчетности;

5. сбор статистических данных и ведение статистического учета.

Бухгалтерский учет обеспечивает объективный (документальный) кон­троль и фиксацию состояния и движения ресурсов, затрат на производ­ство продукции, поступления средств от ее реализации и оценку конеч­ного результата.

Предметом бухгалтерского учета является сбор и обработка информации о кругообороте средств и ресурсов предприятия в процессе его хозяйствен­ной деятельности по схеме: деньги — товар (ресурсы) - производство (пре­образование ресурсов в конечный продукт)-товар-деньги. Бухгалтерс­кий учет также обеспечивает учет информации о формировании себестоимо­сти продукции по видам затрат, о получаемой выгоде от предпринимательс­кой деятельности и эффективности производства. Ведение бухгалтерского учета предполагает не только фиксацию бухгалтерских данных (записей), но и их анализ с целью установления зависимости между финансовыми резуль­татами и ситуационными факторами, которые привели к этим результатам.

Оперативный учет предназначен для обеспечения определенной инфор­мацией текущего (повседневного) управления предприятием. В его основе лежит бухгалтерский учет и учет фактических результатов хозяйственной

191

деятельности подразделений и предприятия в целом. Оперативный учет в основном обеспечивает выполнение функции текущего регулирования и контроля научно-технической, производственно-сбытовой и иной деятель­ности предприятия.

Основными показателями, используемыми при осуществлении опера­тивного учета, являются доходы и затраты, включая калькуляцию себестои­мости всех видов выпускаемой продукции и других работ, осуществляемых предприятием.

Финансовый учет представляет систему сбора, обобщения и хранения информации об использовании всех денежных средств и ресурсов финансо­во-хозяйственной (финансовой) деятельности предприятия. В его рамках осуществляется учет расчетов с поставщиками, покупателями, другими орга­низациями и физическими лицами, а также учет всех финансовых операций (акций и дивидендов, облигаций и векселей, кредитов и процентов, инвести­ций). По данным финансового учета определяется финансовый результат (прибыль или убыток) и составляется финансовая отчетность: балансовый отчет (баланс), отчет о доходах (отчет о прибылях и убытках), отчет о дви­жении финансовых средств и другие отчетные документы о результатах деятельности и финансовом состоянии предприятия.

Информация финансового учета является базовым инструментом управления финансовой деятельностью предприятия и содержит сово­купность определенным образом сформулированных экономических по­казателей, на которых строится его финансовая отчетность.

Финансовая отчетность служит источником необходимой информации для инвестора, банков, налоговых и статистических органов, для контроли­рующих органов (ревизоров), для составления периодической отчетности, представляемой акционерам предприятия.

Статистический учет является обязательным для каждого предприятия. Информация статистического учета может быть, с одной стороны, выбороч­ной (с учетом необходимости соблюдения коммерческой тайны), с другой сто­роны - она должна содержать информацию о результатах и финансовом со­стоянии предприятия, необходимую внешним потребителям. Статистический учет может осуществляться как по данным оперативного и финансового уче­та, так и самостоятельно (самостоятельное наблюдение статистических дан­ных). Ведется такой учет по отличным от бухучета принципам. Данные пред­ставляются не только за отчетный период, но и за более длительный период (до 5-10 лет), что позволяет проводить сравнительный экономический анализ деятельности предприятия.

192

Данные всех видов управленческого учета (бухгалтерского, оператив­ного, финансового и статистического) объединены общим понятием «экономическая информация», которая составляет базу для принятия управленческих решений.

Экономическая информация представляется как внутренним, так и внеш­ним потребителям. Внутренними потребителями (пользователями) являют­ся высшее руководство предприятия (корпорации) и менеджеры всех уров­ней управления. Внешними потребителями (пользователями) могут быть: акционеры (физические лица и банки), обеспечивающие финансирование предприятия (владельцы и кредиторы): поставщики и потребители товаров предприятия; служащие предприятия и профсоюзы; налоговые органы, за­конодательные органы и правительственные организации: аудиторские фир­мы, консультанты по финансовым вопросам, фондовые биржи, пресса и ин­формационные агентства, союзы предпринимателей, юристы и другие юриди­ческие и физические лица.

К качеству экономической информации предъявляются определенные требования Прежде всего, эта информация должна быть полезной. Ее по­лезность оценивается конкретными пользователями, которые предъявляют к качеству информации следующие требования:

• уместность и своевременность - способность повлиять на принятие решения пользователем и удовлетворить его интересы в нужный момент или к определенному срок}':

• достоверность информации - гарантия объективности и правдивости (предполагает необходимость указания методов учета, процедур уче­ та и оценки):

• сопоставимость информации - представление информации в ясной для понимания форме;

• конфиденциальность информации - представление пользователям только той информации, которая не несет ущерба предприятию со стороны конкурентов: обеспечивается строгим учетом и контро­ лем за распространением информации среди внешних пользовате­ лей, а также за содержанием и характером отчетной информации

Объективной базой формирования показателей финансового учета и отчетности на отечественных предприятиях служат данные системы бухгал­терского учета, которые группируются так, чтобы их можно было непосред­ственно использовать для проведения расчетов и формирования необходимых выводов и решений по управлению финансовой деятельностью предприятия. При этом ключевыми инструментами формирования информации

193

для управления деятельностью предприятия служат система управленческого учета и анализ достигнутых результатов деятельнос­ти предприятия, формируемых системой управленческого контроля

Анализ финансовой отчетности проводится:

1. Финансовыми менеджерами своего предприятия для выявления и устране­ ния проблем в его текущей деятельности и принятия необходимых реше­ ний по повышению эффективности производственно-сбытовых операций, рационального использования имеющихся ресурсов, повышения платежес­ пособности и усиления устойчивости финансового положения предприя­ тия, выполнения обязательств перед кредиторами и инвесторами.

2. Аудиторами с целью ревизии отчетности и определения правильности уп­ латы налогов. При этом акционеров интересует в первую очередь прибыль­ ность и надежность ценных бумаг, держателями которых они являются.

3. Финансовая деятельность предприятия, зарегистрированная на фондовой бирже, анализируется специалистами этих бирж.

4. Крупные инвесторы (банки, страховые компании, различные специализиро­ ванные фонды и другие заинтересованные организации) содержат в своем штате профессиональных аналитиков, которые постоянно следят за измене­ нием показателей в финансовой отчетности интересующих их предприятий.

В зависимости от целей анализа финансовой отчетности и заинтересо­ванных в его результатах пользователей применяются различные виды ана­лиза и разный набор показателей:

а) абсолютные показатели для ознакомления с отчетностью;

б) сравнимые процентные показатели для чтения отчетности и выявления отклонений по важнейшим статьям финансовой отчетности;

в) анализ горизонтальных процентных изменений, характеризующих изме­ нения отдельных статей финансовой отчетности;

г) анализ вертикальных процентных изменений, предполагающий соотноше­ ние показателей различных статей по отношению к одной выбранной статье;

д) анализ тенденций (трендовый анализ);

е) сравнительный анализ (сопоставление отдельных показателей деятельно­ сти своего предприятия с показателями предприятий-конкурентов одной отраслевой принадлежности и примерно одинаковых размеров);

ж) сравнение со среднеотраслевыми показателями, показывающее устойчи­ вость положения предприятия на рынке;

з) анализ показателей путем использования финансовых коэффициентов (Ratios).

7.2.2 Внедрение центров финансового учета

Управление через центры ответственности широко используется круп­ными и средними предприятиями стран с развитой рыночной экономикой.

194

Благодаря своей простоте и эффективности в последнее время исполь­зование центров ответственности приобретает все большую популярность и в малом бизнесе, так как серьезная конкуренция на рынке требует повыше­ния точности и оперативности учета финансовых результатов при принятии управленческих решений. В отечественной практике внедрение центров финансового учета является новацией в сфере финансового управления на предприятии, связанной с внедрением технологий современного менедж­мента и повышением эффективности управления предприятием в целом.

Центр финансового учета (центр ответственности) представляет со­бой подразделение предприятия. Оно не обязательно совпадает со структур­ным подразделением, которое определяется действующей организационной структурой предприятия. Центр учета возглавляется конкретным должностным лицом, на которое возлагается принятие управленческих решений по вопро­сам, закрепленным за этим центром, и ответственность за результаты их при­нятия. Следует иметь в виду, что когда речь идет об управлении направлением деятельности или функцией через центры ответственности, требуется при­вязка их к организационной структуре предприятия, если же рассматривают­ся вопросы учета и формирования через эти центры необходимой информа­ции для управления, такая четкая привязка необязательна.

В зависимости от характера деятельности подразделения предприятия, обеспечивающего финансовый учет, выделяют следующие виды центров от­ ветственности: центры затрат; центры прибыли; центры дохода (выруч­ ки); центры инвестиций и другие. Характеристики наиболее часто выделяе­ мых центров финансового учета приведены в табл. 7.1. Таблица 7 1

Вид центра финан­сового учета	Характеристика центров финансового учета
Центр затрат	Подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты (например, цех по ремонту оборудования). Центр затрат, как правило, представляет собой самое мелкое подразделение. Иногда выделяют центры регулируемых и частично регулируемых затрат.
Центр прибыли	Подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль (например, филиал предприятия). Здесь формируются, создаются и частично расходуются суммы покрытия этих затрат.
Центр дохода (центр выручки)	Подразделение, руководитель которого отвечает главным образом за выручку от реализации продукции и/или услуг и в ограниченном объеме за затраты (например, отдел сбыта отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты по ее реализации).
Центр инвестиций	Структурное подразделение (группа подразделений), руководитель которого отвечает за определенную совокупность основных и/или обеспечивающих видов деятельности, которые оказывают непосредственное воздействие надоходы, расходы и эффективность этой деятельности (получение ожидаемой прибыли в будущем).

195

При выделении центров ответственности следует руководствоваться следующими принципами: функциональности; территориальности; сход­ства структуры затрат, соответствия организационной структуре.

Функциональный принцип предусматривает раздельный учет затрат предприятия по определенным видам деятельности (производственная, коммер­ческая, управленческая и т.д.). Все виды деятельности тесно связаны между со­бой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия В то же время существуют особенности формирования затрат в конкретных подразделениях, что находит отражение в степени их детализации в каждом вы­деленном центре учета и последовательности их обобщения по предприятию в целом. Основными критериями определения конкретных задач при формиро­вании центров являются цели управления, система контроля затрат, специализа­ция подразделений и величина их затрат.

Территориальный принцип, как правило, используется в сочетании с функциональным разделением затрат на предприятии и предполагает допол нительное формирование центра ответственности на базе территориально обособленного подразделения, которое в этом случае может учитывать как несколько функций, так и одну (например, филиалы или дочерние компании предприятия и территориальные склады).

Принцип сходства структуры затрат предполагает объединение в од­ном центре финансового учета объектов с одинаковыми калькуляциями и нормативами затрат (например, технологическое оборудование, определен­ные виды общих затрат и т.п.).

Принцип соответствия организационной структуре формируемых цен­тров предусматривает возложение ответственности за финансовый учет на су­ществующие структурные подразделения. В этом случае финансовый учет (за­трат, доходов, прибыли) позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделе­ния и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Выбор того или иного принципа выделения центров ответственности зави­сит от особенностей деятельности предприятия (специфики конкретного биз­неса или бизнесов) и его организационной структуры. При этом необходимо учитывать определенные требования к выбору совокупности типов и количе­ства центров ответственности с учетом стратегии развития конкретного пред­приятия и положительного опыта ведущих зарубежных фирм. При установле­нии задач и ответственности конкретного центра и их совокупности обяза­тельно определение конкретных показателей для оценки деятельности (измере­ния объема и результатов) конкретных подразделений, предприятия в целом и видов деятельности, обеспечивающих его успех, а также формирование базы для распределения расходов при достижении этого успеха. Анализ конкретных

196

показателей должен быть рациональным и не должен увеличивать трудоем­кость учетных процедур. Желательно, чтобы для любого вида затрат (группы затрат) предприятия был определен соответствующий центр, в котором дан­ные затраты являлись бы прямыми. При этом на центр необходимо относить только связанные с его работой затраты (прямые для этого центра). Не следует выделять на предприятии много центров ответственности (как правило, их мо­жет быть не более 5). При формировании центров учета необходимо также учитывать человеческий фактор и ключевую роль в обеспечении эффектив­ности деятельности его руководителя.

При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а затем рассматрива­ют горизонтальное и вертикальное разделение труда при организации его деятельности. Это позволяет сочетать централизованное руководство пред­приятием с максимально возможной децентрализацией и инициативой руко­водителей структурных подразделений.

Основными предпосылками формирования и организации учета и уп­равления через центры финансового учета (центры ответственности) являют­ся: четкое разграничение затрат, зависящих от функции того или иного центра с учетом выделения трех элементов издержек — материальных, трудовых и об­щих издержек (накладных расходов); внедрение планирования прибыли и конт­роля расходов, а также наличие у центров полномочий по решению вопросов выпуска продукции и/или сопоставления выпуска продукции и затрат на ее производство.

На промышленных предприятиях центры затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учета с учетом того, что в любой само­стоятельной структуре должен существовать, по крайней мере, один центр прибыли. Основной задачей при выделении центров финансового учета (цен­тров ответственности) является определение их структуры и схемы распре­деления затрат, доходов и прибыли между ними.

7.2.3 Бюджетирование и формирование финансовой структуры

предприятия

Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприя­тия и отражается в прогнозе основных финансовых показателей его деятель­ности. Как правило, бюджеты составляются в целом по предприятию с раз­бивкой по отдельным видам его деятельности и подразделениям. Это дает возможность менеджерам, ответственным за принятие решений по достиже­нию намеченных целей, проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии и прогнозируемому результату развития

197

предприятия. Для конкретных показателей бюджета устанавливаются их обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналити­ческие возможности при анализе результатов управленческого контроля и формировании соответствующих управленческих решений. В рамках управленческого контроля сопоставляются реальные уровни затрат и результатов предприятия с плановыми показателями бюджетов. Обычно бюджеты составля­ется на год, при этом фактические показатели раз в месяц сравниваются с плано­выми и проводится анализ факторов, связанных с выявленными отклонениями. Процесс бюджетирования направлен на достижение следующих целей:

1. планирования, организации контроля и оценки эффективности финан­ сово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений за определенный период;

2. координации деятельности подразделений предприятия в ходе реализации целей;

3. оптимизации затрат и прибыли в процессе хозяйственной деятельности;

4. определения потребностей в денежных ресурсах для достижения прогнозируемых показателей хозяйственной деятельности и оптимизации финансовых потоков.

Составление бюджета позволяет руководству предприятия планировать будущие операции с учетом возможных изменений деятельности и выраба­тывать необходимые меры реагирования на изменения условий хозяйство­вания. Планирование бюджета дает возможность предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и свести к минимуму вероятность поспешных ре­шений при их наступлении.

Бюджетирование можно представить как систему, реализующую специ­фический метод формирования (прогнозирования) финансовых результатов деятельности предприятия, отражаемых в основных отчетных документах. В рамках этого метода финансовый результат деятельности предприятия диф­ференцируется в виде отдельных статей, из которых он формируется. Затем прогнозируются (определяются) ожидаемые значения этих статей, формиру­ющие общий будущий результат деятельности предприятия. Определение и использование бюджетирования (как совокупности конкретных бюджетов и связей между ними) в процессе управленческого контроля, анализа и приня­тия решений является одним из эффективных инструментов финансового уп­равления. Оно сводится к управлению отклонениями измеренных (текущих) значений конкретных статей затрат, доходов и прибыли, а также потоков де­нежных средств от их прогнозируемых (планируемых) значений в процессе реализации хозяйственной деятельности. Из всех финансовых средств управ­ления бюджетирование наиболее прозрачно и эффективно. Однако организа-

198

ция бюджетирования на предприятии требует серьезных усилий, так как необ­ходима синхронная и целенаправленная деятельность большого количества менеджеров, которые должны считать, оформлять и представлять соответству­ющие планы и отчеты. Кроме того, необходимо нести персональную ответственность за их корректность и выполнение. Поэтому процесс внедре­ния бюджетирования проходит сложно и в отечественной практике во многих случаях не доводится до конца. Опыт успешного внедрения бюджетирования позволяет сформулировать рекомендации по организации этой работы на пред­приятии. Внедрение бюджетирования включает три обязательных этапа.

На первом этапе осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации (объединения). При определении и понимании финансово-экономической модели деятельности конкретного предприятия эта задача может быть выполнена любым профессиональным финансовым менеджером. Реализация первого этапа позволяет организовать планирова­ние финансовых показателей в разрезе статей бюджета и анализ влияния конкретных отклонений на достижении (недостижение) прогнозируемого фи­нансового результата. Анализ результатов выполнения бюджетов позволяет также оценивать влияние внутренних и внешних факторов деятельности пред­приятия на его финансовые результаты и финансовое положение.

На втором этапе должно быть реализовано распределение функций бюд­жетного планирования. Планирование конкретных статей бюджета (бюдже­тов) распределяется по центрам финансового учета, используя их возмож­ную (наибольшую) компетентность в определении реальных значений конк­ретных финансовых показателей. В этом случае ответственность, как прави­ло, возлагается на подразделения, непосредственно отвечающие за органи­зацию сбыта, производство и обеспечение хозяйственной деятельности пред­приятия. Организационно реализация второго этапа связана с разработкой регламентов оперативного сбора, консолидации плановых и фактических по­казателей, их анализа и принятия необходимых решений Выполнение этих работ представляет определенные сложности. Основные проблемы связаны с отсутствием на предприятии четких организационных процедур и положе­ний, связанных с реализацией конкретной деятельности, с которыми долж­ны быть увязаны дополнительные функции и процедуры бюджетирования.

На третьем этапе должны быть созданы условия для стимулирования выполнения бюджетов и функционирования новой модели финансовой ответ­ственности. Новая модель предусматривает формирование финансовой струк­туры с определением и выделением конкретных типов центров финансовой ответственности. Финансовая структура управления (модель финансовой ответственности), определяющая ответственность и стимулирование конкрет­ных менеджеров в зависимости от выполнения бюджетных показателей,

199

превращает систему бюджетирования в инструмент эффективного управления достижением конкретных финансовых результатов. Целью создания такой сис­темы является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактичес­ких данных, отражающих финансовые результаты деятельности предприятия. Бюджет в рамках системы бюджетирования стал не только консолидированным прогнозом ожидаемого результата, но и реальным финансовым планом с конк­ретными исполнителями, заинтересованными в его выполнении и несущими персональную ответственность за это.

При реализации бюджетирования на промышленном предприятии главным элементом выступает организация согласованной и мотивированной работы большого числа людей, которая не может быть обеспечена без формирования адекватной финансовой структуры и совершенствования менеджмента.

Финансовая структура разрабатывается в рамках организационной струк­туры предприятия. Затраты, связанные с поддержанием функционирования фи­нансовой структуры предприятия, должны окупаться за счет принятия более эффективных решений с использованием информации с более детальной аналитикой. В целом, исходя из практики можно сделать вывод, что при услож­нении финансовой структуры предприятия повышается уровень аналитики по­лучаемых результатов анализа реализуемого бизнеса, но одновременно возрас­тают временные и стоимостные затраты на поддержание функционирования такой системы. В то же время при создании структуры финансового управления |(и соответствующего положения о финансовой структуре) предприятие получа­ет определенные выгоды. Во-первых, можно более детально прогнозировать финансовые результаты каждого вида деятельности предприятия. При этом по­является возможность конкретного управления финансовыми результатами при реализации конкретного бизнеса и предприятия. Во-вторых, определение и оп­тимизация задач центров ответственности создает объективную основу совер­шенствования всей системы управления конкретными видами деятельности (бизнесами) и предприятием в целом.