6.1.6 Совершенствование организационных структур управления промышленных предприятий

Организационные структуры предприятия проходят несколько стадий преобразований и совершенствования.

Первая стадия связана с управлением предприятием при его создании са­мим предпринимателем и характеризуется простой неформальной системой уп­равления Рост объемов производства и его сложности потребовали иной, более сложной и эффективной организации работ и системы управления.

Вторая стадия преобразования и совершенствования организационных структур связана с созданием крупных предприятий и корпораций. Для про­мышленных предприятий, обеспечивающих рост масштабов производства в одной отрасли промышленности, характерна функциональная организацион­ная структура. До конца 50-х годов функциональная структура была наиболее распространенной среди крупных корпораций развитых индустриальных стран.

Третья стадия совершенствования организационных структур промыш­ленных предприятий связана с диверсификацией и ростом диверсифициро­ванных корпораций. Для крупных промышленных корпораций, выпускаю­щих широкую номенклатуру продукции в различных отраслях, и для раз­личных рынков наиболее типичной стала дивизиональная структура (про­дуктовая и региональная), при которой центральной штаб-квартире корпо­рации (материнской компании) подчиняются специализированные по видам продукции или рынкам сбыта отделения, филиалы и дочерние компании. К середине 80-х годов более 80% крупных корпораций имели именно эту струк­туру (корпорации США, Западной Европы, Японии и других стран). Паде­ние удельного веса крупных предприятий, имеющих функциональную струк­туру, явилось следствием уменьшения удельного веса однопродуктовых фирм и фирм с доминирующим продуктом, для которых наиболее эффективной остается функциональная структура.

Начиная с 1970-х годов, получили распространение проектные формы организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Развитие проектного управления в функциональных структурах привело к созданию матричных структур. Одновременно видоизменились дивизиональные организационные структуры: произошло их группирование

165

и появилась новая категория управляющих (групповые управляющие) на уровне вице-президентов корпораций в связи с созданием стратегических центров хозяйствования, объединивших группы производственных отделе­ний, филиалов и дочерних компаний корпораций.

1980-е годы характеризовались преимущественным развитием много­отраслевых промышленных корпораций. В развитии и совершенствовании организационных структур таких корпораций наметилась тенденция повы­шения самостоятельности производственных отделений.

Простая форма отделения как основного структурного звена фирмы (кор­порации) способствует высокой организационной гибкости управления. В них лучше используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения конкретных проблем. Однако наметившаяся тен­денция несогласованности интересов в реализации основных целей предпри­ятия (корпорации) и отделений привели к поиску новых форм управления.

В 1990-е годы совершенствование и перестройка организационных структур продолжались. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведе­ния структурной перестройки промышленных предприятий и корпораций, стали:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях обострившейся конкуренции;

• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации и управле­ ния производством на базе широкого использования компьютерной техники и информационных технологий.

На современном этапе можно выделить следующие основные направле­ния перестройки организационньгх структур управления промышленных предприятий и корпораций.

1. Изменение принципов управления

Периодическое изменение соотношений между централизацией и децентрали­зацией управления в связи с изменением стратегических приоритетов, активиза­цией или ослаблением взаимодействия между подразделениями предприятия (корпорации), усиление роли программно-целевого управления для консолида­ции ресурсов корпораций (предприятий) на передовых направлениях научных исследований и разработок при выполнении крупномасштабных проектов.

2. Совершенствование аппарата управления

Перегруппировка подразделений в крупных корпорациях, перераспределе­ние полномочий, обязанностей и ответственности, реорганизация внутрен­них структур в связи с развитием процессов купли-продажи производствен­ных предприятий, поглощение, выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения венчурных структурных образований, развитие межфирменной интеграции в деятельности промышленных

166

групп. Усиление интеграции независимых небольших компаний в науч­но-производственные комплексы крупных корпораций и т.д.

3. Изменения функций управления

Развитие стратегического планирования и прогнозирования, включая раз­работку долгосрочной технической и экономической политики корпора­ций. Расширение роли маркетинговой деятельности в управлении пред­приятием. Усиление работы с персоналом, в том числе поиск новых пу­тей и средств повышения мотивации эффективной работы персонала.

4. Изменение хозяйственной деятельности

Применение гибких автоматизированных технологий, развитие информаци­онных технологий. Углубление межфирменного сотрудничества, создание со­вместных предприятии. Переход на ресурсосберегающие технологии.

6.2 Управленческий контроль как функция управления предприятием

6.2.1 Контроль как функция менеджмента,

6.1.1 Содержание и формы управленческого контроля.

62.1 Анализ хозяйственной деятельности и управленческий контроль.

6.2.1 Контроль как функция менеджмента

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управлен­ческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания орга­низации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов дея­тельности организации с установленными планами (стандартами) и при­нятия необходимых корректирующих действий

Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соот­ветствующие системы контроля с целью организации оперативной обрат­ной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информацион­ные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по Достижению целей организации

Все системы контроля, несмотря на их огромное разнообразие, базиру­ются на единой идее обратной связи и на единых элементах функции конт­роля К основным элементам функции контроля обычно относят этапы про­цесса контроля. Необходимыми элементами организации контроля также

167

являются типовые технологии реализации функции контроля и основны задачи, решаемые контролем для достижения целей предприятия. Этапы процесса контроля включают:

1. Установление показателей деятельности предприятия, которые долж! оцениваться в процессе контроля.

2. Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов).

3. Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль является неотъемлемым элементом эффективной деятельнос­ти предприятия. Необходимость функции контроля вытекает из самой сути деятельности предприятия, так как планы и обеспечивающие их структуры всегда содержат неполноту и неопределенность представления деятельнос­ти предприятия в будущем. Множество различных факторов внешней среды и обстоятельств внутри самого предприятия также могут помешать в дости­жении желаемого результата Кроме того, изменения внешних условий и внут­ренних переменных предприятия также могут создавать новые возможнос­ти для достижения им более весомого результата (дополнительной экономи­ческой или социальной выгоды). Эти и другие проблемы должны быть учте­ны при организации системы контроля на конкретном предприятии.

Основные задачи функция контроля включают: обнаружение и уст­ранение неопределенности, предупреждение возникновения кризисных си­туаций, поддержание успеха и обеспечение широты контроля. Выполнение задач контроля предусматривает реализацию трех видов (типов) контроля, в том числе проведение предварительного (до начала производственной дея­тельности), текущего (в процессе реализации задач и достижения целей) и заключительного контроля, который осуществляется после выполнения зап­ланированной работы с целью оценки ее конечных результатов. Контроль можно назвать эффективным, когда предприятие фактически достигает це­лей и обеспечивает свое развитие.

Эффективность контроля определяется его успешностью и полезнос­тью при достижении целей организации, в том числе получение выгод от контроля, сокращение затрат на реализацию и функционирование системы контроля. Для повышения эффективности контроля необходимо исключить его негативное влияние на поведение сотрудников, обеспечить создание ус­ловий для обеспечения выполнения основных задач контроля. При этом оп­ределение области и границ контроля должно также учитывать его эффек­тивность и экономичность.

Чтобы контроль мог обеспечить достижение целей предприятия, он дол­жен обладать определенными характеристиками, которые должны отражать

168

Способности контроля в решении задач с учетом достижения успеха пред­приятием, в том числе:

• стратегическую направленность контроля и его ориентацию на результаты;

• соответствие делу, точность и своевременность контроля;

- гибкость, простоту и экономичность контроля. Поведенческие аспекты контроля непосредственно влияют на его

эффективность. Отрицательные воздействия на сотрудников выражаются в ори­ентации их поведения на контроль, когда выполняются только непосредственно контролируемые работы, а ответственность за конкретные задачи и деятельность организации фактически перекладывается на контро­лера и не обеспечивается в необходимом объеме. Негативные воздействия контроля могут также выражаться в получении руководителем искаженной информации о деятельности организации, при которой он может не иметь пред-ставления о необходимых для достижения целей ресурсах и реальных возможностях организации. Чтобы избежать негативных воздействий контроля на поведение сотрудников, необходимо учитывать сле­дующие рекомендации: устанавливать осмысленные стандарты контроля, по­зитивно воспринимаемые сотрудниками, обеспечить доброжелательное двух­стороннее общение руководителя с сотрудниками в процессе выполнения кон­кретных работ, избегать чрезмерного контроля. При этом следует устанавли­вать жесткие, но достижимые стандарты и вознаграждать исполнителей за их достижение.