5.4.2 Разработка стратегии развития предприятия

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включа­ет структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности. Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговремен­ных конкурентных преимуществ на целевых рынках В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечит достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержа­ния этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запла­нированной эффективности хозяйственной деятельности.

Цель определения стратегии - идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по их разрешению для достижения желаемого результата в долгосрочном периоде.

Значимость таких проблем изменяется в зависимости от возможностей и угроз внешней среды, а также от наличия сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с его конкурентами. Поэтому для определения стра­тегии весьма важно выявлять именно критические проблемы, решение ко­торых определяет достижение поставленных целей развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс формирования стратегии развития предприятия осуществляет­ся поэтапно: формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формиро­вание функциональных и операционных (текущих) стратегий.

Формирование общей стратегии развития, приведенной выше, преду­сматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие реше­ния об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии ре­шения о диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структур­ные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного биз­неса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними.

Формирование стратегии конкуренции предусматривает определение развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса) предприятия Эти стратегии, называемые деловой стратегией, определяют конкретные действия (стратегии) для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом рынке (рынках) путем формирования

138

и укрепления его конкурентных преимуществ, использования новых возмож­ностей и защиту от угроз, определяемых внешней средой. Ключевым эле­ментом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельнос­ти предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей. Ди­версифицированное предприятие (корпорация) разрабатывает деловые стра­тегии для каждой бизнес-единицы (структурного подразделения).

Функциональные стратегии разрабатываются для каждой функцио­нальной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление силь­ных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, марке­тинговая, инновационная, финансовая, производственная, кадровая и др.

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности:

1. Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой аль­ тернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.

2. Выбор географического региона, в котором предполагается реализация предпринимательской деятельности (конкретного бизнеса).

3. Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по из­ держкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конк­ ретному виду продукции (услуг).

4. Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.

5. Определение связи «продукт-рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует поло­ жить в основу концепции маркетинга.

6. Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.

7. Выбор стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии предпри­ ятия: конкуренция или расширение рынка.

8. Определение квалификации и практического опыта, необходимого для по­ беды над конкурентами.

9. Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии.

Географический аспект рыночной стратегии

Необходимо определить для каждого бизнеса (основного направления де­ятельности предприятия) свой наиболее подходящий рынок существующих и потенциальных потребителей. Определение целевого рынка начинается с вы­бора географического региона производственно-сбытовой деятельности. При­менительно к каждому бизнесу (для диверсифицированного предприятия) оп­ределяется свой целевой рынок (рынки).

139

При этом должны рассматриваться различные стратегические альтерна­тивы, касающиеся географических ограничений сферы деятельности пред­приятия Эти альтернативы должны быть определены для конкретных продуктов и с учетом локально или регионально ограниченного рынка (наци­онального или многонационального). Типы стратегий в отношении географи­ческих регионов или рынков могут иметь следующие альтернативы а) гео­графически ограниченный регион, предприятие планирует свою деятельность во всех сегментах рынка этого региона; б) предприятие планирует свою дея­тельность в определенном сегменте рынка без ограничения регионов: в) дея­тельность предприятия ограничена отдельными сегментами рынка в отдель­ных (локальных) регионах, г) предприятие планирует свою деятельность без ограничения сегментов и регионов (все сегменты во всех регионах)

Доля рынка и базовые стратегии конкуренции

После выбора географического региона и определения целевой группы (сегмента) необходимо определить вероятную долгосрочную рыночную позицию (долю рынка) для каждого целевого рынка (сегмента). В общем случае прибыльность меняется в зависимости от доли рынка.

Малая доля рынка может быть высоко прибыльной благодаря концентра­ции усилий на ограниченном числе продуктов или потребителей, сравнитель­но простой рыночной концепции или низким накладным расходам. При уве­личении доли рынка возрастают совокупные инвестиционные, производствен­ные и маркетинговые издержки При значительном увеличении доли рынка падают издержки за счет уменьшения доли постоянных затрат в удельных издержках производства (на единицу продукции).

Однако не всегда можно получить прибыль немедленно от снижения удельных издержек, так как предельная стоимость продаж может оказаться ниже предельной стоимости издержек производства (см. точку безубыточ­ности). При высокой доле рынка и соответственно высоком объеме про­изводства возможно получение выгоды за счет экономии, обусловлен­ной ростом масштабов производства. Выбор доли рынка взаимосвязан с определением базовой стратегии конкуренции.

В табл 5.2 приведены три возможные базовые стратегии конкуренции по отношению к намечаемой доле рынка предприятия

Стратегия лидерства по издержкам. Главная задача стратегии - полу­чение и поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов Для достижения лидерства по издержкам зачастую необходимо обладать зна­чительной долей рынка (экспериментально подтверждено уменьшение из­держек на 20% при удвоении объема) или другими важными преимущества­ми (например, доступ к дешевому сырью).

140

Таблица 5.2

Осваивается подсектор	Своеобразие продукта с точки зрения потребителей	Низкие издержки по сравнению с конкурентами
	Стратегия Дифференциации	Стратегия лидерства по издержкам
Осваиваются ограниченные сегменты рынка	Концентрация на главных моментах (стратегия ниши)

Для реализации стратегии лидерства по издержкам необходимы следую­щие предпосылки: широкая возможность инвестирования, то есть доступ к капиталу (финансовым средствам), нововведения и усовершенствования про­изводственного процесса, тщательный контроль за рабочей силой, простые в изготовлении продукты, система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия дифференциации. Цель стратегии - создание таких продук­тов или услуг, которые рассматривались бы потребителем как уникальные. Дифференциация защищает от конкуренции тем, что привязывает покупателя к товарному знаку или предприятию и снижает в силу этого его чувствитель­ность к ценам.

Для выбора этой стратегии необходимы следующие предпосылки: мощ­ный маркетинговый потенциал, высокий научно-технический потенциал, группы потребителей с высокой покупательной способностью, наличие от­дельных элементов номенклатуры (оригинальных), традиции в промышлен­ности, система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия ниши (концентрация или фокусирование усилий). Стра­тегия ниши основывается на том, что концентрация усилий на определен­ной цели гораздо эффективнее, чем действия в широком диапазоне (вклю­чая ограниченную группу потребителей, ограничение номенклатуры про­дуктов или географически ограниченный регион). Чтобы определить долю рынка для конкретного продукта необходимо выбрать одну из двух базовых стратегий, приведенных выше.

Стратегия лидерства по издержкам ставит своей задачей низкие рыноч­ные цены на определенный продукт, стратегия дифференциации преследует цель установить средний или относительно высокий уровень продажных цен. При использовании стратегии ниши высокий уровень цен может быть дос­тигнут только потому, что рыночный сегмент для низких цен мал. Предпри­ятие не может одновременно фокусировать внимание на одном сегменте и стремиться к высокой производственной мощности (то есть осуществлять экономию на масштабе производства).

141

Выбор связи «продукт-рынок» и базовых стратегий маркетинга

Базовые стратегии маркетинга (в зависимости от новизны продукт и осваиваемого рынка):

1. Стратегия проникновения на рынок. Предприятие должно интенсифи­ цировать свои рыночные усилия с целью освоения рынка. Главные сред­ ства - реклама и продажа. Усилия концентрируются на существующих продуктах. Видоизменение старого продукта называется «повторным за­ пуском». Другим средством проникновения на рынок является «разделе­ ние» существующих продуктов на отдельные, не связанные компоненты.

2. Стратегия развития рынка. Предприятие стремится к освоению новых географических регионов с существующими продуктами или пытается освоить новые сегменты потребителей, увеличивая объем продаж с по­ мощью новых каналов сбыта и т.д.

3. Стратегия развития продукта. Предприятие стремится совершенство­ вать свою продукцию и ищет новые решения для будущих потребителей

4. Диверсификация. Предприятие стремится освоить новые рынки с но­ выми продуктами.

Виды возможной связи «продукт-рынок» и базовых стратегий маркетинга приведены в таблице 5.3.

Таблица 5.3 Базовые стратегии маркетинга и связи «продукт - рынок»

Рынок	Проду га-
	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Любое увеличение доли существующего рынка может произойти либо за счет конкурентов (при стабильном или уменьшающемся рынке), либо в результате расширения самого рынка.

Стратегия расширения рынка. Стратегия расширения рынка предусмат­ривает направление сил и средств маркетингового комплекса предприятия на создание нового рынка или увеличение емкости существующего. Принципи­альная идея этой стратегии заключается в достижении лидирующего положе­ния по отношению к конкурентам уже в первой фазе разработки (освоения) нового рынка.

Стратегия конкуренции. Выбирается, когда нецелесообразно плани­ровать расширение общего рынка (рынок достиг стадии насыщения или зре­лости). Предусматриваются мероприятия для отбора доли рынка у конку­рентов. Действующие предприятия, реализующие ранее стратегию разви­тия рынка, также должны принять стратегию конкуренции.

142

Определение продукта (продуктового диапазона) и цены

Разрабатывается в рамках осуществления маркетинговой деятельности при разработке программ маркетинга по продукту и по производству. Ос­новные подходы и содержание работ по определению продукта, разработке ценовой политики рассматриваются в рамках отдельных дисциплин «Мар­кетинг предприятия» и «Управление проектами».

Оценка квалификации, практического опыта и определение необхо­димости стратегического партнерства и кооперации осуществляются в два этапа: 1) оценивается уровень квалификации и необходимость партнерства и кооперации при определении направлений деятельности предприятия; 2) у гочняются оценки и конкретизируются действия при выборе конкретной корпоративной стратегии.

При определении необходимости и возможности кооперации следует учитывать, что приобретение необходимых навыков и средств для достиже­ния рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии в большинстве случаев стоит очень дорого и занимает много времени. Облег­чить эту ситуацию может развитие сотрудничества предприятия с другими партнерами при условии, что каждый участник сотрудничества должен из­влечь из этого свою выгоду.

Существуют различные формы сотрудничества: от общих соглашений до партнерства и создания совместных предприятий, холдингов, поглоще­ния или слияния предприятий. При разработке стратегии развития предпри­ятия должны быть проанализированы все эти возможности и потенциаль­ные преимущества такого сотрудничества.

Вопросы межфирменного сотрудничества (в том числе международно­го) рассматриваются во второй части пособия (тема 16).

5.4.3 Управление реализацией стратегии

Стратегическое планирование приобретает смысл, когда стратегический план неукоснительно реализуется. Поэтому эффективное управление реализацией является неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. Эффективность управления во многом определяется четким доведением конкрет­ных скоординированньгх целей и задач всем подразделениям и сотрудникам, а так­же обеспечением их необходимыми ресурсами. В настоящей теме не рассматрива­ются конкретные процедуры базовых функций внутрифирменного управления, ко­торые должны сопутствовать управлению реализацией стратегического плана.

Среди многих подходов и методов организации процесса управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили два из них: метод бюджетов и управление по целям.

143

Метод бюджетов

Управление реализацией стратегического плана предприятия с помо­щью бюджетов представляет собой метод распределения ресурсов, вы­раженных в количественной форме, для достижения целей, которые также должны быть представлены количественно.

Ранее отмечалось, что бюджет является наиболее широко используемой компонентой формального планирования в процессе внутрифирменного управления. Количественное представление всех ресурсов и целей предпри­ятия является трудоемкой, но необходимой процедурой стратегического пла­нирования. Количественные показатели ресурсов и целей дают возможность руководителю любого ранга комплексно увидеть, сравнить и объединить раз­личные элементы выполняемой работы для обеспечения успеха каждого под­разделения и предприятия в целом.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и включают следующие этапы:

1. количественное определение целей предприятия (как соответствую­ щего проекта) и их доведение до подразделений в виде конкретных взаи­ моувязанных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений фор­ мируются исходя из прогнозируемого объема продаж и конкретных обес­ печивающих целей (задач) подразделений;

2. подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подраз­ делений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений фор­ мируются с учетом временного интервала планирования, в том числе сред­ несрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.);

3. анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ре­ сурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов между подраз­ делениями по результатам рассмотрения их предложений (при необходи­ мости) и выдача им указаний по уточнению предложений;

4. подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение, обеспечение реализации и контроля реализации.

Дальнейшее управление ведется на основании утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений от них при реали­зации конкретных целей и задач подразделениями и предприятием в целом.

Управление по целям

Управление по целям, называемое методом МВО (Managment by objectives) получило распространение как эффективный метод управления по результатам.

144

Суть метода заключается в том, что каждый руководитель предприятия (кор­порации) должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителя более высокого ранга. Действенной процедурой управления является оценка ра­боты каждого руководителя на основе объективных результатов его вклада в дос­тижение целей предприятия, а не только его личных качеств и отношения к работе. В основе организации управления по методу МВО ле­жит четкая и детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от высше­го руководства к руководителям нижнего уровня и сотрудникам.

Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе: 1) определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием; 2) планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей; 3) проверка и оценка рабо­ты каждого руководителя; 4) корректирующие меры.

Схема реализации метода управления по целям приведена на рис. 5.7.

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования. Существен­ным при реализации рассматриваемого метода является эффективность про­цедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структу­ризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уров­ней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководите­лей обеспечивается путем обсуждения целей на совещаниях и в процессе лич­ного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования по­казывают, что максимальное участие руководителей в выработке собствен­ных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эф­фект. При этом на практике прослеживается тенденция сокращения такого участия от высших к низшим уровням управления. В то же время обмен ин­формацией между руководителем и подчиненным в процессе выработки це­лей необходим для обеспечения четкого понимания каждым сотрудником его конкретных целей, в том числе для уточнения полномочий и ответственности, координации работ по горизонтали и вертикали, обеспечения каждого испол­нителя всеми видами ресурсов.

Планирование действий обеспечивает разработку конкретных средств Достижения поставленных на первом этапе целей. При этом существенными элементами планирования действий являются: выявление зон потенциальных проблем, непредвиденных обстоятельств и нежелательных последствий,

145

Рис 5 7 Схема реализации метода управления по целям

а также оценка практической реализуемости сформулированных целей. Кро­ме того, на этом этапе предусматривается определение и оценка затрат и требуемых ресурсов, необходимых для разработки соответствующих бюд­жетов подразделений и предприятия в целом. Полученные данные по затра­там и ресурсам используются для разработки конкретных календарных пла­нов (графиков) работ и уточнения взаимоотношений между подразделения­ми и сотрудниками при обеспечении реализации целей предприятия.

Реализация метода управления по целям предусматривает: определение конкретных задач и действий для достижения целей, их взаимосвязи и опре­деленную последовательность, установление необходимых полномочий и от­ветственности конкретных исполнителей, а также оценку и согласование необходимых ресурсов и времени для их реализации.

Проверка и оценка хода выполнения запланированных действий и сте­пени достижения установленных целей проводится в соответствии с кален­дарными графиками работ для своевременного выявления проблем и помех, а также определения причин, которые их вызвали.

Корректирующие меры предусматривают принятие дополнительных дей­ствий, обеспечивающих достижение целей предприятия. Выполнение этого этапа проводится в соответствии с процедурами и технологией функции контроля.

Эффективность метода управления по целям обусловлена рядом обстоятельств, стимулирующих эффективную работу исполнителей и управ­ление ими.

Во-первых, реализация метода предусматривает персонализацию ответ­ственности за выполнение всех видов работ и управления ими, необходимых для достижения целей предприятия, в процессе их детальной структуризации.

Во-вторых, постановка конкретных целей, как показывают исследова­ния, способствует повышению производительности труда и ответственности исполнителей (руководителей подразделений, сотрудников) в силу опреде­ленности конкретных усилий, требуемых от них, и прогнозируемое™ ожидаемых результатов.

В третьих, предоставление информации о достигнутых результатах в ходе выполнения конкретных целей и задач также способствует повышению эффективности управления достижением целей предприятия. Если такая ин­формация конкретна и своевременна, то она в большей степени способству­ет эффективной работе.

В то же время использование метода управления по целям при реализа­ции стратегии не всегда гарантирует успех. Причинами неудач могут быть: 1. Отсутствие заинтересованности нижестоящих руководителей (сотрудни­ков) в поддержке ими целей вышестоящих руководителей.

147

2. Искажение концепции метода управления, если подчиненные усматри­ вают в этом лишь способ усиления контроля над ними.

3. Трудности при постановке целей, связанные с неопределенностью их коли­ чественной оценки и структуризации.

4. Сопротивление подчиненных, связанное с увеличением объема «канце­ лярской» работы (детальное планирование и отчетность).

5 Недостаточная квалификация руководителей для эффективного исполь зования метода и дефицит времени из-за неумения устанавливать приори­теты и эффективно использовать личное время.

6. Отсутствие или недостаточность индивидуальной мотивации в выполне­ нии конкретных целей.

7. Слабая интеграция работ по управлению целями с другими обязательства­ ми и работами, связанными с должностными обязанностями руководи­ телей и сотрудников, а также недостатки в определении и реализации, программы МВО