5.3.3 Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отно­шению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможнос­ти и угрозы для его развития.

Основные задачи анализа внешней среды

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Идентифицировать факторы, представляющие угрозу стратегии предпри­ ятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть го­ товым к потенциальным угрозам.

3. Идентифицировать факторы, которые представляют больше возможностей для достижения общих целей предприятия (при корректировке планов)

Угрозы и возможности можно соотнести со следующими областями воздействия факторов внешней среды:

>• Экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность наци­ональной валюты и курса доллара США, налоговая ставка и др.).

>• Политические факторы ( нормативные документы правительства и местных органов, соглашения по тарифам и торговле, долгосроч-

128

ные государственные программы развития экономики, финансовая поддержка и другие).

>• Рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы изделий и услуг, условия проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли). >• Технологические факторы (изменения в технологической внешней

среде).

>• Международные факторы (доступ к сырьевым материалам, измене­ние валютного курса, политические решения в странах, выступаю­щих в роли инвестиционных объектов на рынке). >• Факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, углубленное изучение и анализ силь­ных и слабых сторон конкурентов).

>• Факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отноше­ния и нравы общества).

Когда предприятие осуществляет бизнес на международных рынках, функ­ция стратегического планирования приобретает дополнительную степень слож­ности, так как необходимо проводить анализ возможностей и угроз не только в своей стране, но и делать такой анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными фак­торами определения международной деятельности, связанной с отечествен­ным производством и зарубежным сбытом.

Управленческое обследование

Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его стра­тегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планиро­вания анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следу­ющие функциональные зоны - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы, культура и образ предприятия (корпорации).

При анализе маркетинговой деятельности обычно рассматриваются и оцениваются доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и каче­ство ассортимента продукции или услуг; рыночная демографическая стати­стика; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепро­дажное обслуживание клиентов; эффективный сбыт, реклама и продвиже­ние товара; прибыли.

Анализ финансовой деятельности и бухгалтерского учета предусмат­ривает детальный анализ финансового состояния, который может выявить уже

129

имеющиеся и потенциальные внутренние слабости предприятия, а также его относительное положение в сравнении с конкурентами. Изучение финансо­вой деятельности может открыть руководству потенциальные области силь­ных и слабых сторон предприятия, в том числе в долгосрочной перспективе. Основное внимание при анализе финансовой деятельности уделяется двум факторам- издержкам в процессе предпринимательской деятельности и обеспечению финансирования инновационной деятельности и развития пред­приятия по сравнению с конкурентами.

Анализ производственной деятельности включает анализ и оценку клю­чевых вопросов производственной деятельности предприятия. Анализу под­вергаются издержки производства и возможности предприятия производить продукцию и услуги по более низкой цене, чем его конкуренты. При этом ана­лиз проводится по конкретным видам издержек. Анализируется возможность доступа предприятия к новым материалам, а также зависимость такой воз­можности от конкретных поставщиков (одного или их ограниченного количества). Внимания требует оценка технического уровня оборудования и качества его обслуживания, а также возможные резервы снижения матери­альных запасов и времени их реализации, эффективность механизма контро­ля движения материалов и готовой продукции. Оценке и анализу также подле­жит возможность обслуживания рынков, которые не задействованы конкурен­тами предприятия, сезонные колебания спроса и пути сокращения временно­го увольнения рабочих. Особое внимание должно быть уделено оценке эф­фективности системы управления качеством, системы планирования произ­водства и возможные пути их совершенствования.

Человеческие ресурсы. Основные направления анализа, уровень ква­лификации (навыки) и стабильность персонала. Если предпршпие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивиро­ванными целями, то оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям В противном случае следует добиваться улучшения кадровой работы, так как данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвер­гать опасности будущую деятельность предприятия. Стабильность персона­ла позволяет избежать дополнительных расходов на социальные выплаты при сокращении и на первоначальное обучение нового персонала

Культура и образ предприятия. Эти нетрадиционные факторы имеют решающее значение для успешной деятельности предприятия в долгосроч­ной перспективе.

Под культурой предприятия понимается его внутренний климат Куль­тура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации Руководство использует эту культуру для привлечения работников опреде­ленных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

130

Образ предприятия во внешней среде формирует его имидж Имидж пред­приятия (как внутри, так и вне его) относится к тому впечатлению, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Это впечатление стимулирует клиентов к предпочтениям при покупке товаров у определенных изготовителей.

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются его ре­путацией и имиджем.

5.3.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии развития предприятия

При определении конкретной стратегии предприятия необходимо, преж­де всего, сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его развития Такие альтернативы включают стратегию ограниченного рос­та, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих (двух или трех) Кон­кретная базовая стратегия определяет выбор альтернативы относительно рос­та капитала предприятия в планируемый период, принятый его владельцами.

Стратегия ограниченного роста. Для этой стратегии характерно уста­новление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скор­ректированных с учетом инфляции Применяется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основ­ном удовлетворено своим положением. Это самый легкий, наиболее удоб­ный и наименее рискованный способ действия предприятия на рынке с це­лью сохранения капитала и сложившегося уровня дохода, который он при­носит. Такую стратегию называют также стратегией стабильности.

Стратегия роста. Предусматривает ежегодное повышение уровня крат­косрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющими­ся технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стре­мящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка. В неустойчивой отрасли отсутствие роста в процессе реализации этой стратегии может означать банкротство Рост может быть внутренним (путем расширения ассортимента товаров) и внешним. Рост в смежных отраслях может быть в форме вертикальной или горизонтальной интеграции производства. Рост может также приводить к созданию конгломератов орга­низационных структур при росте предприятия и его диверсификации. Страте­гия направлена на рост (концентрацию) капитала. Наиболее очевидная и при­знанная форма такого роста - это приобретение и поглощение компаний кор­порацией, а также слияние корпораций.

131

Стратегия сокращения. Эту стратегию называют также стратегией последнего средства. На практике применяются три варианта реализации это Г, стратегии:

1. Ликвидация - предусматривает прекращение деятельности пред­ приятия и полную распродажу материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего - предусматривает сокращение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным отделить от себя (ликвидиро­ вать или продать) некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого успеха (дохода).

3. Сокращение и переориентация - при застойной экономике многие пред­ приятия считают необходимым сократить часть своей деятельности и пе­ реориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды производ­ ства (услуг).

Комбинированная стратегия. Предусматривает использование двух или трех базовых стратегий применительно к различным направлениям деятель­ности (бизнеса). Обычно этой стратегии придерживаются крупные дивер­сифицированные предприятия (корпорации), активно действующие в не­скольких отраслях и (или) на различных рынках.

Выбор базовой стратегии развития предприятия

Правильный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повысит долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для эффективного стратегического выбора руководители высшего звена долж­ны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия и его будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Основными факторами, влияющими на стратегический выбор, являются:

1. Риск. Высокая степень риска может разрушить предприятие.

2. Знание прошлых стратегий. Помогает избежать рискованных шагов, однако, оказывается плохим советчиком при возникновении новой (не планируемой ранее) благоприятной внешней ситуации.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руко­ водства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как пра­ вило, акционеры придерживаются более осторожной стратегии и пред­ почитают не рисковать.

4. Фактор времени. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к развалу и банкрот­ ству предприятия.

132