5.2 Перспективное планирование и разработка бюджета предприятия

1. Цели и содержание перспективного планирования.

2. Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование.

3. Оперативное планирование и разработка бюджетов.

4. Зарубежный опыт оперативного планирования в сфере производства.

5.2.1 Цели и содержание перспективного планирования

В современных условиях промышленные предприятия и корпорации уде­ляют перспективному планированию все большее внимание как инструменту централизованного управления. Перспективное планирование, как правило, осу­ществляется на период 10-15 лет и предусматривает следующие основные цели:

1. формулирование и объявление общих целей предприятия (корпора­ ции), определяющих направленность его деятельности (сферу бизнеса) и ус­ ловия существования на весь горизонт планирования;

2. формирование принципов ориентации на перспективу, которыми не­ обходимо руководствоваться при разработке конкретных целей и стратегий развития предприятия (корпорации);

3. определение долгосрочных направлений деятельности предприятия (корпорации).

Сущность перспективного плана заключается в определении концеп­ции перспективного развития предприятия, включая стратегические на­правления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

110

Перспективный план предназначен для обеспечения помощи при подго­товке и принятии решений по важнейшим комплексным проблемам разви­тия и деятельности предприятия, в том числе:

>• определение направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;

>• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

> диверсификация производства и обновление продукции;

*- определение форм осуществления инвестиций за рубежом в условиях приобретения или создания новых предприятий;

> совершенствование кадровой политики;

>• организация и совершенствование управления предприятием и его отдельными подразделениями для достижения целей.

Содержание перспективного плана обычно ограничивается разра­боткой важнейших качественных характеристик развития предприя­тия, конкретизируемых в целевых программах или прогнозах.

Перспективное планирование предусматривает разработку долгосроч­ного и среднесрочного стратегических планов, которые отличаются методо­логией их формирования, сформулированными целями и содержанием.

Схема перспективного планирования приведена на рис. 5.4.

Координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия осуществляется через конкретные программы, определяемые в рамках долгосрочного стратегического планирования. На основе этих пла­нов разрабатываются среднесрочные планы с учетом их обеспечения конк­ретными ресурсами. Среднесрочные стратегические планы конкретизиру­ют цели, намеченные в рамках долгосрочного планирования, и определяют выбор средств для их реализации.

5.2.2 Долгосрочное и среднесрочное стратегическое планирование

В системе долгосрочного планирования в качестве базового механизма оценки (прогноза) показателей деятельности предприятия на перспективу используется метод экстраполяции.

При этом показатели будущего периода при долгосрочном планировании определяются с учетом постановки оптимистических целей, то есть расчет все­гда ведется в предположении, что будущее будет лучше прошлого.

При долгосрочном планировании используется иерархия целей и задач, приоритет которых может существенно отличаться для различных предпри­ятий. В таблице 5.1 приведен пример приоритетов различных наиболее час­то встречающихся целей долгосрочных планов, используемых фирмами США, Японии и Великобритании [9].

Рис 5 4 Схема (модель) перспективного планирования

Таблица 5.1

Примеры приоритетов долгосрочных целей фирм США, Японии и Великобритании

№ приори­тета	Цели	Приоритет (% от общего числа респондентов)
		США	Япония	Велико­британия
1	Объем продаж	4(63)	1(88)	4(51)
2	Темп роста	3(65)	3(64)	1-2(59)
3	Прибыль (размер прибыли)	6-7(57)	2(87)	3(53)
4	Норма прибыли на капитал	8-9 (52)	8(42)	1-2(53)
5	Структура капитала	1(71)	12(32)	8(41)
6	Базовые цели роста	2(70)	6(50)	6(49)
7	Базовые цели извлечения прибыли	5(61)	5(51)	7(47)
8	Доход на одну акцию	8-9 (53)	15(18)	9-10(37)
9	Дивиденды	12(39)	7(4)	12(30)
10	Доля рынка	10(48)	9(41)	5(50)
11	Рентабельность продаж	11(44)	4(61)	9-10(37)
12	Рентабельность акционерного капитала	6-7(57)	13(27)	13(18)

Анализ таблицы 5 1 показывает, что во всех приведенных случаях наи­более важными целями долгосрочного плана являются объем продаж, рост, прибыль и доля на рынке Наибольшее распространение в качестве показа­телей роста имеет объем продаж в силу того, что он отражает объем ресур­сов, перерабатываемых фирмой, и является признанным показателем ее пре­стижа на рынке.

Используемые (разрабатываемые) стратегические цели можно разделить.

а) на базовые и оперативные Базовые цели определяют содержание долго­ срочных планов, а оперативные - содержание среднесрочных и кратко­ срочных планов,

б) на цели системы и цели участников Целями системы применительно к таблице 5 1 являются рост продаж, прибыли, устойчивость Целями участников могут быть поддержание на определенном уровне занятости, уровень дивидендов и др

Составление двух планов стратегического развития компании (долго­срочного и среднесрочного) получило большую популярность в Японии. Однако сегодня такой подход воспринимается и используется ведущими фир­мами практически во всех рыночно ориентированных странах Общая мо­дель системы стратегического планирования промышленного предприятия

113

(корпорации) с учетом опыта ведущих американских и японских фирм пред­ставлена на схеме, приведенной на рис 5 5

Долгосрочный стратегический план определяет цели и общую стра­тегию развития предприятия (корпорации), включая традиционные и новые сферы его деятельности В этом плане определяются основные проекты стра­тегических перемен в деятельности предприятия и их приоритеты Разраба­тывается такой план на уровне высшего руководства на период 5—10 лет

Среднесрочный стратегический план рассчитан на 3-5 лет При высо­кой подвижности и неопределенности внешней среды он рассчитывается на 2-3 года Главное его отличие от долгосрочного плана заключается в том что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов

Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются упорядочение проектов по срокам реализации, дифферен­цирование их по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов

Разрабатывается среднесрочный план преимущественно производствен­ными отделениями (стратегическими центрами хозяйствования)

Приведенная модель (рис 5 5) обладает рядом достоинств, главными из которых являются

1. разделение долгосрочных и среднесрочных стратегических планов по­ зволяет более четко выделить стратегические вопросы развития предпри­ ятия и количественные среднесрочные планы,

2. сокращение горизонта количественного плана придает большую досто­ верность его выполнению, так как финансовое планирование на срок более трех лет во многих случаях теряет практическое значение из-за воз­ растания неопределенности при большем горизонте планирования

Внутрифирменное стратегическое планирование стало одним из наиболее серьезных инструментов управления в условиях динамично­го развития научно-технического прогресса и мирового рынка. Хорошо продуманное стратегическое видение (стратегический план) готовит пред­приятие к будущему, устанавливает долгосрочное направление развития и определяет его намерение занять конкретные деловые позиции в бизнесе

Стратегическое планирование обеспечивает решение центральной зада­чи предпринимательской деятельности прогнозирование развития внешних по отношению к предприятию (корпорации) условий хозяйствования и обо­снованное определение места, которое сможет и должно будет занять пред­приятие в конкретной социально-экономической (хозяйственной) системе Оно

114

Рис 5 5 Модель системы стратегического планирования

115

также предусматривает выбор стратегии достижения этой цели и определе ние конкретных действий (мероприятий) по реализации этой стратегии.

Основные задачи по разработке и реализации стратегического плана предприятия состоя г в следующем-

1. Определение вида предпринимательской (коммерческой) деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, в том числе цели и долгосрочные перспективы развития

1. Детализация общих целей в конкретные направления работы.

2. Умелая профессиональная организация реализации выбранного плана (оп­ ределение конкретной стратегии) для достижения желаемых показателей.

3. Эффективная реализация выбранной стратегии (с позиции минимизации затрат и ресурсов, максимизации экономического результата).

4. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение кор­ ректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стра­ тегию или ее реализацию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В условиях концентрации и интернационализации общественного про­изводства и связанного с этим роста размеров корпораций, усложнения их производственной деятельности и связей, усиления воздействия на них со стороны государства и общества потребовалась разработка более формали­зованного подхода к принятию стратегических решений. К началу 70-х го­дов более 3/4 крупнейших американских корпораций и более чем 70-80% крупных японских применяли долгосрочное стратегическое планирование наряду со среднесрочными планами.

Организационно стратегическое планирование должно играть двойную роль:

1. служить связующим звеном между предприятием (корпорацией) и его внешней средой, обеспечивающим соответствие осуществляемой деятель­ ности и ее результатов внешним условиям функционирования предприя­ тия;

2. выполнять интегрирующую роль, то есть обеспечивать скоординирован­ ное выполнение всех видов деятельности, направленных на формирова­ ние и достижение целей предприятия

Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицирован­ной организации (предприятии, корпорации), имеющей многозвенную орга­низационную структуру, обычно включает несколько циклов согласования целей и стратегий различных иерархических уровней организации и их де­тализацию прежде, чем они будут трансформированы в среднесрочные пла­ны и бюджеты.

Более детально вопросы разработки и организации реализации страте­гического плана промышленного предприятия рассматриваются ниже

116