3.1.4 Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реали­зуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.

Делегирование полномочий представляет процесс, посредством кото­рого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотруд­ников (руководителей), которые должны быть выполнены ими для дости­жения целей предприятия. Делегирование полномочий базируется на понятиях ответственности и организационных полномочий. Ответствен­ность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетво­рительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работ­ник (руководитель) отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед вышестоящим руководителем, который передает ему полномочия. Под обязательством (определяемым также как обязанность) понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудником (руководителем) при занятии им определенной должности на предприятии.

Важным условием осуществления делегирования является то, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником. При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана). При принятии конкретным сотрудником (руководителем) ответственности организация (предприя-

46

тие, корпорация) должна предоставить ему требуемые ресурсы и права для удовлетворительного решения возложенных задач. Это осуществляет­ся делегированием организационных полномочий вместе с задачами. Организационные полномочия представляют ограниченное право исполь­зовать ресурсы организации (предприятия, корпорации) и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы пол­номочий и предоставленных прав расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Внутри организации эти пре­делы (ограничения) определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Кроме того, существует много внешних ограничений на полномочия и их делегирование Например, руководители не могут делегировать полномо­чия, которые противоречат законам и нравственным ценностям.

Делегируемые организационные полномочия находятся во взаимосвя­зи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязаннос­тей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные перед ним задачи и перио­дически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менеджер, занимающий эту должность, несет полную ответ­ственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные, возложенные на занимаемую им должность функции. Ни один руководи­тель не может передавать задание по выполнению управленческого реше­ния, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, если его непо­средственные подчиненные будут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Принцип демократизации управления означает развитие партнерских отношений в производстве, связанных с участием работников в управлении предприятием и распределении результатов труда (участие в прибылях).

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работника­ми в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;

47

б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокращение теку­ чести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене);

в) ослабление диктата менеджера;

г) государственную поддержку (издание законов об участии рабочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работника­ ми, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распре­ деление части прибыли среди персонала).

Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве счи­тается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяе­мым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющая­ся в партнерских отношениях между администрацией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют существенные отличия от форм США. В западноевропейских странах более широко распространены и разви­ты производственные кооперативы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Гол­ландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии реше­ния. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве за­падноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне.

Участию работников в управлении компаниями в странах - членах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), которые обязывают государства -члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.

Компании США в основном используют традиционные формы вовле­чения работников низового производственного звена в управленческий процесс. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, которые объединяют до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершен­ствование конкретных производственных процессов, решение техниче-

48

ских проблем, на повышение квалификации работников. Новой формой для компаний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х годов в ком­паниях США действовало около 300 тысяч таких кружков качества.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директо­ров компаний. Вместе с тем японская система партнерства между предпринима­телями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на про­ведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

3.1.5 Важнейшие функции внутрифирменного управления

Сложная структура современных промышленных предприятий (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управлен­ческому воздействию на все ее основные процессы, элементы и связи.

Это достигается управленческой деятельностью, которая (по опреде­лению) представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельны­ми подразделениями предприятия для решения производственных и социальных задач путем осуществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Круг основных проблем, решаемых в процессе управленческой дея­тельности, включает следующие действия:

1. Определяются конкретные цели развития предприятия.

2. Определяются основные направления и пути решения намеченных целей.

3. Устанавливается их приоритетность, очередность и последователь­ ность решения.

4. Определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения.

5. Разрабатывается система мероприятий для решения намеченных задач.

6) Организуется и обеспечивается выполнение мероприятий, реше­ ние намеченных задач и достижение целей предприятия.

7) Обеспечивается стимулирование решения задач и достижение це­ лей в соответствии с их приоритетами.

8) Устанавливается контроль за выполнением поставленных задач, обеспечи­ вающий достижение желаемого результата (целей) деятельности предприятия.

Основными функциями менеджмента являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления пред­приятием (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах его деятельности.

Функция планирования может быть определена как способ, с помо-Щью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей пред­приятия (включая и формулирование самих целей).

49

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования предприятия в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает организацию и координацию деятельности всех подразде­лений и сотрудников предприятия для достижения поставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство предприятия удерживает его на запланированной тра­ектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах дея­тельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников предприятия к результативной деятельности для достижения ее целей.

Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спе­цификой и объемом. Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями шинирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотива­ции. Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содер­жит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организа­ции — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контро­ля - элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации - элементы функций планирования, организации и контроля.

Функции управления деятельностью промышленного предприятия и методы их решения постоянно развиваются и модифицируются. В связи с этим постоянно усложняется содержание работ, выполняемых при реализации управ­ления. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (плани­рование, организация, контроль, мотивация) происходят как под воздействием внутренних закономерностей, так и под влиянием требований развития других функций с учетом воздействия на этот процесс факторов внешней среды.

Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитие функций управления обуславливается влиянием объек­тивных требований. Каждая из функций, являясь частью общей системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

50

Развитие системы управления и необходимость ее адаптации к изме­нению внешней среды, в свою очередь, приводят к изменению содержа­ния каждой функции.

Рост размеров и усложнение содержания и характера деятельности предприятия, а также усиление трудностей реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода в менеджменте, развитие и использование которого стало определяю­щей тенденцией развития управления предприятием в 21-м веке.

В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долговременной стабильной ориента­ции производства конкретных видов продукции на определенные рынки в раз­личных странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбыто­вые программы к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоду из раз­ницы в экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захваты­вать или удерживать позиции на этих рынках, эффективно пользоваться дости­жениями НТП и выгодами, которые может принести международный бизнес.

Положение, когда изучение и анализ рынка играют определяющую роль в формировании основных направлений функционирования и разви­тия промышленного предприятия (корпорации), в значительной мере пре­допределяет внутрифирменную управленческую деятельность в совре­менных условиях и повышает требования к экономическим методам хозяйствования. Важнейшим направлением совершенствования экономи­ческого механизма менеджмента на современном этапе в условиях кон­центрации производства и централизации управления является дальней­шее развитие маркетинговой деятельности и функции планирования.

Традиционно содержание понятия «маркетинг» было связано со сбором и анализом информации, относящейся к сфере обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расшири­лись, и практически маркетинг превратился в специфическую функцию уп­равления. Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетин­говом подходе и маркетинговой ориентации управления предприятием в целом.

Функция планирования в этих условиях приобрела качественно новые чер­ты и особенности. Внутрифирменное планирование получило новое содер­жание в связи с возросшими масштабами обобществления производства. Это привело к более тесной связи функции внутрифирменного планирования с Маркетинговой деятельностью. Особо следует отметить расширение горизонта ^ВнУтрифирменного планирования и его обоснованность в части прогноза ожи-

51

даемых результатов деятельности предприятия с учетом изменении внешней среды и внутренних переменных самого предприятия

В связи с существенными изменениями в содержании функции плани­рования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля.

Взаимосвязь функций внутрифирменного управления и маркетинга приведена на рис. 3 1.

Рис 3 1 Взаимосвязь функций внутрифирменного управления и маркетинга

Подводя итог краткому рассмотрению направлений развития внутри­фирменного управления, необходимо отметить следующее:

1. Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках предприятия (корпорации) глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений для обеспечения их выполнения.

2. В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управ­ ления (производственных отделений и дочерних компаний), выполняе­ мыми в основном децентрализованно, при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерско­ го корпуса на различных уровнях управления

52

3. Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией прин­ципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивацию и повышение индивидуальной производительности труда персонала, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленного предприятия (корпорации) в современных условиях.