3.2. Стадии и методы стратегического управления стоимостью

Стратегическое управление – это выбор стратегии компании (принятие стратегических решений), планирование, организация и контроль того, как эта стратегия будет претворяться в действие. Процесс стратегического управления, согласно А. Ансофу¹, состоит из трех главных элементов: стратегического анализа, стратегического выбора (выбора стратегии и разработки стратегического плана) и реализации стратегии (организация и контроль реализации стратегических решений. В практике ведения бизнеса данные этапы, как правило, не сменяют друг друга, но, будучи разделенными, сильно взаимосвязаны. Ведь один из способов оценки стратегии – ее осуществление, а стратегический анализ при этом проводится непрерывно, обеспечивая понимание стратегической ситуации, с которой сталкивается предприятие. Прежде чем приступить к анализу этих элементов с точки зрения возможности использования методов управления стоимостью в рамках каждого из них, целесообразно провести синтез базовых элементов систем стратегического управления и управления стоимостью. Рис. 19 демонстрирует соотнесение базовых элементов системы стратегического управления с различными видами стоимости, соответствующими этим элементам.

Так как основные этапы процесса стратегического управления носят взаимозависимый итеративный характер, то анализ процесса стратегического управления на основе стоимости можно начинать с любого из этих этапов.

Стратегический выбор определяет основу стратегии компании. На этом этапе принимаются решения о будущем его развитии в зависимости от сильных и слабых сторон, а также от возможностей и опасностей, выявленных в стратегическом анализе. Кроме того, при рассмотрении будущих альтернативных стратегий необходимо учитывать реалии осуществления стратегии, значительно ограничивающие возможности стратегического выбора. Стратегический выбор в самом общем виде включает в себя стадии определения и оценки стратегических альтернатив развития, а также выбор наилучшей из них.

Логика применения инструментов управления стоимостью на этапе стратегического выбора заключается в том, что определение, оценка и выбор стратегической альтернативы должны строиться на принципах максимизации стоимости компании (бизнеса), что для акционерных обществ выражается в максимизации акционерной стоимости, а для компаний других организационно-правовых форм – в максимизации собственного капитала. Основной результирующей стадией этапа в этом случае должно являться определение полной стратегической стоимости акционерного (собственного) капитала в качестве генеральной стратегической цели, а также определение целевых нормативов, составление смет и бюджетов на ее основе.

Рис. 19. Стадии процесса стратегического управления стоимостью.

Под стратегической стоимостью собственного капитала следует понимать выраженный в денежной форме и приведенный к настоящему моменту совокупный поток ожидаемых доходов, которые надеются получить собственники компании в результате реализации стратегии. Стратегическая стоимость, как правило, является самой большой среди прочих видов стоимости, поскольку, согласно системному подходу, включает в себя системные эффекты первого (гудвилл) и второго (корпоративный эффект) порядков.

На этапе стратегического выбора стратегическая стоимость должна играть роль генеральной стратегической цели и базы для формирования сбалансированных целей более низкого уровня, а также являться инструментом переговоров с существующими и потенциальными инвесторами, потребителями, финансовыми институтами, государственными и общественными организациями.

Результатом этапа реализации стратегии является поглощенная стоимость, которая определенным образом может быть соотнесена с изменением (в идеале, в лучшую сторону) фактических результатов деятельности компании в результате реализации стратегической альтернативы по сравнению с ретроспективными результатами деятельности. Расчет экстраполированной текущей стоимости собственного (акционерного) капитала предваряет расчет поглощенной стоимости.

Под экстраполированной текущей стоимостью собственного (акционерного) капитала понимается выраженный в денежной форме и приведенный к настоящему моменту совокупный поток доходов, которые получат собственники компании в том случае, если их будущие доходы за каждый плановый период деятельности будут в точности равны текущим доходам. Экстраполированная стоимость также имеет большое значение сама по себе, поскольку позволяет оценить текущую стоимость капитала компании без привязки к стратегическим намерениям руководства, то есть, согласно системному подходу, не включает в себя системный эффект второго порядка (корпоративный эффект).

Как показывает практика, именно экстраполированная стоимость зачастую становится базой для определения цены компании при условии его продажи либо слияния. Особенно данная ситуация характерна в российской практике ведения бизнеса по причине неразвитости систем стратегического управления и его специфических характеристик. Очевидно, в процессе переговоров о приобретении бизнеса покупатель стремится занизить цену, а потому, проводит самый тщательный анализ стратегического бизнес-плана компании - объекта сделки, и, как правило, подвергает сомнению заложенные в нем показатели. В таком случае именно экстраполированная стоимость в лучшем случае выступает базой для определения цены. В худшем случае речь идет о применении затратного подхода к определению стоимости.

Зачастую экстраполированная стоимость рассматривается не только в случае продажи компании, но и для целей переговоров с инвесторами, финансовыми институтами, государственными и общественными организациями. В данных условиях, качество, обоснованность и достоверность стратегического бизнес-плана компании, обусловленные качеством самой системы стратегического управления, приобретают первостепенное значение. Очевидно, что стоимость компании и факторы стоимости должны находить отражение в стратегическом бизнес-плане подробнейшим образом. Таким образом, применение подхода к стратегическому управлению на основе стоимости способно укрепить позиции компании.

Поглощенная стоимость собственного (акционерного) капитала компании отражает изменение его текущей стоимости за отчетный период и представляет собой разницу между экстраполированной стоимостью, рассчитанной на конец текущего отчетного периода, и аналогичной стоимостью на конец предыдущего отчетного периода. В данной работе поглощенная стоимость рассматривается как стратегический разрыв первого порядка.

Значение поглощенной стоимости трудно переоценить, поскольку она напрямую отражает процесс создания стоимости в результате реализации стратегии, а, значит, должна играть роль:

• основного индикатора эффективности стратегии компании и ключевого объекта стратегического контроллинга;

• механизма контроля и стимулирования деятельности менеджеров;

• информационной базы для принятия управленческих решений.

Очевидно, что экстраполированная стоимость может сравниваться не только с экстраполированной стоимостью предыдущего отчетного периода, но и со стратегической стоимостью. Подобный тезис приводит к определению стратегического разрыва второго порядка, под которым следует понимать ожидаемую стоимость выбранной стратегии развития, определяемую разницей между стратегической и экстраполированной текущей стоимостью собственного (акционерного) капитала. Стратегический разрыв второго порядка, согласно системному подходу, отражает системный эффект второго порядка (корпоративный эффект), то есть выявляет величину добавленной стоимости капитала или, с точки зрения собственников, добавленных ожидаемых доходов, которые надеются получить владельцы за счет реализации новой стратегии по сравнению с текущими фактическими доходами.

Определение стратегического разрыва второго порядка может играть значительную роль в процессе стратегического управления и контроллинга, поскольку позволяет количественно оценить эффект от реализации новой стратегии и сформировать базу для определения сбалансированных стратегических целей более низкого уровня. Помимо этого стратегический разрыв второго порядка может играть важную роль в процессе взаимодействия с внешним окружением, поскольку позволяет четко обозначить стратегические намерения компании.

Стратегический анализ рассматривает влияние на стратегию факторов внешней среды, включает в себя анализ внутренних ресурсов и компетенций, а также оценивает ожидания собственников (акционеров) и прочих заинтересованных участников. Цель стратегического анализа - анализ стратегической ситуации в соответствии с существующими уровнями неопределенности, а также понимание неопределенности ситуации, в которой находится предприятие по отношению к своей внешней среде и ресурсам. Стратегический анализ подводит основу для стратегического выбора и стратегического изменения. В то же время, осуществление стратегического выбора и стратегического изменения приводит к возникновению новой стратегической ситуации или новому пониманию стратегической ситуации, требующей, в свою очередь, проведения стратегического анализа.

Применительно к определению подхода к стратегическому управлению на основе стоимости это означает, что стратегический анализ не только рассматривает предпосылки для формирования новой стратегии, но также оценивает потенциал существующей стратегии на основе ее сравнения с текущей ситуацией с помощью критерия стоимости, а также потенциал новой стратегии на основе ее сравнения с уже существующей.

Сравнение стратегической стоимости, рассчитанной на конец предыдущего отчетного периода, с экстраполированной текущей стоимостью собственного (акционерного) капитала позволяет определить остаточный нереализованный потенциал существующей стратегии и представляет собой второстепенный стратегический разрыв. Суммарная величина второстепенного стратегического разрыва и стратегического разрыва первого порядка может быть соотнесена с экстраполированной текущей стоимостью. Экономический смысл данного соотношения заключается в том, что второстепенный стратегический разрыв демонстрирует, какая часть существующей стратегической стоимости еще подлежит поглощению, а стратегический разрыв первого порядка – какая часть уже поглощена за отчетный период. Данное соотношение может быть использовано для целей стратегического управления на основе стоимости, однако его полезность в ряде случаев может ставиться под сомнение. Сравнение существующей стратегии с текущей ситуацией может и должно проводиться на основе факторов стоимости, и, по сути, представляет собой основу стратегического контроллинга, поскольку речь идет о сравнении стратегических показателей с фактическими. Использование же самих стоимостных оценок в данном случае может быть поставлено под сомнение.

Сравнение же новой стратегической альтернативы с уже существующей имеет большое значение в рамках нового подхода к стратегическому управлению на основе стоимости и приводит нас к определению стратегического разрыва третьего порядка. Стратегический разрыв третьего порядка – отражает изменение стратегической стоимости акционерного (собственного) капитала за отчетный период и представляет собой разницу между стратегической стоимостью акционерного (собственного) капитала, рассчитанной на конец текущего отчетного периода, и аналогичной стоимостью на конец предыдущего отчетного периода.

Стратегический разрыв третьего порядка обуславливает проактивность нового подхода к стратегическому управлению на основе стоимости, поскольку его экономический смысл заключается в определении, насколько новая стратегическая альтернатива лучше существующей стратегии. Иными словами, использование данного критерия для целей стратегического управления стимулирует руководство компании задействовать итеративный процесс повышения качества стратегического управления на постоянной основе с целью поиска таких возможностей развития компании, которые превосходят уже существующие.

Наконец, сравнение стратегической и экстраполированной текущей стоимости собственного (акционерного) капитала со стоимостью, определенной на основании методов рыночного подхода (метод индикативной стоимости) отражает разницу между мнением рынка о текущем положении компании и перспективах его развития и ожиданиями собственников. Тем самым, стоимость превращается в инструмент контроля качества стратегического бизнес-плана, с одной стороны, и инструмент переговоров с существующими и потенциальными инвесторами, потребителями, финансовыми институтами, государственными и общественными организациями, с другой стороны.

В случае если индикативная рыночная стоимость выше стратегической стоимости капитала, то это означает, что ожидания рынка о перспективах компании оптимистичнее, чем ожидания собственника, что дает повод к пересмотру стратегического бизнес-плана и поиску лучших возможностей развития. В случае если стратегическая и тем более текущая экстраполированная стоимость капитала выше индикативной рыночной стоимости, то это означает, что, либо рынок недооценивает компанию, либо собственник чересчур оптимистично смотрит на перспективы ее развития. В этом случае стоимость превращается в инструмент переговоров с внешним окружением.

Некоторое несоответствие между спросом на информацию со стороны инвесторов и аналитиков и предложением ее возникает по причине боязни раскрытия коммерческих секретов. Зачастую руководство компании не в полной мере понимает конкретные требования, выставляемые инвесторами и аналитиками к информации. Нельзя недооценивать важность доведения информации до частных акционеров, в чьих руках концентрируется подчас крупная доля акций компании. Информирование частных акционеров не менее важно, чем раскрытие информации аналитикам и инвесторам. Такое поведение свидетельствует о высоком уровне корпоративного управления.

Руководство компаний только выиграло бы, если бы более внимательно относилось к информационным потребностям инвестиционного сообщества. Раскрытие информации в больших объемах только ради раскрытия как такового не приветствуется, однако недостаточная прозрачность деятельности компании обходится очень дорого. Добровольное раскрытие специфических отраслевых показателей – как финансовых, так и нефинансовых – является выгодным в первую очередь для самих раскрывающих сторон. Компании, которые открыто общаются с участниками международных фондовых рынков, имеют большие шансы повысить рыночную капитализацию, отражающую их действительную стоимость, и поддерживать ее на стабильно высоком уровне.

Предложенная для целей стратегического управления классификация видов стоимости и стратегических разрывов, в значительной степени отражающая сущность подхода к стратегическому управлению на основе стоимости, наглядно представлена на рис. 20.

Необходимо отметить, что предложенная схема наложена на ось времени, что позволяет отразить непрерывность и преемственность процесса стратегического управления на основе стоимости.

В качестве примера можно проанализировать предложенную схему с использованием случайных значений стоимости, отражающих идеальное развитие.

Существующая стратегия развития на начало года предполагает рост стоимости капитала компании со 100 до 250 млн. долл., что отражает стратегический разрыв второго порядка в размере 150 млн. долл. Индикативная рыночная стоимость (170 млн. долл.) выше экстраполированной текущей стоимости, что свидетельствует о позитивных ожиданиях рынка относительно будущего компании. Вместе с тем, ожидания собственников оптимистичнее ожиданий рынка, поскольку стратегическая стоимость больше индикативной рыночной стоимости. Подобная ситуация может сигнализировать о том, что рынок недостаточно информирован о текущем положении и перспективах развития компании. С другой стороны, проверке подлежит и качество стратегического бизнес-плана на предмет обоснованности ожиданий собственников.

Начало периода конец периода

Экстраполированная стоимость

100

Стратегический разрыв первого порядка (поглощенная стоимость)

10

Сколько компания стоит сегодня?

(Что будет, если ничего не предпринимать?)

Экстраполированная стоимость

110

Насколько изменилась стоимость за прошлый период?

Какова добавленная стоимость выбранной стратегической альтернативы?

Стратегический разрыв второго порядка

150

Стратегический разрыв второго порядка

160

Насколько новая стратегия лучше уже существующей?

Сколько мы ожидаем в будущем?

Стратегический разрыв третьего порядка

20

Стратегическая стоимость

250

Стратегическая стоимость

270

Насколько представления собственников о будущем компании соответствуют ожиданиям рынка?

Сколько предлагает рынок?

Индикативная рыночная стоимость

170

Индикативная рыночная стоимость

270

Рис. 20. Виды стоимости и стратегические разрывы в процессе стратегического управления стоимостью.

За прошедший отчетный период текущая стоимость компании увеличилась со 100 до 110 млн. долл., что отражает стратегический разрыв первого порядка. Поглощенная стоимость в размере 10 млн. долл. и ее факторы являются объектом стратегического контроллинга и подлежат сравнению как с ретроспективными, так и с плановыми данными. Новая стратегическая альтернатива развития, принятая к реализации в конце года, подразумевает рост стоимости капитала до 270 млн. долл. Стратегический разрыв третьего порядка является важным критерием оценки и выбора стратегической альтернативы. Положительная величина стратегического разрыва третьего порядка (20 млн. долл.) сигнализирует о том, что новая стратегическая альтернатива превосходит уже существующую.

Наконец, равенство стратегической и индикативной рыночной стоимости на конец года свидетельствует о том, что ожидания собственников о перспективах развития компании соответствуют ожиданиям рынка. Подобная ситуация возможна только при условии конструктивного диалога с рынком в рамках процесса стратегического управления на основе стоимости.