Розділ 1 розробка та пЛанування проекту

1. Структуризація проекту

Після завершення концептуальної фази проекту отримано чітке уявлення про його суть, цілі і завдання, які він повинен вирішувати. Проект перейшов на стадію планування.

На даній стадії була виконана структуризація проекту. Для кожного учасника сформований перелік робіт і необхідних для їх виконання ресурсів, визначені проміжні і кінцеві результати, які мають бути отримані при виконанні робіт. Між всіма роботами проекту встановлені раціональні зв'язки.

Для структуризації проекту застосований ряд спеціальних моделей:

• структура робіт (WBS);

• організаційна структура (OBS);

• матриця відповідальності (RAM);

• структура ресурсів (RBS);

• структура витрат (CBS).

Структура розбиття робіт (WBS) – ієрархічна структура робіт проекту, що відображає його основні результати. Кількість рівнів деталізації, використаних при декомпозиції даного проекту, досить для планування і моніторингу всіх основних робіт. Кожному елементу WBS призначається індивідуальний унікальний ідентифікатор – код обліку, відповідний рівню і порядковому номеру на рівні.

Структура WBS представлена на рис. 3.1.

WBS-структура побудована за фазами життєвого циклу проекту, а саме фази концепції, планування, виконання та завершення. Найбільш трудомістким є третя фаза – фаза виконання, що включає два основних пакети робіт: розробку проекту положення про організаційну культуру станції Бахчисарай та впровадження інструментів інформаційного впливу «Team Buildings» на станції Бахчисарай.

Рис. 3.1. WBS-структура робіт проекту

До розробки положення про організаційну культуру станції Бахчисарай входить: оцінка існуючої організаційної культури, виявлення недоліків, розробка проекту положення про організаційну культуру станції Бахчисарай, представлення пропозицій керівництву станції, внесення змін (за необхідності), підписання наказу, що затверджує положення про організаційну культуру станції.

Положення про організаційну культуру станції Бахчисарай повинно вміщати цінності, ідеологію, лозунги, традиції та ритуали, трудові стимули, стиль управління, міфи.

Після того, як будуть розроблені положення про організаційну культуру на станції Бахчисарай та формування в них інструментів інформаційного впливу "Team Buildings" ці інструменти будуть впроваджуватися на станції та буде вже проводитися роботи із персоналом.

Інструменти інформаційного впливу "Team Buildings" будуть складатися із:

• заснування та проведення свята "День станції Бахчисарай", який буде направлений на формування сильного командного духу, єдності колективу, інформації про цілі станції. На цьому святі буде проведено святковий концерт, де співробітники зможуть проявити свої таланти (співи, танцювальні виступи, виставити свої результати рукоділля, вишивки, збірники віршів та творів, картини та інше).

• проведення лекцій з історії та цінностей станції на нарадах.

• видання електронного журналу про новини станції (в якому буде публікуватися інформація про успіхи станції, про кращих співробітників, про свята та зустрічі керівництва станції з партнерами та інше). Цей журнал співробітниками профспілки буде розсилатися на електронну пошту співробітників.

• здійснення роботи профспілок з новими співробітниками, адаптацією їх до організаційної культури станції, організація зустрічей із ветеранами праці станції.

• поширення міфів про станцію, про діяльність станції в період Вітчизняної війни, її героїв та героїчні вчинки звичайних людей.

• політика, поведінка та вчинки керівництва станції та співробітників.

Організаційна структура виконавців (OBS) визначає всі рівні функціонального управління роботами проекту, починаючи з керівника і команди проекту на верхніх рівнях і закінчуючи організаціями, їх відділами і особами, що відповідають за виконання кожного пакету робіт, на нижніх рівнях. OBS визначає відповідність переліку пакетів робіт нижнього рівня кожній з гілок WBS-людей, безпосередньо організуючих виконання робіт, представлено на рис. 3.2.

Рис. 3.2. OBS-структура проекту

Команда проекту буде сформована із працівників станції Бахчисарай.

До складу команди проекту увійдуть:

• Керівник проекту (функції якого за сумісництвом буде виконувати начальник станції Бахчисарай);

• Працівники профспілки;

• Менеджер з персоналу (функції якого за сумісництвом буде виконувати старший інспектор з кадрів станції Бахчисарай).

Залучення членів команди проекту відбувається за матричною організаційною структурою. Матрична організаційна структура передбачає, що співробітники працюють на своїх основних посадах та додатково виконують функції в проекті. Як відомо, виділяють сильну, слабку та збалансовану різновиди матричної організаційної структури: сильна, коли більшу владу має керівник проекту; слабка, коли більшу владу мають керівники функціональних підрозділів; збалансована – це коли, намагаються збалансувати владу керівника проекту та функціональних менеджерів на працівників, що входять до команди проекту. Найбільш раціональною у разі підприємства, що досліджується, організувати діяльність членів команди за збалансованою матрицею.

Недоліками слабкої матричної організаційної структури є те, що функціональні менеджери (начальники відділів) можуть саботувати роботи по проекту, так як кожний керівник прагне щоб його працівники повністю віддавалися роботі. У разі, коли, матриця сильна, тобто керівник проекту має більшу владу, проект може призвести до того, що працівники, що входять до команди проекту не вспіватимуть робити свої функціональні обов’язки.

А залучення до проекту начальника станції Бахчисарай дозволить мати оперативну інформацію по проекту та забезпечити відповідальне відношення.

Передбачено, що працівники 30% робочого часу щоденно будуть залучені до проекту, а інші 70% часу ці працівники будуть виконувати свої посадові обов’язки.

Як видно із рис. 3.2 начальник станції Бахчисарай буде поєднувати посаду керівника проекту.

Проектом не передбачено залучення сторонніх спеціалістів.

Матриця відповідальності (RAM), ставить у відповідність ієрархічну структуру робіт (WBS) і організаційну структуру (OBS) для призначення відповідальних на всі пакети робіт проекту забезпечує опис і узгодження структури відповідальності за реалізацію робіт за проектом з вказівкою ролі кожного учасника в їх виконанні. При розробці матриці відповідальності проекту використана методика RACI. Методика RACI є зручним і наочним засобом планування відповідальності членів проектної команди при виконанні завдань на кожному з етапів проекту. Термін RACI (або ARCI) є абревіатурою:

Відповідальний (Accountable) – повністю відповідає за виконання етапу/завдання, має право приймати рішення за способом реалізації. Відповідальним за завдання може призначатися лише одна людина.

Виконавець (Responsible) – виконує завдання, не несе відповідальність за вибір способу його рішення, але відповідає за якість і терміни реалізації. В кожного завдання має бути хоча б один виконавець.

Затверджувач (Consult before doing) – надає консультації в ході рішення завдань проекту, контролює якість реалізації. Та людина, яка ухвалює деякий документ (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Він може бути лише один.

Узгоджувач (Inform after doing) – може надавати консультації в ході рішення завдань проекту, не несе відповідальності. Особа, яка бере участь в узгодженні деякого документа (якщо дана робота пов'язана із створенням документа). Їх може бути декілька.

Для зручності введемо короткі позначення по першим буквам відповідальностей (окрім першої відповідальності, так як відповідальний і виконавець починаються з однієї букви):

О – відповідальний;

В – виконавець;

З – затверджував;

У – узгоджувач.

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM з врахуванням функціональної організаційної структури організації приведена в таблиці. 3.1.

Т

аблиця 3.1

Матриця розподілу відповідальності проекту RAM

Код	Пакет робіт	Команда управління проектом
		Керівник проекту		Профспілка		Менеджер з персоналу
1	2	3		4		5
1	ПРОЕКТ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ "TEAM BUILDINGS"
1.1	Фаза концепції
1.1.1	Виявлення потреби в змінах (в проекті)	З		В, О
1.1.2	Призначення керівника проекту	З, В
1.1.3	Наказ начальника станції про формування організаційної культури "Team Buildings"	З			В, О
1.1.4	Збір вихідних даних та аналіз	З		В, О	В
1.1.5	Розробка та затвердження уставу проекту	З		В, О	В
1.1.6	Розробка та затвердження змісту проекту	З		В, О	В
1.1.7	Розробка обґрунтувань інвестування проекту	З		В, О
1.1.8	Розробка та затвердження концепції	З		В, О	В
1.2.	Фаза планування
1.2.1	Формування команди проекту	З			В, О
1.2.2	Побудова графіку виконання робіт	З		В, О
1.2.3	Планування ресурсів та бюджету	З		В, О
1.2.4	План управління людськими ресурсами	З		В, О	В
1.2.5	План управління ризиками	З	В, О		В

Продовження таблиці 3.1

1	2	3	4	5
1.2.6	Розробка, погодження, затвердження робочої документації	З	В, О	В
1.3	Фаза реалізації
1.3.1	Розробка положення про організаційну культуру станції Бахчисарай	З	В, О
1.3.1.1	Оцінка існуючої організаційної культури	З	В, О	У
1.3.1.2	Виявлення недоліків	З	В, О	В
1.3.1.3	Розробка проекту положення про організаційну культуру станції Бахчисарай	З	В, О	В
1.3.1.3.1	Цінності	З	В, О	В
1.3.1.3.2	Ідеологія	З	В, О	У
1.3.1.3.3	Лозунги	З	В, О	У
1.3.1.3.4	Традиції та ритуали	З	В, О	У
1.3.1.3.5	Трудові стимули	З	В, О	У
1.3.1.3.6	Міфи	З	В, О	У
1.3.1.3.7	Стиль управління	З	В, О	В
1.3.1.4	Представлення пропозицій керівництву станції	З	В, О	У
1.3.1.5	Внесення змін (за необхідності)	З	В, О	В
1.3.1.6	Наказ, що затверджує положення про організаційну культуру станції	З	У	В
1.3.2.1	Інструменти інформаційного впливу "Team Buildings"	З	О, В	В

Продовження таблиці 3.1

1	2	3	4	5
1.3.2.1.1	Заснування та проведення свята "День станції Бахчисарай"	З	О, В	В
1.3.2.1.2	Лекції з історії та цінностей станції	З	В, О	В
1.3.2.1.3	Електронний журнал	З	В, О	У
1.3.2.1.4	Профспілка	З	В, О
1.3.2.1.5	Поширення міфів	З	В, О	У
1.3.2.1.6	Політика станції, відображена в діях керівництва	З	З	В, О
1.4	Фаза завершення
1.4.1	Оформлення звітів з проекту	З	В, О	В
1.4.2	Формування бібліотеки проектів	З	В, О	У
1.4.3	Представлення результатів проекту керівництву	З	В, О	У
1.4.4	Підведення підсумків проекту	З	В, О	У

Далі необхідно скласти структуру, яка фіксує ресурси, необхідні на кожному рівні для досягнення цілей і підцілей проекту (RBS) і вартість елементів проекту на кожному рівні (CBS).

Ресурсна ієрархічна структура (RBS-структура) проекту ставить у відповідність ієрархічній структурі робіт (WBS) види необхідних ресурсів. Ресурсна ієрархічна структура використовується для управління ресурсами підприємства, що використовуються у проектах. Ресурсна ієрархічна структура описує наступні ресурси:

1. Матеріальні ресурси.

2. Обладнання.

3. Трудові ресурси.

Наявність єдиної структури для всіх проектів портфеля підприємства дозволяє оцінити потреби в ресурсах і більш якісно планувати ресурси всього підприємства.

CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS. Загальну схему побудови CBS-структури проекту наведено на рисунку 3.3.

Рис. 3.3. Загальна схема побудови CBS-структури проекту

Перший рівень – це всі витрати на проект. Другий рівень – основні елементи CBS: матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій рівень – подальша розбивка. Для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці з програмного забезпечення. Четвертий рівень – подальша розбивка, наприклад, для оплати праці з програмного забезпечення: оплата праці програмістів; оплата праці системних аналітиків; оплата праці операторів. Ця структура дає змогу збирати інформацію про затрати, аналізувати й готувати звіти по затратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

RBS та CBS структури представлені на рис. 3.4 та 3.5 відповідно.

RBS-структура проекту показала, що основними ресурсами проекту є трудові та матеріальні. До трудових витрат відносяться витрати праці членів команди проекту. До витрат на матеріли відносяться витрати на організацію проведення свята «День станції Бахчисарай», канцелярські приладдя, витрати на телефонію. Устаткування закупати для проекту не потрібно, тому що необхідне устаткування, наприклад музичні колонки, мікрофони, мультимедійне обладнання, приміщення (актовий зал) все є на станції.

Заробітна платня для членів команди проекту не збільшує кошторисну вартість проекту, тому що, функції, які вони будуть виконувати в проекті є їх професійною діяльністю та входить до їх посадових обов’язків.

Витрати на організацію проведення свята «День станції Бахчисарай» розраховується із розрахунку 100 грн. на 1 працівника станції. На станції працює 200 осіб. Тобто із розрахунку на 200 осіб кошторис витрат на свято складе 200*100=20000 грн. В ці витрати увійде закупка продуктів та напоїв на свято. Фінансування буде здійснено із фонду профспілки.

До статті «інші витрати» відносяться витрати: на канцелярські приладдя (100 грн./міс) і телефонію (100 грн./міс). Інтернет установлено в робочих кабінетах. Таким чином, стаття «інші витрати» складає 200 грн./міс. Тобто за термін реалізації проекту 5 місяців інші витрати складуть приблизно 1000 грн.

Кошторисна структура (CBS-проекту) показує, що загальна вартість проекту складає 21 000 грн., що складається із оплати витрат на проведення свята «День станції Бахчисарай» 20 000 грн. та інших витрат 1000 грн.

Р ис. 3.4. RBS-структура проекту

де ІВ – інші витрати, які складають за термін реалізації проекту 1000 грн.,

Р ис. 3.5. CBS-структура проекту

В результаті отримана тривимірна структура, об'єднуюча WBS, OBS і CBS (див. табл. 3.2). У зв’язку зі створенням WBS, ОBS-структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат (див. табл. 3.2).

Це гарантує розуміння кожним залученим до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу «Витрати – час – ресурси» (Cost – Time – Resources, або CTR).

Роботу зі систематизації і поєднання робіт треба обов’язково виконати на певній стадії планування проекту. Для кожного виду діяльності потрібно визначити час, ресурси і затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль, причому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідати затратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу, і навпаки.

При цьому WBS служить основою для узгодження. Тривимірна структура проекту дозволяє збирати і аналізувати інформацію про витрати, а також готувати звіти про витрати для будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і затрат.

Т

аблиця 3.2.