Методы оценки проекта

Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор, представленный в Перечне качественных критериев отбора проектов (табл. 36) получает стандартную оценку (табл.37).

В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес, или значимость. Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл. 37), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки каждого фактора.

Таблица 36

Профиль проекта

Факторы	О ц е н к а
	Очень хорошо	Хорошо	Удовлетво-рительно	Плохо	Очень плохо
1. Оценка проекта с позиций его соответствия стратегии, политики и ценностям организации
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2. Социо-культурные критерии
…

Использование любого из методов должно быть защищено от возможной фальсификации оценок, например, посредством применения метода Дельфи.

Таблица 37

Расчет балльной оценки проекта

Фактор	Значимость фактора	О ц е н к а						Оценка вклада факто-ров
		Очень хорошо 5	Хорошо 4	Удовл. 3	Плохо 2	Очень плохо 1
1. Оценка проекта с позиций его соответ-ствия стратегии, поли-тики и ценностям организации
1.1.	10	5					50
1.2.	5		4				20
1.3.	8	5					40
1.4.	6			3			18
1.5.	7		4				28
1.6.	6				2		12
2.Социо-культурные критерии
2.1.
2.2.

При этом следует выделить факторы, которые могут оказать решающее воздействие на решение о судьбе проекта. Так, если оценки по большинству критериев (или по социо-культурным критериям) оценены как «плохо» или «очень плохо», то от реализации проекта следует отказаться. Кроме этого, не следует отбирать коммерческие проекты, находящиеся у нижнего предела эффективности.

Проекты также можно оценивать по двум факторам (рис.11):

• привлекательность каждого проекта, его ценность для самой организации;

• вероятность достижения социальных (коммерческих) эффектов каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство организации по завершении стадии разработки проекта или программы.

Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис.11):

• «жемчужина» - проекты, представляющие большую привлекательность для организации и имеющие высокую вероятность успеха;

• «бутоны» - проекты, весьма привлекательные, но пока труднореализуемые;

• «хлеб с маслом» - проекты, которые характеризуются достаточно высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую привлекательность для организации;

• «проигранные дела» - безнадежные проекты с низкой вероятностью успеха (или низкой коммерческой окупаемостью).

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:

• выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин» согласно их приоритетам;

• вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной информации или модификацию концепции продукта или услуги;

• сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;

• удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно распределить усилия, направленные на разработку новых проектов.