Технологія організації та проведення ділових нарад

Досягнення цілей наради необхідно досконально підготувати і чітко організувати їх проведення урахуванням сукупності обов'язкових елементів.

Підготовка наради починається з визначення потребі – і доцільності проведення ділового наради. Під час обґрунтування необхідності наради менеджер повинен сформулювати завдання, які прагнуть оптимального та необхідність своєчасного рішення. Нарада можна буде, коли необхідно в обмін інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань. Менеджер повинен проаналізувати все альтернативи проведення наради: рішення керівника; можливість вирішення питання телефоном; селекторну нараду можливість об'єднання іншими (плановими) наради. І особливо якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, яку можна проводити. Інакше від наради необхідно відмовитися. Потому, як вирішили про необхідність здійснення наради, визначають порядок денний і склад її учасників.

Під час підготовки порядку денного необхідно визначити: 1) тему відповідного наради і змістом обговорюваних проблем; 2) умови, що має задовольняти кінцевий результат наради, визначення мети наради; 3) хто й яку підготовчу роботу має проводити (доцільно створити робочу групу формування порядку денного, проведення попередніх нарад в підрозділах).

Основні помилки, допущені для формування порядку денного: відсутність головною теми наради (Демшевського не дозволяє забезпечувати їхню точне розмежування і відповідне аналітичне забезпечення); учасникам попередньо не роз'яснили суть обговорюваної проблеми; включення до порядок денний питань, різних за обсягу та змісту, у результаті нараду перетворюється на обговорення і навіть на лайка між окремими її учасниками; зростає кількість учасників, поставлених в позицію пасивних слухачів; відступ від порядку денного, розгляд побічних тим, виниклі стихійно, чи якийсь там «вічної» проблеми (наприклад, питання постачання тощо. п.).

Під час вирішення питання щодо складі учасників необхідно особливо уважно підійти до формування списку кількісними і якісним складом. До брати участь у нараді необхідно залучити посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваної проблемі, а ними, як свідчить практика, який завжди є керівники підрозділів. Що ж до кількості учасників нарад, то ми не слід запрошувати стільки людина, скільки стільців у залі засідань (запрошення масовості). Оптимальний варіант – відповідність кількості учасників наради з кількістю тих, хто бере активну участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників майбутньої ділової наради – це компетентність саме у питаннях порядку денного.

Треба визначити що і час проведення. Для наради рекомендується відводити певний день тижня, що дозволяє учасникам наради правильно спланувати своє час і підготуватися до до неї. Кращий день для наради – середовище чи четвер, оскільки тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок й у п'ятницю. З теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня спостерігаються дві піки підвищеної працездатності: перший – з 11 до 12 годин; другий – між 16 і 18 годинами. Бо будь – яка нараду порушує ритм праці, проводити їх у першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.

Помилки, яких найчастіше допускаються щодо тривалості наради:

• не регламентується тривалість наради;

• порушується встановлена тривалість наради; наради плануються задовгими;

• не робляться перерви; не обмежується час на доповіді й виступи;

• невміння короткий і ясно викладати своїх поглядів.

Зазвичай, місцем проведення значній своїй частині (понад 70 відсотків %) ділових нарад є кабінет керівника організації. Проте засідання краще скликати в спеціально обладнаних цієї мети приміщеннях. Здебільшого запрошені на нараду сідають за стіл, має прямокутну форму. Це досить незручно та керівнику, і учасникам наради. За таким столом ніхто корисно, кожного учасника добре бачить решти, а голова і секретар – стенографіст добре бачить кожного учасника ділового наради.

Приміщення повинен мати хорошу звукоізоляцію, нормальну температуру і відносну вогкість повітря, зручні до роботи меблі, вентиляцію тощо. Помилки, які найчастіше допускаються щодо місця проведення наради:

– занадто багато нарад проводиться у кабінеті начальника;

• у процесі наради ведуться телефонні переговори, і навіть приймаються відвідувачі;

• приміщення наради не обладнані відповідним способом мислення й погано освітлена.

Підготовка учасників наради – останній етап підготовчої роботи у процедурі організації ділових нарад, коли передбачається попереднє ознайомлення всіх учасників із порядком денним, необхідними матеріалами. Кожен має знати заздалегідь тематику і завдання наради.

Кожен керівник повинен вірно знайти процедуру проведення наради залежно від поставленої мети. Але коли її вдало сформульовано, завжди існує прихований рівень цілей, про які, зазвичай, що мовчать, але із якими необхідно вважатися.

Наприклад: тоді як нараді беруть участь представники відділів, інтереси кожного також стають прихованими цілями. Відділ реалізації проти усього, що ще може негативно спричинити його з продажу продукції. Виробничий відділ прагне недопущення, аби в відділу реалізації після наради з'явилася велика можливість диктувати йому виробничі графіки і плани тощо. Отже, кожен відділ вважає основним завданням утримання або навіть збільшення своїх «завоювань»: прав, привілеїв і місцевої влади.

Приховані мотиви спонукають учасників наради до обструкціоністською тактиці. Вони можуть намагатися від початку внести плутанину в визначення цілей наради. Інший надійний спосіб заблокувати дискусію - підняти нові, складні за своїм характером побічні питання, причому робити це постійно, коли нараду наближається до чіткому формулювання цілей. Ще один руйнівна сила – вимога подібних пояснень від оратора, що з метою простоти викладу каже узагальнено. Тактика дає проблемі такого складного і нерозв'язними характеру, що відразу надходить пропозиції щодо додатковому обговоренні, а цього йому досить, щоб відкласти їх у довгу шухляду.

Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності значної частини людей не перевищує 40 – 45 хвилин. Через 40 – 60 хвилин від початку наради у його учасників послаблюється увагу: починається шум, зайві руху, розмови. Якщо й далі продовжувати нараду безперервно, те в більшості учасників настає втома. Після 30 – 40 – хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновляється їхня нормальний стан, обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хвилин роботи увага фахівців і інтерес до обговорбвані проблемам зникають. Цей етап наради фахівці й називають періодом негативної активності. Саме тоді людина стає некерованою, до всього ставиться нервово і недовірливо. Рішення, прийняті час, зазвичай відрізняються екстремізмом. Якщо ж нараду триває безперервно 2 години, то більш 90 % її учасників згодні будь – яку рішення, щоб усе швидше закінчилося.

Отже, оптимальна тривалість наради – трохи більше 1 години. Якщо обставини вимагають тривалішої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10 – 15 – хвилинний перерву.

Усім фахівцям відомо, що таке регламент, але не його дотримуються. Якщо початку наради її регламент не встановлено, то виникають передумови для неділовий обстановки проведення наради. Особлива роль дотриманні регламенту належить голові зборів. Проте виявляти на повагу до регламенту мусить кожен учасник наради незалежно з посади, яку обіймає. Протокол наради – це первинний офіційний документ, виходячи з якого керівник проти неї вимагати від працівників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує в протоколі найважливіші моменти: досягнення мети наради; рішення; виконавців, і терміни.

Завершальний етап організації та проведення наради – це ухвалення рішення й узгодження умов його реалізації. Рішення нараді приймається всі разом укупі і кожним окремо. Від, наскільки учаснику наради вдалося включити свої ідеї, й коментарі на загальне рішення, залежить ефективність. У формулюванні рішення пояснюється: хто, і коли має бути виконано певний обсяг робіт. Визначається, як і формі підсумують результати (розсилання протоколу або його частини (виписки із протоколу), приймають рішення про широті інформування (весь колектив або його частину).

Рішення можуть прийматися двома шляхами: 1) спеціально обрана комісія з підготовці рішення заздалегідь становить його. Проект зачитується. Учасники наради вносять своїх коректив і приймають його за результатам голосування; 2) голова зборів підбиває підсумки обговорення й формулює рішення. Після прийняття рішень визначається обличчя (група осіб), яка проводить його виконання контроль над виконанням.