Вопрос 13.

Сущность стратегического менеджмента.

Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от:

- позиции фирмы на рынке,

- динамики ее развития,

- ее потенциала,

- поведения конкурентов,

- характеристик производимого ею товара,

- состояния экономики,

- культурной среды и т.д.

Стратегическое управление – такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе.

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.

1. Видение – это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т. д.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы – это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

14 Вопрос

В теории и практики существует два противоположных взгляда на пони-мание стратегии [1].

При первом понимании стратегию можно охарактеризовать как «конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели», а выработку стратегии «как нахождение цели и составление долгосрочного плана». Данное понимание основывается на предположении, что все изменения предсказуемы, происходящие процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению.

При втором понимании под стратегией подразумевают «долгосрочное количественно определенное направление развития организации, касающееся сферы средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящих организацию к ее целям». В данном случае исключается детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменения ситуации. В последнем случае стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде.

Относительно гласности стратегии в экономических кругах распространено два мнения:

- стратегию необходимо держать в секрете (до 50 гг. XX в).

- стратегия должна быть известна (с середины 50 гг.)

15 Вопрос

Event-менеджмент включает в себя все действия и меры, которые предусматриваются при планировании, организации, контроле и управлении проектом или событием. Event-менеджмент необходим для того, чтобы это мероприятие было исключительным, особенным. У любого event’а должна быть какая-то изюминка, креативная фишка. И дело тут не только в оригинальной идее, но и в донесении ее до потребителя, способе ее подачи - чтобы люди хоть немножко, но удивились.

Event-менеджмент – это огромный пласт различных действий, которые приходиться выполнять event-менеджеру. По сути - это программа управления проектом. Как каждый проект, любое событие имеет начало и завершение. Начинается оно с постановки целей, которые должно решать предстоящее событие, а завершается не столько даже самим событием, сколько подведением итогов – были ли достигнуты поставленные цели. В зависимости от поставленных целей выстраивается логистика, драматургия, сценография мероприятия. А уж потом нанимаются подрядчики и решаются все остальные вопросы.

Event – каждый раз это новый проект, новая страница в жизни агентства. Но одно неизменно - event-менеджмент: планирование, организация, контроль, проведение.

Все эти составляющие части равноценны: без планирования ничего дельного не получится, без контроля тоже ничего не выйдет. Важна и сама организация проекта – встречи, переговоры. Из всего этого и складывается event-менеджмент.

16 билет

Функциональная структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему: ♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций: ♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами; ♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; ♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем: ♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия; ♦ длительную процедуру принятия решений; ♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; ♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; ♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»; ♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей; ♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами. В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления.