36. Делегирование полномочий.

С ростом масштабов предприятия ни одно лицо и даже целое подразделение оказываются не в состоянии принимать все реше­ния, контролировать их, а тем более практически осуществлять. Волей-неволей приходится перекладывать эти обязанности на других. Так возникает система делегирования организационных пол­номочий, то есть свободы действий для подчиненных.

Под делегированием понимается процесс передачи руководи­телями, обладающими необходимыми полномочиями, прав на осуществление тех или иных видов работ своим подчиненным.

Для многих делегирование — это по-прежнему избавление от «лишней» работы. В действительности, конечно, делегирование — не уход руко­водителя от персональной ответственности, а продуктивно дей­ствующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в деятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. Делегирова­ние помогает руководителю разгрузить свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников и лишний раз по­зволяет убедиться в их профессиональных качествах.

Полномочия — это комплекс прав, которыми наделяется конк­ретный работник или которые закрепляются за определенной функцией (а тем самым и за работником или коллективом, ее вы­полняющим). Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания. Заметим, что полно­мочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент.

Нельзя смешивать понятия «полномочия» и «власть». Полно­мочия определяются как делегированное, ограниченное, прису­щее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть же представляет собой фактическую способность действо­вать или возможность влиять на ситуацию. Это значит, что можно иметь власть, и не обладая соответствующими полномочиями.

Существует два вида организационных полномочий — линей­ные и штабные (функциональные). Линейные полномочия переда­ются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — к своим подчиненным.

В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещатель­ный характер. Специалисты-эксперты образуют «штаб», который занимается подготовкой решений.

При делегировании полномочий следует исходить из интересов дела, а не соображений престижа того или иного руководителя. Здесь имеется ряд практических рекомендаций, которые жела­тельно соблюдать:

задания, не вызывающие особого интереса у подчиненных, и задания, которые они с готовностью выполняют, давать поочеред­но;

выбирать задания, с которыми они лучше справятся, чем руко­водитель, в силу своей компетентности, а с другой стороны, смогут расширить свой кругозор, выработать новые знания и навыки;

никогда не давать одно и то же задание нескольким исполните­лям «для страховки»; нужно, чтобы за решение однородных задач отвечал один и тот же человек;

четко определять полномочия по каждому виду деятельности;

избегать слишком подробного инструктирования, ибо это озна­чает фактический отзыв полномочий;

не делать выводов за подчиненных, что сковывает их инициа­тиву;

спокойно смотреть на всегда неизбежные ошибки исполните­лей;

Развивая процесс делегирования полномочий в организации, нужно учитывать фактор возможного сопротивления как со сторо­ны руководителей, так и подчиненных. Типичными препятствия­ми для делегирования являются:

мнение руководителя, что сам он может выполнить любое зада­ние лучше своих подчиненных;

неумение делегировать ответственность при распределении за­даний;

недоверие к собственным подчиненным, нежелание развивать их способности и страх ответственности за их ошибки;

боязнь возникновения конфликтов в коллективе при делегиро­вании полномочий тому или иному подчиненному;

боязнь потерять свой авторитет, если подчиненные делают ту или иную работу лучше начальника.

Эффективность делегирования во многом зависит от того, уда­ется ли руководителю избежать типичных ошибок, таких, как не­умение объяснять поставленную задачу, поддерживать обратную связь, ложный страх за собственный авторитет, и т. д.