1.3. Методология принятия управленчиских решений

Методология управленческих решений использует все основные методы (сравнение, анализ, синтез и абстрагирование) и формирует специфические приемы принятия управленческих решений, и определяется следующими факторами: проблемой, информацией, временем на разработку решения, стилем менеджмента.

Характер проблемы определяет использование либо интуитивного подхода, либо логического (рационального) решения проблемы.

Интуитивный подход применяется при относительно несложных проблемах, когда решения прежде всего зависят от предыдущего опыта лица, принимающего решения и соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым.

Если же проблемная ситуация достаточно сложна, то применяются методы рационального решения проблем. К ним относятся следующие методы: сбора, хранения, обработки и анализа информации, фиксации важнейших событий, сравнения, факторного анализа, моделирования проблемной ситуации и др.

Информация о состояниях внешней и внутренней сред обладает такими свойствами, как своевременность, достоверность, полнота и т.п. Характер имеющейся информации определяет среду принятия решения, которой соответствуют условия определенности, риска и неопределенности. В зависимости от этого, различают и методы принятия решений.

Фактор времени оказывает особое влияние на выбор последних. С одной стороны, процесс принятия решения с момента получения исходной информации до момента его выбора составляет некоторый промежуток времени, от которого зависит и само решение, и, более того, его последствия. Поэтому методы, обеспечивающие высокую скорость принятия решения, – в основном формальные процедуры.

С другой стороны, влияние фактора времени приводит к тому, что любое управленческое решение по своей природе является прогнозом (принимают решение сейчас, а реализовывать его будут в будущем окружении явлений и внутренних факторов). Вследствие этого прогнозирование, основанное на применении формальных и неформальных, количественных и качественных методов, широко используется при принятии решений. В целом же от фактора времени зависит деление управленческих решений на стратегические и оперативные, в связи с этим различают и соответствующие методы.

Стиль менеджмента влияет на процедуру принятия решения, которая зависит от степени децентрализации управления, распределения полномочий и владения менеджерами алгоритма - логической последовательностью операций по разработке управленческого решения.

Классификация методов разработки и принятия решений основывается на предположении, что управление объектом состоит из совокупности процессов принятия решений и их реализации (рис.4).

Рисунок 4. Классификация методов разработки и принятия решений

Методы диагностики проблем. Методы, используемые на этапе диагностики проблем (рис. 5), обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание.

Рисунок 5. Классификация методов диагностики проблем

С помощью этих методов осуществляют сбор хранение, обработку и анализ информации, фиксацию важнейших событий. Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе ее постановки.

Методы сравнений и факторный анализ основываются на сопоставлении фактических и нормативных (плановых, целевых) показателей, а также выявления отклонений и основных причин их появления.

Методы выявления альтернатив. Методы разработки (выявления) альтернатив приведены на рис. 6. На этапе разработки вариантов решений также используют методы сбора информации, но в отличие от диагностики, при которой осуществляется поиск ответов на вопросы типа «Что произошло?» и «По каким причинам?», здесь уясняют, как можно решить проблему, и с помощью каких управленческих действий.

Рисунок 6. Классификация методов выявления альтернатив

При разработке альтернатив – способов управленческих действий по достижению поставленной цели – используют методы как индивидуального, так и коллективного решения проблем. Первые характеризуются наименьшими затратами времени, но не всегда выбранные решения являются оптимальными. При генерирования альтернатив используют интуитивный подход или методы логического (рационального) решения проблем. Для помощи ЛПР привлекаются эксперты, которые участвуют в разработке альтернативных вариантов. Коллективное решение проблем осуществляется с помощью методов мозговой атаки (штурма), Дельфи и номинальной групповой техники.

Метод мозговой атаки при дословном переводе с английского означает «мозгами атаковать проблему». Он был разработан в 1938 г. А.Ф. Осборном в результате большого недовольства ходом заседаний на конференциях.

Суть метода заключатся в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы независимо от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше будет разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения воспринимаются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей.

При использовании метода мозговой атаки в небольших группах следует строго придерживаться следующего принципа:

Воздерживаться от оценки идей - в этом случае количество превращается в качество и соблюдаются четыре основных правила:

- критика исключается;

- приветствуется свободное ассоциирование;

- количество является желаемым;

- ведется поиск сочетаний и улучшений.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта. Представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфи часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость предложений. Однако затраты времени на разработку решений при этом существенно возрастают.

Разработка решений осуществляется в приведенной последовательности:

• членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

• каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

• результаты ответов собираются в центре, на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

• каждый член группы получает копию этого материала;

• он знакомится с предложениями других участников и может изменить свое мнение по поводу возможных вариантов решения;

• предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Методы выбора альтернатив. Методы выбора альтернатив представлены на рис. 7. Основой классификации является состояние знаний о сущности явлений, которые формируют понятие среды принятия управленческих решений. Различают методы выбора альтернатив в условиях определенности, риска и неопределенности.

Рисунок 7. Классификация методов выбора альтернатив

Среда принятия управленческого решения. Среда представляет собой окружающие условия, в которых существует и функционирует объект управления. Для принятия управленческих решений необходимо знать эти условия, т.е. сущность явлений, оказывающих влияние на разработку и принятие управляющих решений. Состояние знаний о сущности явлений может быть классифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности. Отличие между этими состояниями среды заключается в различной информации, степени знаний ЛПР сущности явлений, условиях принятия решений.

Условия определенности представляют собой такие условия принятия решений, когда ЛПР заранее может определить результат каждой альтернативы, предлагаемой для выбора. Такая ситуация характерна для тактических, т.е. краткосрочных решений. В этом случае ЛПР располагает подробной информацией, т.е. исчерпывающими знаниями о ситуации для принятия решений.

Условия риска характеризуются таким состоянием знаний о сущности явления, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждой альтернативы.

Условия неопределенности представляют собой такое состояние окружающей среды, когда каждая альтернатива может иметь несколько результатов и вероятность возникновения этих исходов неизвестна. Неопределенность среды принятия решений зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью. Естественно, чем неопределеннее внешнее окружения, тем труднее принимать эффективные решения. Среда зависит также от степени динамики и подвижности, т.е. скорости происходящих изменений условий принятия решения. Последние могут происходить как вследствие развития организации, т.е. приобретения ею возможности решать новые проблемы и способности к обновлению, так и под влиянием внешних факторов, которые не могут регулироваться организацией.

Кроме того, условия зависят от количества факторов, на которые организация обязана реагировать, т.е. от сложности среды принятия решения. Анализ факторов внешней и внутренней сред позволяет предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности, а также определять сильные и слабые стороны организации, т.е. проводить SWOT-анализ.

Одним из важных моментов анализа условий неопределенности является возможность прогнозирования изменений факторов внешней среды, влияющих на выбор решения. Сложность данной проблемы заключатся в том, что решения основываются на информации прошлых периодов и направлены в будущее организации. Прогнозирование изменения состояния факторов внешней среды позволит свести условия неопределенности к условиям риска и даже к условиям определенности. Для этого используют модели изменения факторов внешней среды и объектов управления. Прогнозирование изменений факторов внешней среды сводится в основном к прогнозированию поведения (прогнозам цен на материалы, товары, услуги и т.д.) и прогнозированию влияния решений, направленных во внешнюю среду (например, определение возможного изменения объема поставок сырой нефти при изменении цен на нее и т.д.).

Основными методами прогнозирования являются известные методы количественных ассоциативных оценок (построение статистических прогнозов на основе временных рядов, корреляционного и регрессионного анализов и др.)

Для принятия решений в условиях неопределенности существуют неколичественные методы, такие как приобретение дополнительной информации, хеджирование, гибкое инвестирование и др.

Основным правилом принятия решения в описываемых условиях является стремление к максимально возможной объективности.

Методы реализации решений. К методам реализации управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля их выполнения (рис. 8).

Составление плана реализации решения предполагает получение ответов на вопросы «Что, кому и с кем, как, где и когда делать?». Они должны быть оформлены документально. К основным методам, применяемым при составлении плана реализации управленческих решений, относятся сетевое моделирование и распределение обязанностей.

Рисунок 8. Классификация методов реализации решения

Методы контроля за выполнением решений подразделяются на контроль по промежуточным и конечным результатам и срокам исполнения (операции в ИТТР). Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий реализации решений, системы обеспечения максимально возможного их качества.

Содержание контроля – выявление отклонений при осуществлении плана, требующих дополнительных решений. Контроль осуществляется путем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений.

Осуществление контроля предполагает создание такого механизма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость принятия дополнительных решений для достижения целей системы. Механизм контроля должен состоять из двух частей – контроля за изменениями во внешней (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы) средах.

При организации контроля по результатам (выходам системы) основным достоинством является их оценка и сравнение с целевыми (плановыми), анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых следует позаботиться ЛПР. Эта проблема состоит в том, что ЛПР должен более точно определять входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей. Процесс осуществления контроля по результатам представлен на рисунке 9.

Рисунок 9. Схема контроля по результатам

Фактические результаты (ФР) сравниваются с ожидаемыми (ОР) в блоке анализа. Если отклонение превысит допустимый уровень , то на вход системы управления поступает информация о возникновении проблемы, после чего ЛПР вырабатывает новое управляющее решение (УР).

Процесс является итеративным и продолжается до тех пор, пока ФР не станет равным ОР, т.е. цель будет достигнута. Таким образом, основными элементами системы контроля являются цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), анализ факторов, способствовавших или препятствующих получению результатов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.

Контроль по срокам проводится следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся в критическом состоянии, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как в этом случае нет резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок реализации решения.

Осуществление управленческих решений и контроля за их выполнением зависит от компетенции и целеустремленности людей, целесообразности их деятельности в организации.

2. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО ГСК «ЮГОРИЯ»

   1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО ГСК «ЮГОРИЯ»

(Любое управленческое решение разрабатывается и внедряется на основании выбранной миссии и целей организации, учитывающих внешнюю и внутреннюю среду рассматриваемого объекта. В данной главе рассматривается характеристика предприятия: миссия, цели, задачи).

Открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория», в дальнейшем именуемое «Общество», учреждено субъектом Российской Федерации – Ханты-Мансийским автономным округом–Югрой в лице Департамента государственной собственности Ханты-Мансийского автономного округа–Югры, путем реорганизации Государственного предприятия автономного округа «Государственная страховая компания «Югория» в форме преобразования, на основании распоряжения Правительства Ханты-Мансийского автономного округа от 06.06.2003 № 430-р «О преобразовании унитарного предприятия Ханты-Мансийского автономного округа «Государственная страховая компания «Югория», в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственного и муниципального имущества» от 21.12.2001 № 178-ФЗ и другими законодательными актами.

Государственная страховая компания «Югория» основана в 1997 г. Единственным акционером компании является Ханты-Мансийский автономный округ — Югра, представленный Департаментом по управлению государственным имуществом ХМАО — Югры.

Общество является правопреемником Государственного предприятия Ханты-Мансийского автономного округа «Государственная страховая компания «Югория» в соответствии с передаточным актом со всеми изменениями в составе и стоимости имущественного комплекса унитарного предприятия, произошедшими после принятия решения об условиях приватизации имущественного комплекса этого унитарного предприятия.

Фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Государственная страховая компания «Югория».

Сегодня «Югория» — это универсальная страховая компания, представляющая широкий спектр страховых услуг. Компания вправе осуществлять деятельность по 18 видам страхования и перестрахованию с использованием 89 различных правил страхования.

Уникальность ГСК «Югория» заключается в умении гармонично сочетать в себе надежность государственной и динамичность коммерческой структуры. Высокие темпы роста компании значительно опережают темпы развития страховой отрасли в России. ГСК «Югория» ежегодно укрепляет позиции на российском рынке, стабильно поднимается в рейтинге крупнейших страховщиков России.

Приоритетные цели развития компании: рост капитализации, внедрение международных стандартов деятельности.

Особое внимание компания уделяет развитию региональной сети, на долю филиалов приходится порядка 80% от общего объема страховых взносов. Федеральная сеть компании состоит из 66 филиалов и более 200 агентств, работающих в 61 регионе России.

Свои перспективы «Югория» связывает с внедрением более высоких стандартов деятельности, улучшением качества страхового продукта и сервисного обслуживания клиентов.

ГСК «Югория» - член профессиональных объединений:

Всероссийского союза страховщиков, Российского союза автостраховщиков, Ассоциации строителей России, Национального союза страховщиков ответственности, Российского сельскохозяйственного страхового пула, НП «Гильдия Экспедиторов». Компания также заключила трехстороннее соглашение о сотрудничестве с Общероссийской общественной организацией «Российское общество оценщиков» и Некоммерческим партнерством «Партнерство содействия деятельности фирм, аккредитованных Российским обществом оценщиков».

Компания является лауреатом премий в области страхования:

Ежегодной общественной премии в области страхования «Золотая Саламандра» в номинации «Региональная страховая компания с федеральной сетью 2009 года», «Золотая Саламандра» в номинации «Межрегиональная страховая компания 2006 года», лауреатом премии «Финансовая Элита России - 2007» в номинации «Лучшая региональная страховая компания», лауреатом Всероссийского Конкурса «Элита российского бизнеса - 2007» в номинации «За весомый вклад в развитие национальной системы страхования», лауреатом международной премии «Российский Финансовый Олимп-2006» в номинациях «Лучшая региональная страховая компания», «Самая динамично развивающаяся страховая компания».

Миссия ОАО «ГСК «Югория»: «Помогать нашим уважаемым клиентам уверенно смотреть в будущее».

Более десяти лет назад началось завоевание, региональной компанией, российского страхового рынка. ГСК «Югория» уверенно идет к намеченной цели: по итогам первого полугодия 2011 года компания находится в рейтинге Эксперт РА на 14 месте среди лидеров российского страхового рынка.

ГСК «Югория» — универсальная страховая компания. Являясь активным участником страхового рынка, компания осуществляет деятельность по всем видам страхования и перестрахования. При этом компания уделяет пристальное внимание развитию и совершенствованию обслуживания клиентов. Вежливость и внимание, своевременная помощь экспертов, консультации и выплаты в максимально короткие сроки - главные составляющие нашей клиенториентированной страховой компании.

Стратегия - стратегия прибыльного роста. В соответствии с ней к концу 2015 года необходимо:

• обеспечить сбор страховых премий в объеме 17,1 млрд. рублей (занять долю рынка более 1,8%);

• достичь в целевых клиентских сегментах уровня пролонгации договоров выше 70%;

• получить по МСФО чистую прибыль в объеме более 1 млрд. рублей;

• двукратно увеличить капитализацию.

Для успешной реализации поставленных задач, в компании внедряется централизованный подход к различным направлениям деятельности.

Для активизации продаж выбраны 20 перспективных регионов России, где «Югория» будет развиваться наиболее агрессивно.

В 2011 году в «Югории» появятся новые специализированные подразделения: для работы с крупными федеральными клиентами и по развитию страхования опасных производственных объектов (ОПО).