6. Делегування знижує гнучкість керівника.

Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки Ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, Ви будете вільні і зможете присвя- тити себе всіляким несподіваним проблемам.

7. Ваші працівники занадто зайняті.

Що конкретно роблять працівники, якщо в них зовсім немає часу, щоб навчитися чому-небудь новому – чому-небудь, що змо- же полегшити їхню роботу і в той же час зможе різко підвищити результати роботи колективу?

Вони хочуть випробувати себе, переборюючи всі нові труд- нощі, домагаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявилися нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні вдосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

8. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію.

Як можуть працівники побачити картину в цілому, якщо керів- ник не поділився з ними своїми бажаннями? Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов’язків. Саме Ваша робота зв’язана зі створенням у працівників правильного уявлення про те, куди Ви йдете.

Але багато керівників приховують життєво важливу інформа- цію від своїх працівників – інформацію, що могла б значно під- вищити ефективність їхньої роботи – у надії на те, що, роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.

9. Керівники повинні довіряти своїм працівникам.

Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьомуіншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді – незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.

У пiдлеглих також виникає опiр делегуванню, через нестачу знань i вмiнь, боязнь критики. Це веде до невпевненостi у своїх силах. Опір делегуванню виражається також у страху перед вiдповiдальнiстю (що може проявитися у таких судженнях: “Я i так завалений непотрiбною роботою!”).

Якщо керівник вiдчуває, що його пiдлеглi виявляють опiр де- легуванню завдань, то необхідно поговорити з ними про це відве- рто, обговорити з ними цi проблеми, зумiти знайти причини i при- йти до спільних рiшень (наприклад, розробити заходи щодо сти- мулювання, заручитися пiдтримкою начальника тощо).

Спочатку делегування завдань працівникам схоже на перші стрибки зі страховочним канатом: Ви стрибаєте вниз головою з маленької платформи в десятках метрів над землею, сподіваючись при цьому, що канат, який прив’язаний до ніг, утримає Вас, не лопне. Думка про одержання нового завдання може схвилювати їх, що зажадає від Вас додаткової підтримки, аж до того часу, коли ваші працівники цілком освояться з їх новою роллю.

Основнi правила (технiка) делегування

Для керiвника iз необхiдностi делегування випливає цiлий ряд обов’язкiв:

1. пiдiбрати найбільш відповідних співробітників;

2. розподiлити сфери вiдповiдальностi;

3. координувати i консультувати пiдлеглих;

4. здiйснювати контроль робочого процесу i результатiв;

5. давати оцiнку своїм спiвробiтникам (не лише хвалити, а й об’єктивно критикувати);

6. присiкати спробу зворотного або наступного делегування.

Для пiдлеглих iз делегування також витікають специфічні обов’язки:

1. самостiйно здiйснювати делеговану дiяльнiсть i приймати рiшення на свою вiдповiдальнiсть;

2. своєчасно iнформувати керiвника;

3. сповiщати керiвника про всi незвичайнi випадки;

4. координувати свою дiяльнiсть iз своїми колегами i дбати про обмiн iнформацiєю;

5. пiдвищувати квалiфiкацiю для того, щоб вiдповiдати вимогам. Для менеджера проблема делегування, безперечно, не в тому, скiльки справ вiн повинен делегувати, щоб розвантажити себе i вивiльнити свiй час, а в тому, скiльки справ вiн може доручити, не пред’являючи до спiвробiтникiв надмiрних вимог. Чим вище мiсце в службовiй iєрархiї займає керiвник, тим бiльше часу вiн повинен

витрачати на керiвну дiяльнiсть i тим менше – на виконавську.

Що ж підлягає делегуванню?

Теоретично можна делегувати своїм працівникам усе, що за- вгодно. Звичайно, якщо керівник делегує всі свої обов’язки, то навіщо платиться йому зарплата? Очевидно, що є завдання, які краще делегувати працівникам, але є обов’язки, які керівники по- винні залишити собі.

Приступаючи до делегування, необхідно починати із завдань, що істотно не впливають на діяльність фірми, якщо вони не будуть виконані в термін або не укладуться в бюджет. Коли працівники будуть мати впевненість і досвід, необхідно делегувати їм завдан- ня більш високого рівня. Необхідно оцінювати рівень кваліфікації працівників і давати завдання, що відповідають або дещо переви- щують цей рівень. Необхідно встановити графік виконання і конт- ролювати результати роботи.

Визначені завдання просто вимагають делегування. Як керів- ник Ви повинні використовувати кожну можливість, яка вимагає, щоб наведені нижче види робіт були делеговані Вашим підлеглим.

Дрібні справи

Для керівника немає більшої небезпеки витрати часу марно, ніж спроба вникнути в усі деталі, наприклад, повторна перевірка документів і креслень, проведення днів у пошуках помилки в про- грамному модулі або особистий контроль табеля робочого часу працівників тощо.

Керівник зобов’язаний організувати роботу всього колективу, яка спрямована до загальної мети, а не тільки виконувати особисті завдання. Залишіть дріб’язок Вашим працівникам. Зосередьте свої зусилля на найважливіших завданнях, що дозволяють найбільш ефективно організовувати працю Ваших працівників. Збір інформації

Пошук інформації про конкурентів, години, які проведені за переглядом номерів журналу Fortune, або відвідування довідкового відділу місцевої бібліотеки протягом тижня – усе це, зрештою, не можна вважати ефективним використання Вашого часу як керів- ника. Незважаючи на цей факт, більшість керівників потрапляють у цю пастку. Справа не тільки в тому, що читання газет, звітів, книг, журналів і тому подібного непогана розвага, а й у тому, що допомагає відкласти самі важкі завдання управління на потім. Керівнику платять за уміння побачити загальну картину – збір різноманітних вихідних даних і їхнє осмислення. Але керівник може зробити це й більш ефективним способом – нехай хтось інший збере потрібну Вам інформацію, що звільнить Вас і дасть можливість використовувати час для аналізу і розробки рішення проблеми.

Постійні доручення

Найкращий спосіб виконання рутинної роботи – доручити її Вашим працівникам. Багато завдань з’являються у Вашій органі- зації знову і знову, наприклад, підготовка чернетки щотижневого звіту випуску продукції, порівняльний аналіз звіту витрат засобів за два тижні із затвердженим бюджетом, перегляд рахунка на оплату за телефонні розмови за минулий місяць. Час керівника незрівнянно дорожчий, щоб витрачати його на подібні рутинні задачі, що керівник освоїв вже багато років тому.

Якщо у керівника з’явилося подібне постійне доручення, на- самперед слід уважно придивитися до його особливостей. Як час- то воно повторюється? Чи може керівник визначити , скільки часу варто виділити працівнику для його успішного виконання? Що потрібно зробити, щоб навчити працівників виконувати це за- вдання? Відповівши на ці запитання, слід підготувати графік і доручити завдання Вашому працівнику.

Заміщення

Часто буває так, що керівнику необхідно бути одночасно в декількох місцях. Щодня Вашим працівникам надається можливість виступити у ролі керівника. Доповіді, запрошення на конференції, візити клієнтів і наради – це всього лише кілька подібних прикла- дів. Деякі заходи керівнику імовірно варто відвідувати особисто. Однак у багатьох випадках від того, чи відвідає керівник захід особисто, чи пошле кого-небудь замість себе, рівно нічого не змі- ниться.

Майбутні обов’язки

Як керівник Ви повинні завжди шукати можливості для підго- товки персоналу до відповідальності за їхню майбутню роботу. Наприклад, одним з Ваших основних обов’язків може бути розро- бка річного бюджету для Вашого відділу. Надавши одному або декільком Вашим працівникам можливість допомагати Вам, наприклад, у зборі основних даних про ринок або про проведені дослідження, – Ви даєте зрозуміти працівникам, що це за проце- дура підготовки зведеного бюджету.

Можливості для навчання Вашого персоналу варто шукати всередині Вашого власного бізнесу. Як установлено, 90% усіх придбаних навичок отримано в процесі роботи. І справа не тільки в тому, що таке навчання безкоштовне, а й у тому, що, доручаючи Вашому працівнику дедалі складніші завдання, Ви зміцнюєте його віру в свої можливості й допомагаєте йому зростати в організації.

Чого не можна делегувати?

Деякі задачі – це частина невід’ємної роботи керівника. Делегу- ючи наведені нижче функції, керівник не в змозі буде виконувати свої основні обов’язки.

Довгострокове планування та мета

Керівник займає в організації особливе становище. Воно надає йому унікальну можливість бачити перспективу розвитку органі- зації. Тому один з основних обов’язків керівництва – передбачен- ня. Хоча працівники будь-яких рівнів можуть надати керівнику допомогу, підготувавши вихідні дані та пропозиції. Це допоможе керівнику визначити перспективу, але розробити довгострокові плани розвитку організації та її мету повинен керівник сам. Орга- нізація функціонує набагато ефективніше, якщо в ній усі йдуть разом і в одному напрямку.

Оцінка діяльності, дисципліна і стягнення

На сучасному робочому місці взаєморозуміння між керівни- ком і працівником досягається не часто. Більшість керівників, імовірно, не йдуть далі швидкого “Добрий ранок” і “Добрий ве- чір” в суєті типового робочого дня. Якщо кожен працівник буде мати твердий графік роботи, керівник може дійти до того, що за весь день навіть не перекинеться парою слів хоча б з одним із працівників. Однак у деяких випадках керівник, безсумнівно, зо- бов’язаний відкласти питання часу убік заради працівників. Якщомова йде про дисципліну або накладення стягнень, то вирішувати це належить тільки керівнику. Керівник ставить перед працівни- ками завдання, встановлює нормативи, за допомогою яких буде оцінювати їхні досягнення. Не випадково тільки керівник вирі- шує, чи досяг працівник тих показників, що він для нього встано- вив. Керівник не повинен делегувати подібні завдання – від цього програють усі.

Політично зафарбовані ситуації

Деякі ситуації занадто політично зафарбовані, щоб доручати подібні справи працівникам. Наприклад, нехай підійшла Ваша черга проконтролювати витрати на відрядження у Вашій організа- ції. Результати Вашої перевірки показали, що представники вищо- го керівництва організації зробили трохи особистих поїздок за ра- хунок організації. Чи зважитеся Ви доручити доповідь на дану вибухонебезпечну тему робітнику?

Справа не тільки в тому, що подібні ситуації вимагають загаль- ної уваги і вивчення, а й у тому, що несправедливо підставляти у цій потенційно вибухонебезпечній ситуації працівника. Бути керів- ником не завжди просто, однак на те Ви й керівник, щоб брати на себе відповідальність за важкі рішення і політичні моменти, що супроводжують Вашу роботу.

Особисті доручення

Час від часу Ваш начальник дає Вам специфічні доручення. У нього можуть бути дуже вагомі причини так чинити. Можливо Ви володієте унікальними навичками, щоб виконати завдання акура- тно й у термін. Що б там не було, якщо завдання доручене Вам (і тільки Ви повинні його виконувати), то не слід делегувати його Вашому персоналу. Ви можете підключити Ваш персонал до збору вихідних даних, але Ви повинні завершити виконання за- вдання тільки власними силами.

Конфіденційні обставини

Як керівник, Ви, імовірно, маєте доступ до інформації, закри- тої для Вашого персоналу. Розміри окладів, заробітна плата, дані про приватну власність і особисте оподатковування – приклади інформації подібного типу. Надання подібної інформації не тим, кому належить, може мати досить руйнівні наслідки для організа- ції. Наприклад, інформація про заробітну плату повинна зберіга- тися в секреті. Якщо Ваші конкуренти одержать у свої руки деякі секретні технології, на розробку яких Ваша організація багато часу і грошей, це може завдати великої шкоди Вашій орга- нізації. Незважаючи на те, що Ваш персонал може цікавитися по- дібними питаннями, Вам належить залишати завдання, пов’язані з інформацією такого роду, собі.

Як делегувати? Л. Зайверт пропонує 20 критеріїв правильного делегування [6]:

1. Делегуйте завчасно! Рішення про те, що і кому Ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочо- го плану.

2. Делегуйте у відповідності до здібностей і можливостей своїх співробітників.

3. Делегуйте з урахуванням необхідності мотивації та стимулю- вання своїх співробітників.

4. Делегуйте завдання або роботу за можливістю повністю, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.

5. Пояснюйте співробітнику, про що йде мова: про окремий випадок чи довготривале делегування.

6. Однорідні завдання делегуйте за можливістю одному і тому ж співробітнику.

7. Переконайтеся, чи може і хоче відповідний співробітник взятися за завдання.

8. Не доручайте для надійності одну й ту ж роботу двом спів- робітникам, які не знають про це.

9. Передавайте співробітнику разом з робочим завданням повно- важення і компетенцію, необхідні для його виконання.

10. Давайте співробітнику якомога повні та точні інструкції, інформацію про його завдання. Впевніться в тому, що делеговане доручення зрозуміли правильно.

11. Пояснюйте значення та мету завдання (мотивація і ціле- установка).

12. Значні і важливі завдання доручайте наказовим шляхом, якщо необхідно – в письмовій формі.

13. Про нові і складні завдання повідомляйте за п’ятиступе- невим методом:

а) підготувати співробітника; б) пояснити завдання;

в) показати, як виконувати роботу;

г) довірити співробітнику подальше виконання завдання під наглядом і коригувати його;

ередати співробітнику роботу цілком і здійснювати конт- роль тільки за виконанням.

14. Надавайте співробітнику можливість подальшого профе- сійного навчання з метою кращого виконання доручених йому відповідальних завдань.

15. Забезпечуйте співробітнику доступ до будь-якої необхідної інформації.

16. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в ро- бочий процес і таким чином «перекреслювати» делегування.

17. Надайте співробітнику впевненість у тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він завжди може попросити у Вас поради й підтримки.

18. Вимагайте від співробітника звіту через встановлені проміж- ки часу про те, як просувається справа.

19. Контролюйте кінцеві результати дорученої справи і термі- ново інформуйте співробітника про результати контролю.

20. Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки в роботі. Дозволяйте співробітнику представляти у вищі інстанції доручене йому завдання як його роботу або брати участь у її пред- ставленні на відповідному рівні.

Коли делегування здійснюється неправильно

Іноді делегування здійснюється неправильним способом. Як можна знайти ознаки небезпеки, до того як стане занадто пізно, і що можна зробити? Ви можете контролювати виконання роботи декількома методами.

Формалізована система контролю. З’ясуйте формальну сис- тему для реєстрації завдань і визначених термінів. Система може бути ручна або комп’ютеризована.

Особисте спостереження. Доповніть цю формальну систему неформальною системою регулярного відвідування Ваших праців- ників і перевіркою їхніх успіхів.

Контрольні виміри. Проводьте періодичні заміри роботи працівників і контролюйте, чи відповідають вони нормативам, які Вами прийняті.

Звіти про роботу. Регулярне одержання від працівників звітів про виконану роботу і досягнутий прогрес може допомогти Вам помітити як проблеми, так і успіхи. Якщо Ви помітили, що Ваші працівники зазнають труднощів, у Вас є кілька можливих варіантів дій для поліпшення стану справ.

Рекомендації. Обговорюйте проблему з Вашими працівниками і розробіть план виправлення ситуації.

Скасування права. Якщо проблеми залишаються, незважаю- чи на всі Ваші зусилля вирішити їх за допомогою рекомендацій, Ви можете скасувати право Вашого працівника на завершення за- вдання будь-яким шляхом. (Вони як і раніше працюють над за- вданням, але під Вашим чітким керівництвом і владою.)

Перепризначення виконавців. Виняткове рішення, якщо делегування здійснюється неправильно. Якщо Ваші працівники нездатні виконати доручені їм завдання, передайте їх працівникам, які мають більше можливостей успішно його виконати.

Кожен працівник унікальний. Один метод контролю підходить одному працівнику, але не підходить іншому. Новий або недосвідче- ний працівник, природно, вимагає більше уваги і підтримки, ніж працівник, що вже має досвід виконання цієї роботи. Досвідчений працівник не вимагає щоденної уваги, так як це потрібно менш досвідченому працівнику.

Ефективний контроль делегування вимагає наступне: