1.Менеджмент — наука и исскуство управления коммерческим предприятием. Под научными основами менеджмента понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивающую практический менеджмент научными рекомендациями. Менеджмент - это социально-гуманитарная наука. Кроме того, менеджмент наука прикладная, т.к. вооружает реальною практику приемами и навыками. На формирование менеджмента как науки повлияли достижения таких дисциплин как: психология, психофизиология, социология, органомика, общественные науки. Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор. 

2. Как возник менеджмент?

Начало истории развития менеджмента было положено мыслителем Платоном, который написал труды о том, что должно существовать разделение труда для достижения высоких результатов. Затем Сократ внес свою лепту, отметив, что независимо от рода деятельности у работника обязанности одинаковы, главное – правильно распределить рабочую силу и полномочия, тогда процесс производства будет гораздо эффективнее. Позднее Катон Старший описал, как управляющие отчитывались перед владельцем о проделанной работе и делали ему отчеты о прибылях по сравнению с предыдущими результатами.

Современные ученые и экономисты по крупицам собирали историю возникновения и развития менеджмента, выявив основные факторы, которые воздействовали на эволюцию менеджмента от простых идей к науке:

• развивалось общественное, а потом и промышленное производство;

• появились новаторы и теоретики, которые собирали и обобщали полученный опыт;

• начала развиваться логика менеджмента на основе двух вышеприведенных факторов, которая вывела систему принципов в работе и сделала менеджмент наукой.

Историческое развитие менеджмента

Как видно, история возникновения менеджмента базируется на опыте, собранном еще нашими далекими предками. Было подмечено, что пользуясь определенными правилами разделения труда и правильной мотивацией, любая деятельность начинала приносить гораздо лучшие результаты. С годами основные принципы не изменились, а лишь с каждым витком развития цивилизации стали обрастать дополнениями и новыми подходами к подчиненным.

Основные этапы истории развития менеджмента:

1. Древний период. Самый длительный, с 9 тысячелетия до н.э. по XVIII век. Период накопления знаний и опыта.

2. Индустриальный период с 1776 г. по 1890 г. Управление трудом было классифицировано и разделено по формам труда. Этим мы обязаны А. Смиту. Менеджмент становится учением, и его активно применяют в управлении как производством, так и государством.

3. Период систематизации с 1856 по 1960. Менеджмент активно и стремительно развивается, появляются новые учения и подходы к вопросам эффективного управления, начинается отсчет истории развития менеджмента как науки, появляются первые менеджеры – представители владельца на рабочих местах.

4. Информационный период, с 1960 до сегодняшнего для. Логический процесс можно выразить математически, используя вычислительную технику. Это дает возможность быстрее выбирать программу работы. Происходит пересмотр внутренних структур организаций, в истории развития менеджмента появляются новые формы внутреннего планирования: имитационное моделирование, метод анализа, математическая оценка управленческих решений. Без этих форм не обходится ни одно современное направление науки.

Менеджмент как наука

Менеджмент с точки зрения науки решает такие задачи:

• объясняет природу управленческого труда;

• устанавливает причинно-следственные связи в работе;

• выявляет факторы и условия, необходимые для совместного труда;

• разрабатывает эффективные методы управления и стратегии;

• прогнозирует возможные дальнейшие события.

Сегодня история развития современного менеджмента как науки постоянно пополняется новыми трудами и направлениями, это связанно с быстрым развитием человечества во всех отраслях.

3. Виды и уровни менеджмента Виды: 1. общий менеджмент (управление регионом, областью, районом) . На этом уровне разрабатывается общая стратегия, принимаются решения, руководят топ менеджеры. 2. стратегический М ( стратегическое планирование, его реализация, целевой менеджмент) 3. Инновационный М ( новшества, НТП, разработка высоких технологий) 4. функциональный М ( функциональные отделы) Делится на : маркетинговый, финансовый, кадровый, М качества. 5. Операционный М ( запуск, выпуск продукции) . В менеджм. существует 3 осн. уровня управления: oвысший уровень управления (ген. директор, зам директора) oсредний уровень (руководители подразделений, начальники цехов) oнизовой уровень (старшие мастера, мастера) . На высшем уровне управления решаются стратегические задачи, ориентированные на долгосрочный период. В их компетенцию входят такие вопросы как: oоткрытие новых филиалов oвыпуск новых акций oвыпуск новых товаров oоткрытие представительств oвыработка миссии. Менеджеры среднего звена занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для руководителей высшего уровня. Они организуют работу руководству низового уровня, т. е. являются связующим звеном. На низовом уровне управления находятся руководители, которые руководят непосредственно теми, кто производит материальные блага или оказывает услуги. Наибольшее внимание уделяется контролю.

4. Глава организации – эта роль связана с выполнением рутинных функций правового, социального, представительского характера. Это могут быть, например декан факультета именно он в торжественной обстановке вручает студентам дипломы, представитель фирмы участвующий в передачи благотворительной помощи, музеям, больницам, школам и т.д., именно с этим человеком связывают организацию в целом и все победы и неудачи.

1. Лидер – этот руководитель несет ответственность за мотивацию, активизацию, концентрацию подчиненных на достижении целей компании. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, контролирует выполнения функций работниками. Собственно говоря эта роль и охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.

2. Связной – эта роль предполагает выполнения и поддержания хорошихмежличностных отношений за пределами организации. Основной ролью связного является переписка и ведения совещаний на другой стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.

Фигуры отвечающие за информационное обеспечение:

1. Приемник информации – я назову их «ищейки», люди которые всегда чувствуют информационный голод, они собирают информацию об конкурентах, информируют о новинках, информируют об изменениях происходящих за пределами компании. К непосредственным обязанностям относят обработку почты, обработка контактов связанных с приходом новой информации, ознакомительные поездки.

2. Распространители информации – осуществляют оперативное расспостранение информации нужным отделам, полученной из внешних источников, или от сотрудников. Основная задача, рассылка почты, составления отчетов для общественности, передача полезной информации, личные контакты или беседы с той же целью.

3. Представитель – выражение за пределами организации ёё официальной точки зрения, ответы на вопросы прессы. Участие в брифингах, пресс конференциях, разговоры в прессе и т.д.

Роли связанные с принятием решений:

1. Предприниматель– эта роль является самой ведущей в любой организации, ведь именно от эффективной работы этих ролей и зависит улучшения в развитии компании. Эти роли менеджмента изыскивают возможности внутри компании, разрабатывают и запускают проекты и контролируют их исполнения.

2. Устранители нарушений – следят за дисциплиной выполнения и корректируют действия в момент, когда организация оказывается в “аврале”, или неприятных отношениях или перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого курса. Поскольку отклонения происходят быстро и самое ужасное неожиданно, то здесь этим ролям менеджмента дается приоритет перед другими ролями. От действий этой роли зависит сиюминутная постановка целей и быстрое их выполнение. Основной задачей этих ролей есть обеспечение функции оперативного управления.

3. Распределители ресурсов – ответственные за распределение всех ресурсов компании. Поскольку все организации действуют в условиях ограниченных ресурсов, то как раз эта роль и занимается этим процессом. К ресурсам можно отнести деньги, люди, время, материалы и т.д.

4. Переговорщик – роль менеджера связанная с постоянной необходимостью торговаться с представителями других организаций или отдельными людьми для отстаивания интересов собственной компании или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы вопросы выполнения работы, ресурсов, целей, разных условий продаж или покупок, влияющих на организацию, от имени которой выступает менеджер.

5. В целом, оценка эффективности деятельности предприятия преследует следующие цели:

оценка динамики показателей, определяющих основные результаты деятельности организации;

оценка обоснованности и сбалансированности принятого плана, конечные результаты его выполнения,

сравнение результатов, достигнутых в отчетном году, с соответствующими показателями предыдущих лет и базового года.

Финансовые коэффициенты, применяемые для оценки эффективности деятельности организации, представляют собой относительные показатели, определяемые по данным бухгалтерской, финансовой отчетности. Значения коэффициентов зависят от отраслевых особенностей организации, а также от общего состояния экономики и других факторов. Основные преимущества применения коэффициентов заключаются в следующем:

коэффициенты позволяют получить информацию, представляющую интерес для всех категорий пользователей;

коэффициенты отличаются оперативностью их определения (расчета);

коэффициенты дают возможность выявить тенденции в изменении финансового состояния организации, а также предоставляют возможность сравнить его с финансовым состоянием других аналогичных организаций;

коэффициенты устраняют искажающее влияние инфляции.

6. Характерными чертами научного менеджмента являются опора на принцип рациональности, применение главным образом количественных методов и механицизм. Кроме того, в тейлоризме недооценивается социальная природа организации и используется подход к человеку как к машине.

Инстинкты, предрассудки и субъективизм на производстве будут вытеснены присущими науке точными измерениями и их регистрацией. Это приведет к меньшему количеству ошибок, фальсификаций и сокращению времени обучения персонала. Более того, предметная специализация исключала какие-либо различия между оплатой труда по управлению людьми и управлению вещами. Научный менеджмент снизил число организационных конфликтов, групповое давление и эксплуатацию рабочих.

Он включает как стандартизацию инструментов и оборудования для любого вида работы, так и стандартизацию “действий и движений работающего для каждого класса работы”. Цель стандартизации – увеличить взаимозаменяемость частей – была с интересом воспринята фабрикантами. До сих пор стандартизация считается универсальным средством повышения эффективности предприятий. Всемирное движение стандартизации, которое все еще существует, до Первой мировой войны поддерживало веру, что международная стандартизация приведет к миру во всем мире.

Научный менеджмент предполагал, что для мотивации рабочих к труду в строгих границах системы необходимо точно определить ставки и размеры поощрения. С этой целью зарплата дифференцировалась в зависимости от вида работы, устанавливалась на “справедливом” уровне, калькулировалась с учетом хронометража, а также в зависимости от недовыполнения или перевыполнения норм рабочего плана применялись штрафы и премии.

Эффективность научного менеджмента не может быть наглядно продемонстрирована без систем учета различных видов деятельности, которые показывают выигрыш от сокращения потерь времени и т. д. Тейлор рассматривал использование системы учета как часть пакета реорганизации управления на принципах научности.

Методы Тейлора называли “потогонной системой”, в которой нормы выработки рабочего могут занижаться для того, чтобы не превысить стандарт заработной платы, и которая приводит к истощению работника.

7. Обосновывая преимущества «бюрократической формы» организации, основанной на специализации функций, иерархии и карьере, Вебер подчеркивает, что она обеспечивает высокую эффективность, позволяя применять расчеты и вычисления. Отстаивая «бюрократическую администрацию», Вебер прибегает к тем же аргументам, которыми пользуются тейлористы, обосновывая «научный менеджмент». В частности, ему принадлежит следующее сравнение: «Полностью развитый бюрократический механизм выглядит в сравнении с другими организациями точно так же, как машина в сравнении с немеханическими видами производства».

преимущества бюрократии – точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность – отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.

В настоящее время помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.

Исходя из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эффективной организации в динамичной окружающей среде, некоторые исследователи пытались модифицировать концепцию.

По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций.

Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании.

Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.

Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков.

К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.

Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации.

От современной организации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.

Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств.

Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации.

Однако настоятельный поиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность.

Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур.

8. Виды делятельности:

1. Технические функции (производство товаров и услуг).

2. Коммерческие функции (покупка и продажа товаров и услуг).

3. Финансовые функции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые функции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные функции (бухгалтерия, статистика).

6. Административные функции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Функции управления:

Предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

10. Взгляды Файоля и Тейлора имеют принципиальное отличие. У Тейлора рабочий является одним из элемен-тов производства наряду с предметами труда и орудиями производства. Файоль же рассматривает рабочего как «социально-психологического индивида». Файоль выдвигал на первый план «социально-организационную задачу», у Тейлора она растворяется в задаче общеорганизационной.

Файоль во многом пошел дальше Тейлора. В частно-сти, он предпринял попытку с

теоретических позиций исследовать «социальный организм» предприятия, в то

время как Тейлор практически все свои усилия направлял на рационализацию «материального» организма.

9. Единство распорядительства, четвертый принцип Файоля, поставило его в положение оппонента Тейлора с его функциональными диспетчерами. Принцип состоит в том, что Распоряжения служащему должен отдавать только один начальник. И этот принцип был фундаментален для концепции организации Файоля. Также, как никакой человек не может служить двум хозяевам, дуализм распорядительства является угрозой власти, дисциплине, и стабильности.

Единство руководства означает одного руководителя одну программу группы действий, имеющих ту же самую цель. Единство руководства исходит от действенной организационной структуры является необходимым для единства действия, координации сил и сложения усилий.

11. Каким образом оказала влияние на дальнейшее развитие теории и практики менеджмента «школа человеческих отношений»?

Школа “школа человеческих отношений” положила начало исследованиям по групповой динамике, по стилям руководства, по соотношению руководства и лидерства и т.д.

Эта школа предложила следующие рекомендации для организации социального взаимодействия:

1)      Введение единого для всей организации языка общения

2)      Хорошее знание руководителями формальной и социальной структуры своей организации

3)      Учет эмоциональной составляющей личности работника  для управления конфликтами, стрессами и т.д.

4)      Разработка таких мер, которые способствуют введению новшеств в организации

12. Какие основные и связующие функции менеджмента выделяются в современном процессном подходе?

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, – это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Ораганизация. Организовывать – значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль – это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, – стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

13.

 Раскройте значение понятия «организация как открытая социотехническая система».

Организация как социотехническая система – системная модель, рассматривающая организацию как искусственную, закрытую систему. Организация характеризуется здесь как сложная гетерогенная система, состоящая из двух взаимозависимых подсистем – технико-технологической (техническая организация) и социально-психологической (социальная организация), регулирующих поведение ее участников и выполняющих функцию соединения техники и человеческого компонента.