3)Выбор стратегии.

    4 базовых стратегии:

    1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,

    2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,

    3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,

    4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.

    4)выполнение стратегии.

    Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.

    Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:

    *коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,

    *радикальные изменения,

    *умеренные изменения.

    Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:

    1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,

    2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,

    3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,

    4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);

    5)оценка и контроль выполнения.

    Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.

53. Стратегический план и его структура

1. Понятие стратегических планов и их обзор В качестве предпосылок появления стратегического планирования, можно назвать: - стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, углубляющейся дифференциации потребностей, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта; - интернационализацию деловой жизни, широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема; - принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности. Эти и другие обстоятельства обусловливают непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неопределенность даже сравнительно близкого будущего. Способом частичного ослабления или преодоления этой неопределенности и является составление стратегических планов. Стратегические планы отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. В процессе их составления формулируются стратегические цели организации, формируются соответствующие стратегии и распределяются ресурсы. Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков. Он позволяет сформулировать совокупность перспективных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка новых продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверсификация, захват рынков и пр. Методами стратегического планирования является построение дерева целей, сценариев, разработка ситуационных моделей, экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и пр. План при этом строится от будущего к настоящему. Но, так как в момент его составления объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, варианты плана во многом идеализированы и не учитывают риск. В 70-х гг. стратегическое планирование, опиравшиеся на 5-10 летние прогнозы, было введено практически везде в крупных западных фирмах и постепенно стало самоцелью. Оно ориентировалось на показатели темпов роста прибыли, доли рынка, капвложений, стремление к бесконечному наращиванию которых приводило к потере гибкости планов, их излишней детализации. Сегодня на Западе в рамках стратегического планирования составляются несколько основных вида планов, среди которых суммативные, функциональные, экономические, планы развития организации. В суммативном (главном стратегическом) плане дается представление об основных целях организации, будущих направлениях деятельности, рынках сбыта, ориентирах в отношении желательных темпов роста, прибыльности и пр. На его основе разрабатываются функциональные планы, в которых отражается развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, например сбыта, инвестиций и пр., что позволяет искать пути оптимизации на перспективу материальных, финансовых и трудовых ресурсов. В экономическом плане суммативный конкретизируется применительно к крупным подразделениям в таких хозяйственных показателях как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т.п. Здесь же могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, возможные последствия реализации, или наоборот отказа от реализации, тех или иных стратегий. 2. Структура стратегического плана Процесс планирования встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в фирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся тип взаимоотношений в фирме и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Стратегические планы в значительной степени зависят от финансовых целей, намечаемых фирмой, которые должны: 1) обеспечить выполнение выбранной стратегии; 2) позволить осуществить другие необходимые проекты; 3) понравиться инвесторам и финансовым кругам. Финансовым и стратегическим планам принадлежит приоритет, так как они определяют достижение ключевых результатов деятельности. Однако возможны ситуации, когда приходится делать выбор между  действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения  фирмы в долгосрочной перспективе. Руководители с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Это особенно характерно для тех случаев, когда фирма имеет низкие финансовые показатели. Делая выбор в пользу финансовых показателей, она рискует подорвать свою конкурентоспособность. Риск особенно велик, когда конкуренты нацелены на рост и поэтому уделяют  больше внимания достижению лидерства в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Но встречается и другая крайность, когда фирма в своих подходах к стратегическому планированию делает необоснованно сильный акцент на бюджетных вопросах, которые тоже нужны, но в разумных пределах. Такой подход нивелирует целеустановки общественной роли бизнеса - вопросы маркетинга и коммерции, и он также не может быть признан рациональным. Еще одна существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В фирме на первых стадиях внедрения стратегического планирования может не быть ни соответствующих мотиваций персонала, ни склонности исполнителей мыслить стратегически. Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи подразделений фирмы, видов ее деятельности и систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Однако формализация планирования и включение в функциональные обязанности руководителей подготовки информации стратегического характера гарантирует успех деятельности. Но с другой стороны немаловажной трудностью в использовании стратегического планирования является излишняя формализация постановки целей. При такой ситуации их реализация, осуществляемая бюрократическими методами, также не дает должного эффекта. Существенной проблемой внедрения стратегического планирования является то, что фирма не располагает необходимой для эффективного его использования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же у нее, как правило, отсутствуют компетентные специалисты, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии в сложившихся условиях. Нередки случаи, когда у фирмы отсутствует необходимая связь между стратегическим и тактическим планированием. А если долговременные цели стратегии не охвачены текущими планами, то невозможно добиться их осуществления. Бывает, что цели тактического планирования основываются на статистических данных прошлых периодов, достигнутых фирмой. И здесь также отсутствует необходимая связь с целями стратегического планирования. Таким образом, практика применения стратегического планирования российскими предприятиями связана с переходом к рыночной экономике, с потребностью самостоятельного принятия ими судьбоносных решений. В условиях возрастания цены принятия управленческого решения, когда требуется опора для тактических действий на главные цели деятельности, неминуемо возникает необходимость использования возможностей системного подхода, отражаемого в стратегическом плане. Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:  Форма собственности предприятия.  Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)  Отраслевая принадлежность предприятия.  Размер предприятия (большое, среднее или малое). Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. Стратегический план предприятия состоит из следующих разделов:  Цели и задачи предприятия  Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.  Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).  Функциональные стратегии.  Наиболее значимые проекты.  Описание внешних операций.  Капиталовложения и ресурсное распределение.  Планирование неожиданностей. Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе: а) Объём годовых продаж по группам продуктов, б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям, в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по подразделениям. г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка. д) Программа ежегодных капитальных затрат. е) Годовые денежные потоки. ж) Баланс на конец последнего года плана. з) Политика поглощений и приобретений.