50. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегии
После формирования нескольких вариантов портфелей стратегий осуществляется анализ эффективностей вероятных портфелей и выбор наиболее близкого к оптимальному (например, с помощью метода стратегических соответствий, функционально-стоимостного анализа, методов технико-экономических расчетов, математических моделей и т. д.)1.
Так, Метод стратегических соответствий заключается в оценке соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними (метод используется в основном для многопродуктовых компаний). При этом возможно построение матрицы стратегических соответствий (СС) сфер бизнеса (рис. 5.7). В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадрантах оцененные по специальной методике величины стратегических соответствий, выраженные в денежных единицах за год (квартал), в процентах годовой (квартальной) экономии или дополнительной прибыли.
Рис. 5.7. Матрица стратегических соответствий для гипотетического портфеля сфер бизнеса
В процессе выбора одной из нескольких альтернативных стратегий можно использовать функционально-стоимостный анализ. Выбирается такая стратегия, которая имеет максимальную эффективность с учетом временного фактора, который может быть включен в состав функций с соответствующим весовым коэффициентом. Стратегия подразумевает реализацию ряда функций, коррелирующих с ее целью. Реализация потребует затрат на каждую функцию. Кроме этого, функции связаны между собой, поэтому для практических задач всегда можно выделить базисные функции, через которые могут быть выражены все остальные.
Функционально-стоимостный анализ предполагает анализ нескольких альтернативных вариантов стратегий на предмет их интегральной эффективности, т. е. с учетом временного фактора. В процессе анализа составляется множество соотношений между величинами функций и затратами на их реализацию. Такой анализ позволяет провести общую оптимизацию эффективности стратегии.
В таблице 5.6 представлен вариант анализа ряда стратегий на основе функционально-стоимостного анализа. Функции и затраты на их реализацию пронормированны к интервалу [0; 1], для них заданы весовые коэффициенты, отражающие их вклад в конечный результат, который выражается в виде аддитивной функции. При изменении затрат изменяются функции и конечный результат. С помощью экспертных оценок, моделей и прочих инструментов определяются данные зависимости для всего набора функций и в результате функционально-стоимостного анализа определяется оптимальная стратегия.
Применение простейшей модели функционально-стоимостного анализа позволяет сделать вывод, что самой эффективной может быть признана стратегия 3. Основу методологии функционально-стоимостного анализа составляют детализированные алгоритмы определения, нормирования, раПосле формирования нескольких вариантов стратегии осуществляется анализ эффективности альтернативных вариантов и выбор из них оптимального.
Анализ стратегических альтернатив производится несколькими методами:
· с помощью технико-экономических расчетов;
· с помощью математических моделей;
· с помощью функционально-стоимостного анализа и др.
При выполнении технико-экономических расчетов производятся укрупненные расчеты приведенных затрат и интегрального экономического эффекта.
Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство предприятия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, не всегда проходит только на рациональном уровне, но иногда и иррациональном – по интуиции, опыту, умению предвидеть обстановку. Долгосрочные стратегические решения иногда не поддаются объективному количественному обоснованию, а первоначально обоснованные прогнозы могут не сбыться.
Тем не менее, при выборе стратегических решений необходимо придерживаться определенных критериев:
1) соответствие возможностям и угрозам внешней среды;
2) соответствие целям предприятия и совместимость с миссией;
3) достижение конкурентных преимуществ (использование сильных сторон предприятия и слабых сторон конкурентов);
4) выполнимость стратегии (наличие необходимых ресурсов, совместимость стратегии с внутренней организацией);
5) непротиворечивость стратегии (достижение портфельного баланса всех структурных подразделений предприятия).
Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном альтернативной стратегии. Чаще всего окончательная стратегия представляет собой ту или иную комбинацию альтернатив, а последовательность их реализации определяется значимостью каждой. Например:
1. Сначала концентрируем наши действия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок.
2. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию.
3. Затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем ее на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.
5. Составление стратегического плана
Принятая стратегия является основой для разработки Стратегического плана предприятия.
Стратегическими планами являются те планы, горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы определить с определенной вероятностью параметры ее реализации.
Изучение опыта работы отечественных организаций свидетельствует об отсутствии официально принятых рекомендаций по порядку и форме представления планов.