3. Операції як види діяльності.

Виділяють 6 окремих напрямків ОМ, які можна розглядати і описати як окремі, відносно самостійні операції. Отже і конкретні менеджери по характеру своєї діяльності спеціалізуються на цих операціях.

1. Забезпечення якості – обґрунтування підходів та вибір одного з них, навчання, якість поставок.

Шляхи: запобігання браку, впродовж нових технологій, нагляд за процесом, контроль якості.

2. Продукт: освоєння, просування. Шляхи: розробка власними силами чи купівля у іншого власника (повного комплекту документації чи лише патенту).

3. Виробництво: запуск продукту у виробництво, рівень механізації та автоматизації, тип виробництва.

Шляхи: що виговляти самостійно, що – по кооперації, а що – купувати як комплектацію (приклад – малярні відділення «Ротора» та «Фотоприладу» – достатні на всю Черкаську область).

Технологія – ручна, частково механізована, повна механізована, автоматизована (обов’язково у конкретиці є optim).

Тип виробництва: одиничні, дрібносерійне, крупносерійне, масове.

4. Виробничі потужності: розмір підприємства, розташування, напрямок інвестицій.

Шляхи: унітарне велике підприємство; об’єднання кількох дрібних; холдінг тощо.

Наближене до споживача чи постачальника; філії там, де найбільша ємність ринку, внутрішній ринок чи закордонний.

Обсяг необхідних інвестицій та їх фінансування: власним коштом, залучиними коштами чи у борг (кредитування). У що саме вкладати першочергові інвестиції, як їх повернути та реінвестувати.

5. Матеріально-технічне забезпечення: обсяги потреби у ресурсах, виробничі запаси; дистрибуція; контроль. Шляхи: оптимізація рівня запасів ↑↓ у динаміці обсягів виробництва; вибір постачальників – централізований (через посередників – приклад «Союзенергозагранпоставка» у Каневі на лівому березі) чи децентралізоване (напряму від кожного постачальника); вхідний контроль ресурсів – треба чи ні, сполошний чи вибірковий?

6. Робоча сила: спеціалізація, продуктивність праці, матеріальне стимулювання. Шляхи:

• Широка (універсалізм) чи вузька (функціоналізм);

• Система оплати праці (різкі види є);

• Типи та умови заохочувальних виплат;

• Загальний рівень зарплати ↑ чи ↓, її відповідність темпам зростання продуктивності праці;

• Творчий підхід чи виконавський (жорстко).

1. Операційна система, її продуктивність.

Мета всякої виробничої операції чи її сукупності – оптимізувати необхідні і достатні ресурси (розповісти про принцип необхідності і достатності в економіці), щоб досягти її запланованої продуктивності (оптимальної бо пост. max - руйнує).

Продуктивність (результативність) – це комплексна узагальнююча характеристика діяльності всякого суб’єкта господарювання, яка означає баланс між усіма задіяними факторами виробництва при забезпеченні max результатів при min затратах ресурсів. Продуктивність – це синонім ефективності, що у загальному виді розглядається як:

П = Еф =

Як бачимо, найбільш загальний підхід до П практично унеможливлює кількісну оцінку цієї характеристики, тому пропонується безліч методологічних підходів до цього.

Але в контексті загального підходу можна розглядати кілька методів і відповідних їм моделей, а саме:

− однофакторна модель

− багатофакторна модель

− загальна модель

Незалежно від типу підприємства та характеру виробництва можна встановити певний узагальнений цикл формування продуктивності:

Підвищення продуктивності праці

Зростання обсягів продажу

Досягнення конкурентних переваг

Скорочення операційних витрат

Підвищення якості

Зростання прибутку

Нововведення менеджменту, пов’язані з технологією, організацією виробництва та персоналом

Придатною для кількісної оцінки продуктивності системи є модель:

Зрозуміло, що продуктивність ОС (операційна система, просто організації – установа, фірма, завод, фабрика, ВАТ, ЗАТ, ТОВ…) всеціло базується на її конкурентоспроможності. На відміну від конкурентності продукції, конкурентність організації – це здатність її менеджменту здійснювати операції ефективніше (продуктивніше) за конкурентів при інших рівних умовах. (Приклад: якщо ОС здатна заробляти більшу норму прибутку на менш якісній, ніж у конкурентів продукції, то така організація має конкурентні переваги, т.т. виграє у конкурентоспроможності).

Шляхи підвищення конкурентоспроможності (стратегічні концепції):

1. лідерство по мінімізації вартості

2. покращення технічних характеристик товарів.

3. швидкість та дотримання усіх зобов’язань по виконанню замовлень (продажі чи поставки – це різні речі по суті).

4. вміння задовольнити специфічні вимоги замовників.

5. висока якість та надійність, гарантії.

6. гнучкість технології і виробництва (адаптивність).

7. інноваційна активність.

8. швидкість освоєння інновацій.

9. впровадження ефективних методів просування товарів на ринок.

Зрозуміло, що використання вказаних та інших конкурентних переваг можливе лише за умови, якщо менеджмент створить таку операційну систему, яка була б здатною до цього. До того ж, ОС необхідно постійно адаптувати до змін зовнішнього економічного середовища. Велике випередження – продуктивність системи буде низькою, ризики господарювання – високими. Велике відставання – продуктивність низька, ризики – min. Optim “+” чи “-” при необхідності гнучкості – продуктивність і ризики під контролем.

Таку ОС постійно вдосконалюють (але «постійно» не слід розцінювати як постійну чехарду і перетряску всього).

В залежності від вищесказаного і вибудовується ОС. Дехто бачить ОС як сукупність і взаємодію трьох підсистем (найпростіша модель):

Маркетинг зовнішній (стан ринку та потреби)

Підсистема планування та контролю (балансуюча)

Маркетинг зовнішній (можливості)

Підсистема перетворення ресурсів

Підсистема забезпечення ресурсами

Плани,

Рішення

Балансуючі

дії

Плани рішення коригуючі дії

товари

Інформація

про стан

підсистеми

Інформація про стан підсистеми

Ресурси

О

1

Підсистема перетворення

Підсистема

забезпечення

2

3

тже:

Підсистема планування і контролю

Необхідно чітко уяснити, що підсистема 1 є головною (якби можна було обійтись, то 2 і 3 – ліквідувати, але ліквідувати 1 – знищити і саму ОС.) Тобто, 2 і 3 – допоміжні (наприклад все спланували на місяць створили такий же запас ресурсів – тоді підсистема перетворення буде давати продуктивність) навпаки ж – неможливо. Але з часом без 2 і 3 підсистема перетворення розбалансується наскільки, що виходу товарів не стане, а продуктивність ОС – 0.

Як бачимо, продуктивність оперативної системи напряму залежить від вибраного підприємством шляху досягнення ефективності, тобто від стратегії (треба розрізняти поняття стратегії як комплексу цілей і стратегічної концепції як вибраного шляху досягнення мети, а шляхів до мети в економіці може бути безліч – в залежності від ресурсів, кадрів, часу, соц. обставин).

До того ж, стратегія не є чимось головним та незмінним (стратегія не приводить до банкротства бо є час поправити помилки). Навпаки, стратегія новинка бути такою, щоб вона могла адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі.

Для вибору вірної стратегії в даних умовах стратегії необхідно враховувати місію підприємства. Які можуть бути місії (на практичне заняття – ділову гру).

Наприклад:

1. Для примноження багатства власників.

2. Для зростання добробуту колективу.

3. Багаті допоможуть бідним (1+2)?!

4. Для задоволення запитів ринку.

5. Для слугування державі.

6. Для задоволення запитів суспільства та інші.

Бачимо, що стратегія - це мета місії, а стратегічна концепція – шлях та терміни виконання стратегії. Вибору стратегії передує глибокий та всебічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища. Бо в процесі виконання стратегії необхідно забезпечити баланс обміну між внутрішнім та зовнішнім середовищами. Для аналізу можливостей стратегії широко застосовують SWOT – аналіз (загрози – можливості ↔ сила – слабкість)

Форма аналізу – складання SWOT – матриці.

	Можливості що існують у зовн. середовищі
Сила внутр. середовища		Слабкості внутр. середовища
	Загрози з боку зовн. середовища
	Можливості	Загрози
Сила	Поле СІМ	Поле СІЗ
Слабкість	Поле СЛІМ	Поле СЛІЗ

Задача SWOT – аналізу: виявляти загрози і можливості зовнішнього середовища та збалансувати їх із силою внутрішнього середовища і локалізувати власні слабкості. Існуючі можливості слід max використати, а загрози – уникати чи мінімізувати їх наслідки. Але впродовж розроблення стратегії окрім стратегічної концепції потребує ще й т. зв. тактичних рішень, які підтримують життєздатність та теоретичну продуктивність стратегії, забезпечують місію ОС.

Стратегічні рішення ОМ:

1. Стратегія товару (вибір товару та рішень, що залежать від його особливостей)

2. стратегія процесу – можливості процесу, необхідні і доступні для виробництва товару (технології, устаткування, кадри, організаційна структура)

3. Стратегія вибору місця розташування (виробництво із одних міркувань, філіали - з інших, сервісні центри - теж)

4. Стратегія розміщення – екологія, транспортні та інженерні комунікації, рельєф, кадри. Приклад: Мінусінська.

5. Кадрова стратегія (кількість, якість, матеріальні винагороди, підвищення кваліфікації, оновлення та ін.)

6. П

   Висновки SWOT - аналізу

   Вибір місії

   Обґрунтування стратегії

   Розробка і впровадження стратегічних рішень у функціональні зони

   Формування стратегічних концепцій

   Сервіс

   Збут

   Ціна

   Партії товару

   Бонуси

   Канали

   Позиціювання товару

   реклама

   Фінансові важелі

   Вартість капіталу

   Розмір оборотного капіталу

   Обсяг дебіт./кред. заборг.

   Облікова політика

   Фінансовий контроль

   Товар: що замовл., що виробл.

   Процес: виробнича потужн., технол., min економ. розмір.

   Запаси: як організ., як перевір, скільки купить.

   Люди: скільки наймать, скільки платить.

   Якість: як забезпечити, як контролювати

   остачання (розмір партії закупок, величина запасів, вибір постачальників тощо)

Тактичні рішення ОМ:

1. тактика управління запасами (від «роботи з коліс» на всяких японських фірмах до значних страхових запасів)

2. тактика операт. – виробниче планування (поточне балансування попиту і товарів, виробнича потужність та людські ресурси)

3. тактика якості – рішення про необхідний і достатній рівень якості (ринок потребує всякі товари за умови балансу їх якості та ціни)

4. тактика надійності та сервісу (гарантія обслуговування, після продажне обслуговування, запчастини, ремонтопридатність)

З

Постачання ресурсів

Управління якістю

Планування виробництва

Місце розташування (регіон, держава)

Товари, їх конструкції, особливості

Місце розміщення – територія, споруда, транспорт, інфраструктура

Технології виробництва

Операційна місія та стратегія

Трудові ресурси

Запаси

Надійність та ремонт обладнання

вищерозглянутого можна скласти узагальнену модель операційної місії та операційної стратегії фірми:

Успіх стратегії ОМ залежить також від урахування:

1. економічних, соціальних, культурних, технологічних умов того середовища, де буде виконуватись стратегія.

2. позиції конкурентів та прогнози їх дій.

3. можливих шляхів (альтернатив) розвитку стратегії (не повинно складатись «тупіків», постійно напрацьовувати «варіанти» типу «якщо→то»).

4. життєвого циклу товару (стадій його розвитку та оновлення, теж треба працювати на різних стадіях).

5. організаційної побудови підприємства.

6. необхідної команди управлінців.

7. відповідної кількісної та якісної структури персоналу.

8. Інших чинників (серед яких немає форми власності).

Тема: Операційна система організації.

Система і системний підхід.

1. Система – це деяка цілісність, що складається із взаємозалежних частин (підсистем, елементів), кожна з яких має свою визначену функцію і тому відіграє свою роль в загальних результатах та характеристиках цієї системи.

Системи бувають закритими і відкритими.

Закрита система має жорсткі межі функціонування, її дії і результати дій мають відносну незалежність від оточуючого середовища. Здебільшого це технічні системи (годинник, акумуляторна рація тощо).

Соціально – економічні системи в сучасному світі все більше роблять відкритими. Відкрита система в значній мірі взаємодіє (обмін ресурсами) з оточуючим середовищем.

О

Інформація

Капітал

Сиров., нерг., матеріал

Трудові ресурси

Обробка і перетворення входів (підприємство + технологія + виробнича потужність)

Товари або послуги

Прибуток

Соціальна відповідальність

Доля ринку

Податки до бюджетів

рганізації – системи відкриті. Функціонування систем відкритого типу залежить від стану та характеру впливу оточуючого середовища (навіть за поганого економічного стану може бути сприятливий вплив на діяльність певних організацій). Різні організації потребують і різні ресурси, але узагальнено відкриту систему організації можна представити як:

Внутрішнє середовище відкритої системи повинно забезпечувати свою високу продуктивність операцій, тобто своєї операційної функції (операцій по виробництву). Таку функцію мають усі організації, без неї вони просто неспроможні існувати. Але, у різних організаціях в залежності від роду діяльності і навіть від галузі економіки вона значно відрізняється. Операційна діяльність банку, операційна діяльність авіакомпанії чи операційна діяльність автозаводу – дуже несхожі. Отже, терміни «операції» та «виробництво» ідентичні, хоча «виробництво» - це переробка матеріалів у товари, а «операції» охоплюють і надання послуг (пуско – наладка, запчастини, сервіс).

Продуктивною може бути лише відповідно організована ОС. Вирішальне значення мають такі аспекти, як організаційна структура, постановка цілей і задач (планування), технологія та потужності, персонал.

Зовнішнє середовище не піддається впливу організації, воно значно складніше внутрішнього, менш передбачуване, характеризується більшою кількістю факторів. Але його теж можна класифікувати за певними ознаками, наприклад:

1. взаємодія факторів та рівень сили, з якою один фактор діє на інші;

2. складність, під чим розуміють кількість факторів, на які організація вимушена реагувати, а також рівень варіативності кожного з них;

3. рухомість – швидкість змін в оточенні (наприклад українські КБ бурхливо розвивалися в умовах суперінфляції та гіперінфляції, а потім втратили продуктивність операційної діяльності, коли стабілізувалася гривня) – у % кредитів «перестраховувались», бо стан був непрозорим, застави брали надвеликі і т. п. зараз таких можливостей немає.

4. невизначеність (ризики) – доступність до необхідної і достатньої до операцій інформації та рівень впевненості, її достовірності.

Вже говорилось, що ОС вибудовується на базі трьох основних підсистем: переробної, забезпечення, планування і контролю:

Інформація з зовнішнього середовища

ПС планування і контролю

Ресурси із зовнішнього середовища (праця, капітал, матер., енергія)

Переробка ПС

ПС забезпечення

Плани, рішення, коригуючі взаємодії

Інформація з внутрішнього середовища

Інформація про стан ПС

Вихід

Інформація про стан ПС

Переробна ПС не має прямих входів і виходів на зовнішнє середовище, а опосередковано обмінюється з ним через дію ПС планування і контролю та ПС забезпечення.

Весь масив інформації про стан зовнішнього середовища обробляється в ПС планування (попит, ціни ресурси, технологічні тенденції, дії конкурентів, дії влади, тощо) та співставляється з інформацією про внутрішнє середовище (виробнича потужність, технологічна можливість, цілі, напрямки діяльності, кадрово – інтелектуальний потенціал тощо). Обробка цього великого об’єму інформації закінчується обґрунтованими управляючими рішеннями, які повинна виконувати переробна система.

2. Основні обов’язки менеджерів та вимоги до ОС.

Обов’язок менеджерів: спроектувати, розробити і впровадити ОС організації у вигляді: виробничого процесу + рішення про розміщення виробничої потужності + проектування підприємства + розробка продукту діяльності (продуктів) + організаційна структура підприємства + нормативи на функціонування структур та на виконання робіт + поточне планування та контроль за функціонуванням ОС (планування необхідне, оптимальне, реальне, таке, що піддається контролю).

Менеджери ОС своїми діями постійно прагнуть досягти її бажаного оптимального стану, який може бути описаний слідуючими характеристиками результативності:

1. дієздатність – ступінь досягнення ОС поставлених цілей, вирішення задач. Трьохмірний критерій дієздатності:

• відповідність продуктів наперед встановленим вимогам до них (якість).

• відповідність ………………………. по кількості (використання виробничих потужностей).

• відповідність ………………………. у часі (своєчасність).

Можна розрахувати індекс дієздатності присвоївши вагові коефіцієнти цим складовим та порівнювати його з Ig попередніх періодів, наприклад:

2. економічність – міра використання ОС своїх результатів:

Зрозуміло, що ОС є економічною, якщо вартість результатів перевищує вартість ресурсів, що використані для отримання цих результатів, тобто Е>1.

3. якість ОС – міра відповідності ОС вимогам, специфікаціям і очікуванням. Тобто, наскільки продукт відповідає встановленим нормам, наскільки задоволені замовники, наскільки він виконує те, для чого передбачений, наскільки організація досягла своїх очікувань від нього.

4. прибутковість – співвідношення між валовими доходами і сумарними фактичними витратами:

1. прибутковість продаж.

2. прибутковість усіх активів.

3. прибутковість власного капіталу середня у світі = 1.15

5. продуктивність – співвідношення кількості продукції і обсягу витрат на її випуск (на ресурси).

   1. продуктивність по валовій продукції.

   2. продуктивність по товарній продукції.

6. якість трудового життя – рівень та знак реакції («+» чи «-») членів ОС на зміні її соціально – технічних аспектів.

7. впровадження новацій (чутливість і здатність до нового) – характеристика творчого, пошукового аспекту функціонування ОС.

3. Класифікація операційних систем.

Вже говорилось, що функціонування ОС має як спільні риси, так і відмінності, що витікають із специфіки виду діяльності, галузі, стратегії, місії. Тому, доцільно було б вивчати ОМ хоча б по основних міжгалузевих комплексах (енергет., металург., машинобуд., будівництво, легка промисловість, харчова промисловість, АПК, лісов. компл., сфера обслуговування і торгівля тощо). Поки що маємо чомусь тільки приклад менедж. у туризмі.

Але можна класифікувати за іншими ознаками, наприклад за методологією обґрунтування та впровадження управлінських рішень.

З цієї точки зору розглядають:

а) Процесний підхід:

Управління розглядається як процес досягнення запланованих результатів за допомогою власних рішень та через діяльність інших людей у формі безперервних взаємопов’язаних дій. Кожна дія також є процесом і називається управлінською функцією. Управління є сумою усіх функцій. Їх дуже багато. А.Файоль вважав, що вони групуються у групи: прогнозування, планування, організації, розпорядження, координації, контролю.

Інші вчені розглядають ще такі групи функцій як мотивацію, ініціацію, стимулювання, комунікацію, аналіз і дослідження, оцінку, прийняття рішень, представництво та ін.

К.Кілен вважає, що «управління – це процес планування, організації, керівництва, мотивації та контролю роботи і робітників організації, що забезпечують досягнення її цілей».

Функція планування визначає цілі, а також те, що повинні робити працівники для її досягнення. Треба особливо виділяти так звану цільову функцію (вона повинна однозначно визначатись в усіх операціях). Планування дає відповіді на 3 запитання:

1. Що представляє собою організація в даний момент? Стан справ у таких сферах, як фінанси, маркетинг, виробництво, НДР, трудові ресурси.

2. Куди рухатиметься організація? Якими темпами, що може заважати, як обійти чи мінімізувати наслідки перешкод, ризики загроз і т.п.

3. Як досягти поставлених цілей? Це найширший спектр варіантів рішень (економіка взагалі не є детермінованою, тому наукових шкіл і поглядів дуже багато).

Але планування не повинно бути жорстким, плани повинні мати резервування та гнучкість, тобто здатність адаптування до нових умов, що непередбачувано виникли або ж не були помилково враховані.

Функція організації – це створення певної структури ОС. Структурувати (оптимізувати співвідношення складових) треба як підприємство в цілому, так і капітал (основний + оборотний), кадри (управління, робітники основні, робітники допоміжні, творчі працівники, МОП і т.п.: по професіях, кваліфікації, досвіду, зарплаті тощо), підрозділи, запаси (по видах, а не у вартісному загальному виді) та ін.

Функція керівництва (дуже широка) – застосування комунікацій, особистого досвіду та важелів впливу для орієнтації підлеглих на досягнення цілей (виконання планів!). форм і методів багато, вони розглядаються в «Менеджменті», «Укр. персоналом» і т.п. (ЕОДФ, Інтеграц. структури підприємства і організацій).

Функція мотивацій – різні методи спонукання працівників до активної діяльності. Задача – щоб члени колективу виконували свої повноваження (завдання, функції) відповідно до плану. (відмітити, що категорія план – узагальнююча, неможливо скласти якийсь один план роботи організації, їх багато).

Функція контролю – ціль повинна бути досягнута в певний час! Але від затвердження плану згідно цільової функції і до його виконання може відбутися багато змін, почнуть діяти або припинять дію різні фактори впливу внутрішнього і зовнішнього (ендогенного і екзогенного) характеру. Тому необхідний процес співставлення показників «план – факт» в усіх аспектах процесу виконання. Отже контроль – це процес забезпечення досягнутих цілей, включаючи їх перегляд.

Всі функціональні процеси постійно вимагають прийняття рішень, а для цього необхідні комунікативні процеси, або їх ще називають поєднувальними. До поєднувальних процесів відносять і процес прийняття рішень. Він є узагальненою функцією усіх менеджерів на всіх рівнях ОМ.

Прийняття рішень. Рішення менеджера не повинно витікати з єдиного варіанту. Це є оптимальний вибір за певним критерієм оптимальності (окреме складне питання, але воно розв’язується у конкретних ситуаціях). Тобто, рішення – вибір однієї з кількох альтернативних можливостей (На нараді директор вислухав докази і пропозиції усіх, інакше там були зайві люди, які марнували робочий час, але прийняв одне, вже від того часу – своє рішення). Найважливішою умовою прийняття вірного рішення є достовірність вхідної інформації.

К_{достов.}­ – це відповідність інформації властивостям і відношенням окремих процесів, які впливають на конкретне рішення і потребують управління.

Де - кількість параметрів контрольованого процесу;

- фактична частота отримання даних про параметри;

- кількість параметрів і частота їх виявлення, що характеризують істинний стан процесу.

Графік

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

Зниження зменшує затрати на отримання інформації (лінія S_i) але при цьому зростає вартість можливих втрат, що можуть, виникнути від неефективних управлінських рішень, побудованих на такій недостовірній інформації (лінія З_і). Optim рішення, при яких сума витрат на інформацію та втрат при її недостовірності буде min.

Дехто вважає, що в управлінні є одна головна функція, якій підпорядковані інші (наприклад бухоблік як суть контролю). Інші – що планування, яке визначає цільову функцію і концепцію. Є і інші обґрунтовані думки. Але ОМ як процес, мабуть, полягає саме в безперервності та системності здійснення функцій управління у відповідності до стратегії підприємства.

б) Ситуаційний підхід

Депресії, потрясіння у світових, регіональних, національних економіках, регіональні кризи та безперервні розбалансування в діяльності підприємства, що часто закінчується банкрутствами викликали до життя іншу теорію – ситуаційного підходу (управління за результатами, антикриз. управління тощо). Це є логічним продовженням теорії системності в управлінні. Ми ж будемо вважати, що ОМ має набір підходів, як лікар – набір ліків.

При укладенні умов діяльності (як зовнішніх так і внутрішніх), що є закономірною тенденції (↑ боротьба за ресурси, за ринки, ускладнення технології, ↑ конкуренція і т.п.) виникають принципово нові проблеми, питання і цілі ситуації, які не можуть бути вирішені на основі минулого досвіду. Все більше ризиків, ↑ ймовірність їх спрацювання може бути дуже високою і т.д. і т.п. Все це не вписується ні у стратегію, ні у стратегічну концепцію, ні в систему різних планів організації. Ансофф запропонував використовувати К_н – коефіцієнт нестабільності зовнішнього середовища від 1до 5. Передбачуваний на основі екстраполяції минулих процесів стан – К_н=1. Неможливість перенес. минулих ситуацій на теперішній час – К_н=5. Зрозуміло, що при К_н=5 max ↑ вплив керівних рішень та відповідальність! керівників за їх наслідки (але тільки не керівників України – вони зрозуміли, що можна «качати» владу між дуже багатими та супербагатими і кожна група при цьому у «доїнні» суспільства, як це не парадоксально, посилається на його підтримку!?).

Керівництво операціями при К_н=4…5 потребує іншого підходу, який називається ручним, ситуативним. Ситуативний підхід потребує іншого типу мислення менеджерів – гнучкого, творчого, аналітичного. Схема зв’язку нестабільн. із стратегічною концепцією і типом дії ОМ представляє собою:

Змінність оточуючого середовища	Стабільне	Розширюється	Циклічно змінюється	Дискретно змінюється	Несподівано змінюється
Тип мислення операц. менеджера	Консервативний	Виробничий (все підпорядковується інтересам виробництва)	Ринковий (в основі рішень прогноз продаж)	Стратегічний	Творчий
Кн	1	2	3	4	5
Стратегічна концепція	Сталість	Зростання	Диференціація	Вибір довгострокового курсу	Створення нової технології
Тип можливих переваг	Повторення хороших результатів	Економія на масшт.	Реакція на зміни кон’юктури буде адекватною	Гнучкість (здатність реагувати на «+» і «-»)	Нові продукти, нові ринки

Невірно було б вважати, що стратегічне і творче мислення ОМ є альтернативними. Мабуть це підсистеми управлінського мислення.

Ситуаційний підхід пов’язує конкретні управлінські прийоми з конкретними ситуаціями, щоб досягти конкретних цілей. (цільова функція → в цьому є завжди!).

Дотримуючись в цілому стратегії (а є і стратегії виживання, скорочення тощо). Ситуаційний підхід пристосовує рішення до нових умов. В основі → передбачення наступних ситуацій (змін та характеру факторів) і набір реакцій до пристосування (внутрішнє середовище піддається управлінню, а до зовнішнього треба лише пристосуватись). Конкретика «пристосування» найрізноманітніша, але: ймовірність успіху, привабливість для організації, степінь відповідної стратегічної концепції, можливість здійснення на підприємстві тощо. Все це на фоні дій конкурентів (не копіювання, а творча продуктивна протидія).

4. Організаційна структура ОС. Класифікація оргструктур, принципи їх формування. Всяка ОС потребує свого структурування. Воно здійснюється шляхом створення, реорганізації чи ліквідації певних організаційних структур підприємства.

Оргструкт – це взаємозв’язані служби, розташовані на різних щаблях ієрархічної системи управління і такі, що виконують делеговані їм певні функції управління.

Організац. Форми – це оптимізовані методи і способи забезпечення необхідної взаємодії та взаємовідносин між організаційними структурами.

Форма власності не здійснює відчутного впливу на оргструктуру та ефективність її функціонування(Експеримент із скупкою акцій державою на успішному ВАТ!)

Причини успіху чи невдач:

1. обґрунтована стратегія і концепція (до чого і як рухатись).

2. ефективні інструменти забезпечення стратегії та створення важелів управління (за допомогою чого керувати?).

3. дійова оргструктура управління (через що керувати?).

4. адаптивність оргструктури управління в функції від стратегії, конкретних задач та зміни середовища (як швидко реагувати?).

5. наявність команди менеджерів і виконавців, здатної вирішувати поставлені задачі (хто буде досягати мети?).

Як бачимо оргструктура витікає (є функцією) із стратегії. У ході реалізації стратегії оргструктура теж змінюється, але вона є більш консервативною (працівники прагнуть стабільності, «спрацьовуються» у групах). Отже, вирішуючи постійно проблеми дестабілізації середовищ, неприпустимо постійно проводити реорганізацію оргструктури (вона стає max ефективною лише через певний час після створення).

В ОС незалежно від усього об’єктивно існують кілька функціональних центрів структурного тяжіння:

• виробнича «служба» (ПВВ, ПДВ, ВВ і т.п.)

• інженерна «служба» (СГІ(експер.,механ.,інструм.) + технологія)

• комерційна «служба» (ВМТЗ, ВЗКіК, збут тощо)

• інноваційна «служба» (розробники продукту)

• економічна «служба» (маркет., ПЕВ, бухгалт., ВП, ЗП, ФВ)

• кадрова і соціальна та ін.

Межі цих структурних «бланків» умовні і визначаються специфічно для кожного підприємства та за конкретних умов і задач.

За особливостями функціонування розрізняють:

1. бюрократичні оргструктури (рух інформації → переважно по вертикалі)

1. функціональні

2. продуктові

3. орієнтовані на споживача

4. регіональні

2. адаптивні оргструктури

1. проектні!

2. Матричні (накладання пр-ї структури на функціон. – подвійне підпорядкування)

3. конгломератні (суміш, невизначеного типу)

3. маркетингові оргструктури (з різною степінню вираженості функції маркетингу в кожній структурі підприємства)

Алгоритм створення оргструктури ОС (будь-якої) може бути до певної міри формалізовано так:

1. створення тимчасової проектної групи для підготовки рішення (може – і один майбутній керівник підрозділу)

2. визначення набору функцій та цільової функції створеного підрозділу

3. експертна оцінка трудоємності управлінських функцій за приблизною моделлю:

Т_{упр фун.} = Т_анал + Т_план + Т_орган + Т_мотив + Т_актив + Т_кер + Т_контр

4. проведення ФВА (функ. варт анал.) для рангування управління функцій по їх ролі (значенню) та затратах на здійснення:

1. головна (одна завжди!)

2. основні

3. рядові

4. допоміжні

5. паралельні

6. непотрібні (зайві)

5. групування ф-й по його функц. Близькості і визначення трудоємності цих груп

6. за групами ф-й розробка проекту майбутн. ОС

7. на основі 5 і 6 → розробка штатного розпису підрозділів

8. призначення керівників чи В.О. керівн.

9. розробка СТП, положень та ін нормативних документів (полож. – задачі, права, відповід. повноваж. тощо. СТП – взаємодія, комунікації, терміни – що? де? коли? кому? від кого? як? і т.п.)

5. Виштовхуючи та витягуючі ОС.

Проектування ОС та їх впровадження значною мірою залежать від переважаючого типу оперативно – виробничого планування на підприємстві (по суті воно теж є функцією стратегії)

1. виштовхуюча ОС – ефективна для випадків, коли ринок зростає або є стабільним, а тому поставки продукту – повторювані у часі за обсягом та номенклатурою. В таких ситуаціях головна функція ОС → «виштовхувати» на ринок відповідні партії товарів. Розмір оптимальної партії та ритму запуску – випуску, тривалість виробничого циклу, розмір виробничого заділу, період випередження запуску і випуску продукції – це основні параметри виштовхувальної системи. Їх ми розглянемо в іншій темі (планування поточної діяльності). А сутність виштовхуваної ОС саме і полягає у тому, щоб у відповідності до розрахованих партій і ритму їх руху згідно технологічного процесу. Забезпечити ритмічне надходження товарної продукції на склад готової продукції. Відповідно організовується і робота підсистем планування та ПС забезпечення.

2. витягуюча ОС – проектується і впроваджується для випадків роботи на персоніфікованих споживачів.

Зрозуміло, що для витягуючої системи кожне замовлення (поставка) опрацьовується під запуск у виробництво оеремо. А оптимізація такої ОС може здійснюватись шляхом уніфікації виробів, запозичення деталей чи вузлів з одних виробів до інших, побудові виробів на принципах агрегатно – модульних систем тощо.

У «витягуючих» ОС наступна дільниця технологічного процесу (або цех) приймає у попередньої дільниці напівфабрикат виробу лише тоді, коли є у цьому потреба для завантаження роботою.

Тема Управління процесом проектування ОС

1. цілі та етапи проектування ОС

2. min економічний розмір ОС

3. сучасні та перспективні рішення при проектуванні ОС

4. особливості проектування продукту та послуги

5. критерії просторового розміщення та організації ОС

6. основні схеми технологічного планування потужностей

7. розміщення сервісних підрозділів підприємства та його офісу

8. проектування робіт та нормування праці

9. обґрунтування Optim оргструктури ОС

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

1. Цілі та етапи проектування ОС.

Мета → створити високопродуктивну ОС, здатну до постійного вдосконалення як методами її адміністрування, так і самоорганізації.

Загальна мета може розглядатись як система цілей, а саме:

1. вибір і обґрунтування процесів

2. вибір і обґрунтування мотивацій

3. вибір і обґрунтування виробничої потужності і технології

4. вибір і обґрунтування функцій

5. вибір і обґрунтування організаційної структури

6. вибір і обґрунтування системи планування і контролю

7. вибір і обґрунтування кількісного і якісного складу персоналу

8. вибір і обґрунтування системи комунікацій

9. вибір і обґрунтування управління запасами

10. вибір і обґрунтування управління розрахунками (фінансовими потоками)

Проектування ОС може здійснюватись лише за певним алгоритмом, але його слід застосовувати лише після визначення місії та стратегії підприємства, які, в свою чергу, неможливі без визначення продукту діяльності ОС. Якщо вирішення цієї триєдиної задачі розглядати як І етап проектування ОС, то інші названі цілі формують окремі етапи її проектування. Хоча на практиці такі етапи можуть ще додатково ділитись на більш конкретні, або. Навпаки, поєднуватись.

При великій різноманітності процесів вони можуть бути зведені до трьох типів:

• фокусування на процесі

• фокусування на продукті

• повторювані (циклічні) процеси

Передумови вибору того, чи іншого типу проц. диктуються різними їх можливостями та характеристиками (див. табл. порівнянь).

Ознака	Фокус. на проц.	Фокус. на прод.	Повторюв. проц.
Продукти	Мала кількість при великій різноманітності товарів	Велика кількість, мала різноманітність	Стандартизовані товари з великою уніфікацією та модулно-агрегатною побудовою
Технологічне обладнання	Обладнання max універсальне	Спеціалізоване з обмеженими функціями	Спеціальне обладнання з оснащенням певними додатковими функціями
Завантаження обладнання	Не перевищує 25…30%	80% і вище	25…75%
Вимоги до кваліфікації персоналу	Персонал високої кваліфікації та суміжних проф.	Інтенсивна праця, вузькоспеціалізована, низької кваліфікації	Персонал середньої кваліфікації
Формування виробничих запасів	Запаси високі відносно обсягів виходу продукту	Запаси відносно низькі до обсягу виробництва, їх кількість точно нормується	Наближене до методу «точно в строк» управління кількістю і рухом запасів
Незавершене виробництво (НЗВ)	Обсяги НЗВ високі відносно обсягів виходу продукту	НЗВ відносно низьке до обсягу виходів, воно точно нормується	НЗВ формується і контролюється у відповідності до нормативів
Характер виробничого циклу (руху ресурсів у переробній підсистемі)	Повільне просування продукції по технологічному процесу	Швидкий рух НЗВ, темп якого точно розраховується	Рух виробництва забезпечується у відповідності до нормативів та норм технології

2. Min економічний розмір ОС

Це техніко-економічна характеристика, яка визначається min технологічною потужністю існуючого на ринку обладнання.

Наприклад: преси для соняшникового масла існують проектною потужністю 250кг/зміну, 700 кг/зміну, 1000 кг/зміну, 1600 кг/зміну. Отже, min економічний розмір ОС по виробництву олії буде 250кг/зміну, а подальше проектування системи повинно базуватись на вказаному типажному роді обладнання. Відхилення від урахування min економічного розміру завжди знизить продуктивність ОС:

• При ↓ потужності нижче optim зросте собівартість, бо вихід продукту менше можливого, а затрати на енергію, експлуатацію, нарахов. AMORT → значні;

• При ↑ потужності вище optim більш високими темпами зростатимуть затрати (у свята – 2-кратна зарплата, ІІІ зміна – з підвищеним коефіцієнтом, знос обладнання та його ремонт тощо).

Отже, проектна виробнича потужність ОС повинна прийматись з кроком, рівним min економічному розміру (наприклад: 1600+250, 700+700+250, 1000+1000, 1600+1600 – вірно; а 350, 1100, 1650 - невірно).

3. Сучасні та перспективні рішення при проектуванні ОС.

Якщо ОС буде орієнтована виключно на сучасні рішення, то до початку її функціонування ці рішення відповідно застаріють і система втратить конкурентоспроможність.

Орієнтація виключно на перспективні рішення є теж не однозначним рішенням. Тут є очевидними дві проблеми: вища вартість таких рішень, а отже і собівартість продукції, та більш високі ризики (неперевірені на практиці рішення можуть не дати бажаних ефектів). За рідкими винятками, ОС не відрізняються революційною новизною, а несуть у собі лише окремі нововведення у порівнянні з аналогами. Існування в ОС нових рішень дає можливість шляхом модернізації довше підтримувати продуктивність і конкурентоспроможність системи. У більшості випадків для досягнення середньо ринкових характеристик ОС використовують такі підходи:

• Прогноз технологічних тенденцій;

• Вибір нових, але вже перевірених рішень, які здатні адаптуватись до умов підприємства:

• Уникнення рішень, що вже знайшли масове застосування;

• Прийняття рішень повинні нести у собі потенціал для вдосконалення.

Що стосується виключно піонерських підходів до проектування ОС, то таку стратегію здійснюють так звані венчурні компанії, які мають свою ринкову нішу, специфіку фінансування та особливості функціонування.

4. Особливості проектування продукту (послуги).

Це – фундаментальне рішення, що є «мостом» між внутрішнім і зовнішнім середовищем ОС. Вибір продукту визначає:

• Номенклатуру необхідних і достатніх ресурсів;

• Кількість необхідних і достатніх ресурсів;

• Обсяг майбутніх валових доходів;

• Майбутніх конкурентів та споживачів

• Вимоги до персоналу

Але й сам продукт з часом зійде з ринку, а значить і зміняться вказані вище вимоги. Тому їх слід розглядати у контексті життєвого циклу товару.

Тому слід здійснювати операції по впровадженню нових товарів за слідкуючою моделлю:

1. Статистика свідчить, що при проектуванні продукту, що спирається на ідею (активне формування попиту виробником) лише біля 0,1% ідей переростають в досить успішні продукти. Але, в той же час, кожна ідея в процесі свого опрацювання породжує ще близько 10 нових продуктивних ідей. Такі продукти в разі успіху мають най триваліший життєвий цикл.

2. Проектування продукту, що будується на вимогах ринку (на ринковій кон’юктурі) потребує значно менших затрат, але так звані «впроваджувальні» продукти живуть коротший час, хоча за цей період можуть дати значні обсяги реалізації.

В обох випадках слід враховувати права інтелектуальної власності. При а) – запатентувати авторство і захистити права винахідників (фізичної чи юридичної особи), при б) – купити ліцензію, якщо якість рішення у продукті запатентовані. Недотримання вказаних правил викличе серйозні економічні втрати і навіть кримінальну відповідальність. (приклад - компактдиски)

Процес власне створення нового продукту буде детально розглянуто окремо.

5. Критерії просторового розміщення та організації ОС.

Питання просторового розміщення вирішається не лише при створенні нового підприємства, але й у процесі його розвитку, реконструкції тощо (склади таблички → у Чапаєвці, частина виробництва ЧПЗ – в Ірдині, «Ротор» мав філіали у Сухумі, Запоріжжі, Ужгороді, Кононівні, Ротмістрів ці, Новосибірську).

Місце розташування об’єктів нерозривно пов’язане з їх економічним розміром, площею, виробничою потужністю. У світі склався новий вид послуг – представники, які беруться представляти інтереси при створенні філіалів (вже зареєстровано фірми з офісами, інфраструктурою, досвідченими фахівцями).

Розглядають два рівні чинників вибору місця розташування:

1. Макрорівня: фінансово-економічний стан країни, платоспроможність, транспортні витрати, політична стабільність (пишуть ще і демократія → ні до чого, приклади Чилі, Південної Кореї, Тайваню, Китаю, Таїланду та ін.), податкова політика, ринок праці, можливі пільги (приклад - офшори);

2. Мікрорівня: нормативні обмеження по розміщенню підприємств (наприклад в межах Черкас забороняється промислове будівництво); специфічні особливості площадки (рельєф, підгрунтові води, роза вітрів тощо); віддаленість від житлових районів (і «+», і «-»); розташування конкурентів (приклад – АЗС на Смілянській)

Альтернативи вибору місця розташування – завжди! Їх порівняльний аналіз – за ціновими і неціновими факторами. Цінові → розробка кількох БП з розрахунком планової собівартості, очіканих валових доходів, податків та чистих прибутків. Нецінові → за певним рейтингом факторів, К_ваги яким присвоюються експертно.

Н

Бальна шкала:

(«Б»)

«відмінно» - 10

«дуже добре» - 8

«добре» - 6

«задовільно» - 4

«погано» - 2

априклад:

Якщо є 2 альтернативи розміщення складів (місто і передмістя), то порівняння може мати вид:

Фактори	Вага (Кв) факт.,%	Місто	Передмістя	Кв∙Б
Наявність необхідної транспортної мережі	40	10	4	400/160
Кількість, якість і вартість трудових ресурсів	30	8	10	240/300
Близькість до житла	20	10	4	200/80
Розташування конкурентів	10	2	6	20/60

Тоді відповідні рейтинги варіантів складуть:

n = 1…m – кількість варіантів

x – кількість факторів

Р₁ = 400+240+200+20=860

Р₂ = 160+300+80+60=600

Головна перевага унітарного, централізовано розташованого підприємства – можливість економії витрат на масштабі виробництва.

Переваги поділу номенклатури на кілька філіалів – їх краща керованість. Врахування особливостей регіональних ринків, краща адаптивність, вища чутливість до новацій, розподіл ризиків.

6. Основні схеми технологічного планування потужностей.

Виробнича потужність → це обсяг виходу продукту з ОС за певний період (загальноприйнято – за 1 рік).

Розглядаються кілька видів потужностей:

• Фактична

• Проектна

• Реальна

• Пускова та ін.

Ефективність потужності – це відношення фактичної до проектної

Протягом якогось періоду часу потужність змінюється, тому розглядають ще середню потужність. Так за рік вона складе:

де П_вх – вхідна потужність на початок року

П_вв – введені потужності протягом року

П_орг – зростаюча потужність за рахунок організації та управлінням рішень

П_виб – виведені протягом року потужності

t₁, t₂, t₃ – число місяців від змін потужності до кінця року.

Проектна потужність на кінець періоду:

П_вих = П_вх+ П_вв+ П_орг- П_виб

Відношення річного обсягу випущеної продукції до середньорічної виробничої потужності П_с.пр. називають коефіцієнтом використаної потужності:

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Для використання виробничої потужності згідно з цільовою функцією (бо max завантажена потужність негативно впливає на чутливі до інновацій, гнучкість, адекватність фірми) треба оптимально спроектувати технологічне рощення обладнання, або як виражаються фахівці – зробити технологічну планіровку. Вона включає просторові рішення по розміщенню на підприємстві структурних підрозділів (напр. цехів), верстатів, ліні, машин тощо, різних складів (сировини, матеріалів, оснастки, інструментів, напівфабрикатів, готової продукції тощо). Це ж саме, до речі, стосується і інших організацій (магазинів, закладів харчування, обслуговування тощо, щоб було лише у анекдоті «Оголошення у бані «Роздівалка за вуглом»»).

Зрозуміло, що фундаментом технологічного планування є прийнята на підприємстві технологія виробництва.

Техн.. планування повинно узгодити слідуючі фактори та обмеження:

1. достатній простір (у 3х вимірах) !

2. безпека і охорона праці

3. доступ (умови для доставки ресурсів на всіх стадіях технологічного циклу у відповідності з проектом та з урахуванням 2.)

4. необх. площі (факт. + обслуговування + ремонт)

5. організація (дільниці, лінії, optim напрямок руху НЗВ )

6. гнучкість ( 6 технологічних планувань требе врахувати можливості швидкого до оснащення, чи переоснащення ОС)

7. переміщення (витрати, в т.ч і часу на переміщення НЗВmin)

Розрізняють три основні підходи до розміщення обладнання :

1. Функціональний (технологічний) підхід. В певній послідовності та близькості розміщують обладнання , чи структури, що виконують подібні (близькі) функції. Такий підхід дозволяє найефективніше використовувати площі і, водночас, мінімізувати витрати на транспортування. Одиницями планування розміщення є дільниці (токарна , свердлувальна, фрезерна ). Контроль якості – при переході НЗВ з дільниці на дільницю. Гнучкість цього розміщення полягає у можливості робітників працювати на будь-якому обладнанні дільниці, бо воно подібне.

Застосовується в одиничному і серійному виробництві.

2. Продуктивний (предметний) підхід. Для кожного окремого виробу компонується своя технологічна лінія. Робочі місця розташовуються за ходом виробничого процесу. Структура управління відповідна – для кожної виробничо-технологічної лінії. Обладнання розподіляється по кожній з ліній. Гнучкість розміщення низька, або ж пов’язана із значним обсягом зайвого транспортування, якщо 1 лінія недовантажена, а інша – навпаки. Ефективним буде лише за умови сталого попиту, збільшення чи зменшення потужності є дуже складною і дорогою.

3. Розміщення за групами операцій (операційний підхід). Якщо тип виробн. і не серійний, і не предметний (з різних причин), то розміщення обладнання ведуть за деякими найближчими групами продуктів за подібністю технологій їх виготовлення.

У багатьох випадках на контрактному підприємстві застосовують не один, а навіть усі три підходи. Обґрунтування тоді здійснюють за критерієм min витрат, в т.ч. недовикористання площ, на транспортув., на передачу НЗВ і контроль якості.

Проблеми відповідальності за рух виробництва продукції вирішуються найчастіше шляхом оформлення так званої маршрутної карти (маршрутки). У ній записується поопераційно чи за групами операцій послідовність дій і карта рухається разом з виробом. В ній ведуться записи усіх операційних дій, їх час, виконавець, а також і операції контролю транспортування і передачі із структури в структуру чи на склад тощо.

7.Розміщення сервісних підрозділів підприємства та його офісу.

Система перетворення не може функціонувати без отримання широкої гами послуг від так званих сервісних (допоміжних) підрозділів. Ці послуги можна класифікувати так:

а) інструменти та оснастка;

б) капітальне будівництво, технологічне переозброєння, модернізація, реконструкція;

в) утримання, ремонт, експлуатація обладнання;

г) енергозабезпечення;

д) соціальні та адміністративно-господарські послуги;

І

Виготовлення оснастки, пристосуваннь

нстр. підрозділ + інстр. цех

Закупівля та розробка для само виготовлення

Виготовлення спецінструментів

Ремонт оснастки, пристосувань та спец інструменту

Методогічне керівництво

Розміщують інстр. цех на площах поряд з основним виробництвом, тобто в тій же будівлі чи поряд з цехами основного виробництва.

П

Виробляє необхідні деталі та запчастини для ремонту обладнання

Здійснює роботи по перестановці обладнання

Проводить систему регламентних робіт на обладнанні

Проводить різні види ремонтів обладнання

Виготовляє засоби механізації та нестандартні обладнання

ідрозділ механіка + РМЦ

• складає плани регламентованого обслуговування обладнання (ППР та обслуг.) та організовує їх здійснення силами РМЦ;

• розробляє засоби до оснащення обладнання, нестандартне обладнання для поьреб заводу (яке не випускається іншими)

• здійснює методологічне керівництво роботою РМЦ

Розміщується аналогічно інстр. цеху.

Підрозділ енергетика + електроцех + паросиловий цех

Вирішує питання щодо сталого забезпечення підприємства енергоносіями та енергоресурсами на вигідних умовах, здійснює контроль за внутрішнім розподілом і використанням цих ресурсів.

За планами відділу енергетика здійснює заходи по експлуатації енергосистеми підприємства, виконує плановий та аварійний ремонт енергетичних обладнань.

Виробляє певні види енергії в залежності від особливостей технології виробництва (стисле повітря, стислі гази, пар, гаряча вода тощо).

Розміщення довільно, а паросиловий цех  оптимально за критерієм мінімізації транспортних витрат та втрат енергоносіїв, а також з урахуванням вимог санітарних та економічних норм ( приклад приладобудівного заводу – котельня – аеродром)

Соціальні та адміністративно-господарські служби забезпечують функціонування соціальної інфраструктури підприємства (громадське харчування,! душові, здравпункт, озеленення, прибирання виробничих та допоміжних площ, складування технологічних відходів та їх виведення до пунктів утилізації, функціонування дошкільних, оздоровчих та культурних закладів художня самодіяльність тощо).

АУ-апарат (підрозділи управління) мають багаторівневу структуру:

• інтегровані (загальнозаводські)

• структурних підрозділів

Інтегровані підрозділи розміщуються у офісі підприємства, який повинен мати вхід із зовні для тих, хто співпрацює з підприємством (постачальники, споживачі, державні служби, бажаючі працювати тощо), а також на різних підрозділах.

Служби і персони лінійних підрозділів розміщуються на їх площах, як найближче до основного персоналу (антресолі і т.п.).

Але на кожному підприємстві існує значний потенціал постійної оптимізації розміщення підрозділів у процесі постійної зміни структури «вантажопотоків»(всякі переміщення потребують відповідних затрат).

Алгоритм такої оптимізації слідуючий:

а) розраховується усереднена вартість 1го умовного перміщення і складається відомість вантажопотоків підприємства для існуючого розміщення;

Підрозділи

1 2 3 4 5 6 7 8

	175	50	0	30	200	20	25
		0	100	75	90	80	90
			17	88	125	99	180
				20	5	0	25
					0	180	187
						374	103
							7

1

Підрозділи

2

3

4

5

6

7

8

б) на основі розміщення підрозділів складають схему потоків;

в) на основі усередкованої вартості транспортування та схеми потоків розраховується початкова матриця витрат, наприклад Вкроку=1грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8

	175	50	0	30х2=60	200х2=400	20х3=60	25х3=75
		0	100	75х2=150	90х2=180	80х3=240	90х3=270
			17	88	125	99х2=198	180х2=360
				20	5	0	25х2=50
					0	180	187
						374	103
							7

∑ Втрансп.=3474

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

З комбінаторики відомо, що кількість можливих комбінацій з 8 (вісім підрозділів) дорівнює 8! (1*2*3*4*5*6*7*8=40320 варіантів). Тому оптимізацію доцільно робити на ЕОМ.

8. Проектування робіт на нормування праці.

Всяка операція будь-якого характеру, в тому числі і транспортна, як було розглянуто вище, завжди може бути здійснена за кількома варіантами (сценаріями, технологіями, проектами).

Проект – наперед проаналізована та спланована зміна в господарській системі, що потребує для досягнення мети проекту забезпечення його здійсненн необхідними і достатніми ресурсами та координації дій усіх його учасників.

Тому роботи чи операції, щоб вони були успішними, проектуються. Але у зв’язку з можливими варіантами для кожного проекту завжди існує можливість вибору. Найгірша ситуація – коли здійснюються вимушені дії. Щоб її уникнути, необхідно розглядати альтернативи. Вибір оптимального рішення з кількох доступних альтернатив (при конкретних обмеженнях ресурсів та часу і визначеній менеджером цільовій функції альтернатив не так вже й багато) вимагає їх коректного порівняння. Основою такого порівняння виступають певні нормативи. Існують нормативи на витрати енергії, сировини та матеріалів, часу, праці.

Після проектування технологічного маршруту (маршрутна технологія, яка визначає всю послідовність виконання робіт в операції всякого типу) робляться поопераційна технологія (по кроках), яка розраховується за діючими нормами. Якщо на якусь операцію норм не існує, то фахівці розробляють технічно обгрунтовану норму (наприклад, ми розглядали обгрунтування трудоємності прийняття і здійснення управлінського рішення) Тупр + Танал + Тплан + Торг + Тмотив + Тактив + Тконтр.

Але і кожна складова у цьому прикладі єж системою дій, яка містить у собі підсистеми нижнього порядку і т.д.

На підприємствах роботи проектуються технологами, а нормуються фахівцями з організації та оплати праці. В результаті чого як окремі операції, так і цілі плани чи продукти можуть бути обраховані за кількістю необхідної праці та її кваліфікаційним рівнем (вища кваліфікація коштує більше). Отже, з точки зору вкладеної праці (за інших рівних умов по других ресурсах) визначаються вартісні показники необхідної праці за схемою:

. . .

Після чого і приймається обгрунтований вибір

Отже, в узагальненому виді проектування робіт – це складення технологічного маршруту (алгоритму) їх виконання, потім – розробка поопераційних технологій, далі – нормування робіт за їх складністю та необхідним часом для виконання. Такий підхід дозволяє менеджерам з організації праці оцінити вартість затрат праці за кількома альтернативними варіантами для вибору min.

Тема Управління поточним функціонуванням операц. системи.

1. Планування процесів, його види, агрегатне планування.

2. Управління МТЗ та запасами, його моделі. Обгрунтування потреби в ресурсах.

3. Планування виробничих потужностей.

4. Обгрунтування рішень із використанням сітьових моделей планування.

5. Значення постійних витрат для обгрунтування рішень, дослідження беззбитковості підприємства.

6. Розподіл та кооперація праці, нормування праці робочі завдання, табельний облік та хронометраж праці.

1

В системі планів розглядаються слідуючі рівні:

1. прогноз

2. стратегічний план

3. тактичний план

4. оперативний план

5. робочі диспетчерські плани

Планування виробничих процесів базується на прогнозах попиту, тобто на очікуваних продажах. У директивно – плановій економіці основою планування була проектна виробнича потужність, що приводило до нераціонального використання обмежених ресурсів – формування неліквідів та дефіциту різних продуктів одночасно.

Метою планування є балансування всіх ресурсів та мінімізіція витрат для досягнення цільової функції на повному відрізку часу.

Довгострокові прогнози – допомагають менеджеру вирішувати проблеми розробки продуктів, виробничих потужностей, нових ринків. Це прерогатива вищого рівня менеджменту. Результатом прогнозування є обсяги та напрямки інвестування на кілька років (у що, скільки і коли вкладати?).

Інвестиційна програма складає підгрунтя стратегічного планування – це розв’язання питань розвитку підприємства у відповідності до прийнятої стратегії чи, навпаки, перегляд стратегії на відповідність прогнозам. Це прерогатива вищого керівництва.

Тактичні плани – це система рішень щодо функціонування підприємства на період >1 та <3 років. Вони є функцією операційних менеджерів. Крок тактичного планування – місяць, квартал, півріччя, рік (можуть бути варіанти).

Тактичні плани повинні бути збалансованими «попит – ресурси – потужності - час», а отже вони вже повністю враховують коливання попиту та інші аспекти кон’юктури (структурні фактори більш інертні, тому вони кращі – це прогноз).

Оперативне планування (короткострокове) періодом до 1 року, як правило на рівні кварталу і менше. Теж є функцією операційних менеджерів яка полягає у декомпозиції тактичних планів на принципах забезпечення встановлених ними показників. Головне завдання тактичного планування – оптимальне завантаження виробничих потужностей, внутрішня та зовнішня виробнича кооперація, терміни виконання угод про поставки, вибір розмірів та часу запуску – випуску партій продукції.

Диспетчерські плани – це робочі (до 1 дня чи зміни) уточнення оперативних планів з урахуванням впливу поточних обставин (поломки обладнання, хвороби персоналу, зриви в енергозабезпеченні, тощо).

Але процес декомпозиції показників та ресурсів був би для менеджерів загрозливим, бо згідно законам системності optim елементів системи не гарантує цій системі теж optim стану. Щоб не допустити таких ситуацій (бо планів багато не тільки за видами, але ще більше їх – за ерекціями: НДКР, техпереозброєння, підготовки виробництва, кадрового забезпечення, виробництва товарної продукції, по праці, по кадрах, по МТЗ і т.д.). Все вищевказане потребує ще одного виду планування – агрегатного планування. Його завдання – агрегатувати (об’єднати) всі подібні ресурси, що «розпилені» у різних планах на певному тривалішому періоді (до 1,5 року), тобто 1 рік + «вростання» в наступний рік.

Агрегатне планування вимагає від менеджерів середнього рівня обґрунтувати слідуючі рішення:

1. Чи доцільно використовувати виробничі запаси та НЗВ тобто, іти на їх зменшення для реакції підприємства на кон’юктуру попиту?

2. Чи повинна зміна попиту в оперативному періоді приводити до зміни чисельності персоналу?

3. Чи буде понаднормова робота чи, навпаки, періоди простоїв робітників та обладнання?

4. Коли і в яких обсягах використовувати зовнішню виробничу кооперацію та на яких умовах при коливаннях виробництва, щоб зберегти чисельність кваліфікованих працівників?

5. Коли, яким чином («+», «-») і на скільки треба змінювати ціни та інші фактори (якість, номенклатуру тощо), щоб реагувати на кон’юктуру попиту?

Відповіді на такі та подібні питання відображаються в рішеннях по обсягу виробництва та по виробничій кооперації. Вони включають маневрування запасами, темпом виробництва, рівнем чистого продукту (власної праці), величиною виробничої потужності тощо.

Якщо в агрегатному плануванні змінюється лише один параметр, а інші const, то такий підхід називають чистою стратегією. Користуються слідуючими чистими стратегіями:

1. Управління рівнем запасів та НЗВ. При зниженні попиту підприємство може працювати без зниження потужності та скорочення персоналу на збільшення заділу. Тоді, при наростанні попиту підприємство буде в більшій готовності.

2. Маневрування лише чисельністю працівників. При цьому чи темп виробництва у відповідності до поведінки попиту.

3. Використання наднормового часу роботи чи повна або часткова призупинка виробництва для вирівнювання фактичної потужності із коливанням попиту.

4. Зовнішня кооперація шляхом передачі замовлень на частину роботи іншим підприємством (недоліки: передача «ноу-хау», вартість).

5. використання працівників на тимчасових умовах ( обмежений час або конкретний обсяг робіт).

6. Використання впливу на попит через рекламу, маркетинг, персональні продажі, зниження цін, встановлення бонусів тощо. (недоліки – затрати можуть бути вищими ніж виграші).

7. Затримки строків замовлення при ↑ попиту для клієнтів, які на це згодні без зміни умов угоди. Недоліки – практично немає, але і таких клієнтів дуже мало, якщо середовище конкурентне.

8. Сезонність виробництва або ж виробництво цілорічне, але сезонних виробів (валянки - босоніжки).

У «чистому» виді такі підходи майже не застосовують, але їх «комбінації» в певних ситуаціях можуть бути досить продуктивними. Наприклад:

1. Постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили. (Зростання запасів НЗВ та готової продукції несе ризики банкрутства при насприятливій перспективі попиту).

2. Змінний Qвироб при постійній чисельності робочої сили. (Qвир «відсліжує» зміни у попиті. Регулювання завантаженості працівників через понаднормові роботи, відгули, виробничу кооперацію. Застосовується на підприємствах, де використовується висококваліфікована праця).

3. Змінний обсяг Qвир при змінній чисельності робочої сили. (Працівники приймаються та звільняються адекватно коливанню попиту і , відповідно, змінам Qвир. Така чиста стратегія підходить для підприємств з великою часткою некваліфікованої ручної праці.)

Методи агрегатного планування:

1. Інтуїтивний (експертний) – на досвіді минулих періодів із відповідними уточненнями.

2. Графічний чи табличний – метод «проб і помилок», розглядається відразу вплив кількох змінних для співставлення запланованої та фактичної потужності.

3. Аналітичні методи (лінійного програмування, економіко-математичного моделювання, комп’ютерного моделювання) – складні методи, що потребують значних обсягів інформації, роботи висококваліфікованих спеціалістів аналітиків та програмістів, наявність ЕОМ тощо.