Тема. Вступ

Мета, задачі, проблеми. Предмет та об’єкт. Зв’язок з іншими дисциплінами програми менеджменту.

«Операційний менеджмент» (ОМ) по суті є виробничим менеджментом інакше кажучи – наука про управління виробництвом товарів, продуктів чи послугами.

Управління виробництвом покликане при допомозі інших наук найбільш ефективно за даних умов та обмежень поєднати у часі всі види ресурсів (земля, капітал, праця, здатність до підприємства) для їх використання у відповідності до запитів ринку. Це і є мета ОМ.

Підприємство, як економічний суб’єкт (юридична особа) функціонує лише за умови постійного динамічного обміну ресурсами як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі.

Задачі і проблеми ОМ – на основі даних про стан внутрішніх і зовнішніх середовищ (внутр. і зовн. маркет) обґрунтувати та організувати оптимальні управлінські рішення, які б забезпечували досягнення проміжних цілей від окремих операцій у відповідності до стратегічної концепції підприємства.

Об’єктом ОМ виступає підприємство (організ. устан.) по виробництву товарів чи наданню послуг – вони і є продуктом операційної діяльності (немає принц. різниці).

Предметом ОМ є окремі операції виробничої діяльності, точніше – їх економічна розробка і організація, здійснення (прогноз, план, розробка товару, управління виробничими запасами, управління проектами, упр. трудовими ресурсами, упр. якістю, та ін.)

ОМ потребує інформації та рішень від інших видів та аспектів діяльності підприємства. Відомо що всі підпр. ведуть 3 таких види:

• Інновац. – інвестиц. діяльн.

• Операційна (виробнича) забезпеч. перспект.

• Фінансова забезпеч. коштами.

Отже, очевидний зв’язок ОМ з такими науками і навчальними дисциплінами, як маркетинг, фінанси підприємства, фінанси, менеджмент, планування діяльності підприємства, інвестиційний менеджмент, проектний аналіз та ін.

Тема. Операційний менеджмент як різновид функціонального менеджменту.

1. моделі менеджменту підприємства.

2. учасники діяльності підприємства, їх функції та місії.

3. операції як види діяльності

4. операційна система її продуктивність

1. Щоденна діяльність виробництва може по об’єктах занять бути класифікована на окремі види: маркетинг, технологія, фінанси, кадри (персонал), матеріальне господарство, транспортування, верстатний парк. У кожному з цих видів постійно вирішуються питання щодо процесів зайнятості, виробництва, транспортування, зберігання, збуту і реалізації. Усі ці процеси організовуються і здійснюються під керівництвом чи безпосередньо ведучою ланкою підприємства – менеджером. Тому існує і така модель менеджменту виробництва:

• придбання ресурсів

• зберігання

• виробництво прод. (послуг)

• транспортування (внутрішне і зовнішне)

• збут та реалізація

(автор Берман)

Але з іншого боку, забезпечення кожного з цих видів здійснюється через певні функції, набір яких зводиться до наступних груп функцій, незалежно від виду діяльності:

• кадрова функція;

• обладнання, матеріали, продукція;

• фінансова;

• комунікативно – інформаційна;

(за Кілленом)

В той же час ефективний менеджмент виробництва можливий лише при використанні певного набору інструментів, а саме:

Планування

О рганізація Прийняття рішень

Керівництво Ініціація

Мотивація Виконання

Контроль

Погоджуючись з усіма цими моделями лише в принципі (бо вони надто спрощені), ми повинні якимось чином поєднати їх у системну модель. Автори, що пишуть про операційний менеджмент (ОМ) Гевко, Бай, Іванова, Хомяков та ін. в Укр. використовують терміни «найефективніші рішення», «найефективніші методи», «найефективніші результати» тощо. В системах треба бачити ієрархію підсистем, що взаємодіють динамічно між собою, причому з різним рівнем взаємовпливу і різним рівнем впливу на результативність всієї системи (важливо вміти структурувати систему і підсистеми. Чи впливає на діяльність управління підприємством тайфун «Мері» у Мексиканській затоці? Від нього залежить функціонування видобутку нафти на морській платформі .Так у Мексиці і Техасі, боязливі американці збільшують запаси, зростає попит і підскакує біржова форвардна ціна – значить ця система впливає ін на рядову упр. підпр! Але є але…)

Тому на мій погляд необхідно в оцінках заходів та результатів ОМ. Відштовхуючись від законів системності:

1. всяка система має підсистеми із внутрішніми зв’язками.

2. всяка система є підсистемою більш високого рівня.

3. optim системи не співпадає з optim її підсистеми і, навпаки, optim не забезпечує optim всієї системи.

Як бачимо ОМ призваний розробляти і впроваджувати optim рішення здійснювати optim операції. Але і це не все наше доповнення. Відомо, що optim може бути визначений не взагалі, а за певним критерієм. Вибір і встановлення кількісних параметрів критерію оптимальності – не менш відповідальна і складна задача ОМ, ніж отримання самого результату операцій.

Доповнивши запропоновані різними вченими можливі моделі ОМ можемо сміливо поєднати їх в деяку просторову системну модель, що приймає вид:

Малюнок

Планування

О рганізація Прийняття рішень

Керівництво Ініціація

Мотивація Виконання

Контроль

сі виробничі операції можуть бути здійснені в рамках такої моделі ОМ.

2. Учасники діяльності підприємства, їх функції та місії.

Учасники діяльності – це потенціал, який необхідно за допомогою функцій ОМ поєднати для досягнення оптимального результату (далі просто результат). Співпраця учасників відбувається доти, доки його операції будуть давати їм більше вигід, ніж витрати на підприємство. Класифікація учасників слідуюча:

1. власники капіталу (фізичні та юридичні акціонери). Вони зацікавлені в зростанні свого капіталу (зростанні вартості підприємства), а з іншого – в отриманні грошових дивідендів постійно і «багато». Ці сподівання реалізовуються через прибуток, а він росте при max доходах та min витратах. Власники враховують свої інтереси шляхом розробки і впровадження стратегій підприємства, яку безпосередньо і повсякденно здійснюють менеджери.

2. Менеджери – особи, що належать до персоналу підприємства і відповідальні за своїми функціональними обов’язками за такий обсяг робіт, який може бути виконано лише за участю інших працівників. Менеджери зацікавлені у вкладанні 100% прибутку як інвестицій у розвиток підприємства та у своїх max заробітках, що збільшують затрати і зменшують прибуток. Тобто їх інтереси не співпадають з інтересами власників.

3. Працівники – зацікавлені в робочих місцях, перш за все – у своїх, у зростанні зарплати, покращенні умов праці, низькому виробітку (min функціях), у високому іміджі підприємства, у можливостях зробити кар’єру і реалізувати свій потенціал на даному підприємстві.

4. Вкладники фінансів (кредитори) – фінансують поточну та інвестиційну діяльністю підприємства. Зацікавлені у max % на капітал, своєчасній сплаті % та своєчасному погашенні кредитів, min ризиках кредитування.

5. Постачальники ресурсів – зацікавлені в довгострокових поставках по max цінах, min своїх витрат та інших вигідних для себе умовах поставок (сомовивозом, з попередньою оплатою тощо).

6. Споживачі (покупці) – зацікавленні в отриманні замовлень високої якості, своєчасно, за min цінами та в інших вигідних умовах (гарантії, після продажне обслуговування, тощо).

7. Держава – зацікавлена у робочих місцях, експорті продукції, обсягах продаж продукції (насичення ринку та ПДВ до бюджету), зростанню прибутку (податок на прибуток), стабільних цінах (інфляція) та соціальному спокої.

8. Політичні та громадські організації – зацікавлені у відстоюванні своїх корпоративних інтересів у діяльності підприємства, у прозорості його діяльності, захистів інтересів і прав усіх учасників, перш за все – працівників (профспілки).

Неважко помітити, що єдиним учасником, здатним збалансувати (оптимізувати) такі протирічні інтереси працівників, власників, постачальників та споживачів, держави і суспільства в цілому є менеджери.

Спектр вимог до якостей менеджера дуже широкий, як це видно з місії менеджера.

Наприклад: (“General Motors”)

1. компетентність та вміння (той хто знає, але не вміє – це механізм без джерела енергії). Менеджер не має права учитись на своїх помилках.

2. гідність і найвища відповідальність у всіх справах.

3. почуття нового і вміння ризикувати. Воля, здібність до ризику повинні поєднуватись з вмінням планувати, дивитись вперед. Надійне планування озброює тих, хто здібний ризикувати.

4. чуттєвість та гнучкість. Відчувати оточення, виникаючі потреби, час, події – це поважати погляди інших, постійно прагнути до розвитку і бути готовим до змін.

5. висока працездатність, постійне прагнення бути кращим і все робити найкраще.

Треба також додати, що менеджер повинен постійно бути невдоволеним статичною рівновагою («зараз все чудово!»).

Як бачимо, виходячи із головної місії менеджерів, у своїй діяльності вони повинні виконувати багато функцій, а саме:

1. управляючий (нагляд за виконанням).

2. плановик (планування операцій).

3. політик (встановлення цілей, правил поведінки у групі тощо).

4. лідер (власний приклад).

5. експерт (здатність кваліфіковано обґрунтовувати рішення, давати кваліфіковані поради, оцінки, прогнози).

6. вихователь (етичне, професійне, загальнолюдське виховання).

7. представник (дипломат у зовнішньому середовищі).

8. регулятор (відношень між підлеглими).

9. генератор (ідей, пропозицій, інформації, заохочень, покарань).

10. символ (обличчя своєї групи).

11. «суддя» (у всіх аспектах).

12. диктатор (вміння взяти відповідальність на себе).

13. батько (в переносному розумінні!).

14. «Цап відбувайло» (відповідальний за результат своєї команди).

15. розпорядник (усіх ресурсів групи).

16. ін новатор (відчуття нового, сміливість в експериментах)