1.9. Роль финансового аналитика

Главный финансовый менеджер (финансовый директор) — ведущий специалист корпорации, принимающий решения по вопросам финансов, инвестиций и диви­дендов, а финансовый аналитик дает ему рекомендации. Роль аналитика и его статус в акционерной компании определяются главным образом ее потребностями в аналитической информации.

Аналитик оценивает планы и предполагаемые решения дирекции компании с точки зрения ее финансовой устойчивости. Выступая в качестве внутреннего консультанта, аналитик изучает финансовую отчетность, движение денежных потоков, деловые операции с финансовыми активами, интерпретирует информа­цию о соответствующих сферах деятельности и готовит рекомендации руковод­ству компании.

Аналитик рассматривает факторы, влияющие на рыночную цену акций, и формирует различные модели ситуаций на фондовом рынке — от простейших фор­мул с основными переменными до сложных компьютерных имитаций. Цель та­кой работы — определение инвестиционной привлекательности эмиссионных ценных бумаг акционерной компании.

Однако аналитик не принимает непосредственного участия в разработке финан­совой политики корпорации.

Работа аналитика часто связана с заказами менеджеров, не занимающихся управлением финансами. От оценки некоторых проблем может зависеть будущее положение корпорации на товарном и финансовом рынках, например принятие решения о расширении или продаже филиала, покупке или реализации крупного пакета акций и др. Результаты финансового анализа, проведенного аналитиком, используют для разработки краткосрочных и долгосрочных планов (прогнозов) корпорации.

Централизация функций финансового аналитика имеет следующие преиму­щества:

• позволяет объединить опыт и знания специалистов при принятии важных управленческих решений;

• способствует объективности и гибкости финансового анализа;

• помогает выработать единую финансовую стратегию корпорации.

Если функции аналитика децентрализованы, то они относятся к другим стру­ктурным подразделениям компании. Децентрализация полезна, если:

• роль аналитика заключается в предоставлении рекомендаций менеджеру, который принимает решения;

• деятельность структурного подразделения настолько сложна и многогран­на, что требуются систематические рекомендации аналитика;

• компания функционирует в форме холдинга, состоящего из независимых компаний. Руководству каждой из них требуются постоянные рекоменда­ции аналитика.

В условиях современной России стратегическая приоритетность финансово­го анализа и роль аналитика в его проведении приобретают еще большую акту­альность. Сегодня именно финансовые ресурсы являются наиболее ограничен­ными по сравнению с другими видами ресурсов, а следовательно, и наиболее дорогими. В таких условиях обоснованные рекомендации финансовых аналити­ков особенно полезны для руководителей акционерных обществ.

1.10. Посреднические (агентские) отношения в корпорации

Западные теоретики финансового менеджмента признают, что главной целью де­ятельности акционерной компании является максимизация богатства (собствен­ности) ее акционеров. Однако на практике менеджеры компании могут иметь и другие цели, не совпадающие с интересами акционеров фирмы. Поэтому между менеджерами и собственниками часто возникает конфликт интересов, рассмат­риваемый в рамках общей теории агентских отношений. В теории финансового менеджмента выделяют два вида агент­ских отношений:

• отношения между акционерами и менеджерами фирмы;

• отношения между кредиторами и акционерами.

Отношения между ними называют посредническими. Они воз­никают, когда предприниматель (собственник) нанимает агента (менеджера) для представления своих интересов во взаимоотношениях с инвесторами, кредитора­ми, страховщиками и государством.

По сути, посреднические расходы являются денежным выражением стоимости конфликта между акционерами и руководством компании. Такие расходы могут быть прямыми и косвенными. Примером косвенных посреднических расходов является упущенная выгода акционеров. Прямые посреднические (агентские) расходы проявляются в двух формах:

• расходы выгодны руководству компании, и за них расплачиваются акционе­ры (приобретение роскошного авиа- и автотранспорта для ведущих менед­жеров, высокие представительские расходы и др.);

• расходы, возникающие из необходимости наблюдать за действиями руко­водства. Например, оплата услуг независимых аудиторов для проверки пра­вильности информации в финансовых отчетах.

На практике, чтобы повысить собственный имидж, руководство нередко стре­мится максимизировать имущество корпорации путем завышения оплаты при покупке другой компании. Очевидно, что если такая переплата имела место, то покупка невыгодна акционерам приобретающей компании. Будут ли менеджеры принимать решения в интересах акционеров, зависит от двух факторов. Во-пер- вых, от того, насколько совпадают цели руководства с целями капиталовладельцев. Данный вопрос связан со способом компенсации (оплаты) труда менеджеров. Во- вторых, от того, может ли руководство быть заменено, если оно не соблюдает ин­тересов акционеров. Это фактически вопрос о контроле над корпорацией.

Действенный способ урегулирования конфликтов между акционерами и ме­неджерами на развитом фондовом рынке — это поглощение компаний (takeover— англ.). Если поглощающей компании удастся приобрести пакет акций, обеспечи­вающих ей контроль над поглощаемой фирмой, то она сменит прежних менедже­ров на более квалифицированных.

Наряду с конфликтом между акционерами и менеджерами может возникнуть еще один агентский конфликт — конфликт между акционерами и кредиторами. Кредиторы вправе претендовать на часть доходов компании, имеющей большие долговые обязательства.