4. Способы передачи культуры. Роль информированности, знаний и поощрения

Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими спо­собами. Самые эффективные - это традиции, символы, язык и ин­формация.

Соблюдение сложившихся традиций является средством для пе­редачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, ко­торые передаются работникам. Важна и степень равноправия в орга­низации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы по­ведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или суб­культурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий зна­менатель, который объединяет членов организации на основе при­знанной культуры или субкультуры. Информация содержит описа­ние событий, связанных с образованием организации, а также клю­чевых решений, которые определяют стратегию организации в бу­дущем, и высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую деятель­ность организации.

Ключевая роль высшего руководства состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой по­тенциал. Основой процесса формирования деловой культу­ры является эффективное управление, удовлетворение потребностей подчиненных, содействие их обучению и профессиональному разви­тию. Например, наиболее полное выявление интересов и запросов потребителей требует соответствующего обучения и получения зна­ний — информации о предполагаемых ожиданиях потребителей, свое­временной обратной связи и данных о работе фирм. Чтобы прини­мать эффективные решения при взаимодействии с потребителем, со­трудники должны понимать цели, задачи и приоритеты организации, знать ее внутренние процедуры и процессы, т. е. знать, как основные операции по созданию ценностей соотносятся друг с другом. И, нако­нец, поощрения должны распределяться на основе эффективности использования этих знаний, информации и полномочий сотрудни­ков для улучшения качества предлагаемых клиенту услуг, что отража­ется на приверженности клиентов и работе фирмы.

В целом ряде компаний используется новаторский подход к сбо­ру и распространению внутренней информации, получивший на­звание «открытой книги управления». Внедрение этой системы тре­бует осуществления трех основных действий: 1) для каждого сотруд­ника компании ежедневно собирают данные, отражающие резуль­таты выполненной работы и производственные затраты; 2) инфор­мация, собираемая раз в неделю, передается всем сотрудникам фир­мы - от секретаря до директора; 3) проводится широкое обучение в области балансовых отчетов, определения прибылей и денежных потоков с тем, чтобы сотрудники правильно понимали и пользова­лись цифрами. Чем большее число работающих понимает реально происходящие в компании процессы, тем сильнее их желание ока­зывать содействие в решении проблем компании.

Практически вся информация в компании становится доступ­ной каждому сотруднику. Сотрудник, находящийся на любом уров­не иерархии, имеет доступ к почти такому же объему операционных и финансовых данных, как и высший менеджер. Благодаря этому осуществляется активный процесс внутреннего контроля. Значи­тельная часть организаций имеет апробированные модели нефор­мального общения.

Выявление возможностей и препятствий со стороны внешнего окружения жизненно необходимо для принятия решений, опреде­ляющих развитие фирмы. Организация должна стать «внешне по­нятной» и чувствительной ко всему, что происходит вокруг нее. Чем эффективнее организация собирает, перерабатывает и использует информацию в процессе принятия решений, тем выше будет ее кон­курентоспособность. В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергать­ся проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи орга­низации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды», которая складывается из следующих элементов:

приоритеты - сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;

вовлеченность - каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;

концентрация внимания - организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важны. Лю­дям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;

процесс - должны внедряться информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информа­ции организации, правильной ее интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;

мотивация - сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).

Рассмотрим деловую культуру и эффективность управления.