47. ВЛИЯНИЕ - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида» . Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. У широкой общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению: ВЛАСТЬ - это возможность влиять на поведение других. НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

48. Перед  управляющим  органом  должны  ставиться  задачи  получения  информации,  ее  переработки  и  передачи  новой  производной  информации  в  виде  управляющих  воздействий.  От  сбора  и  анализа  полной  и  достоверной  информации  зависит  успешность  многих  управленческих  решений.

Информация  (от  лат.Informatio  —  разъяснение  —  изложение),  первоначальная  —  сведения,  передаваемые  людьми  устным,  письменным  или  другим  способом  (  с  помощью  условных  сигналов,  технических  средств  и  т.  д.);  с  сер.  XX  в.  общенаучное  понятие,  включающее  обмен  сведениями  между  людьми,  человеком  и  автоматом,  автоматом  и  автоматом;  а  так  же  обмен  сигналами  в  животном  и  растительном  мире  [4].

Информация  должна  содержать  в  себе  не  только  сигналы,  подаваемые  информо-отправителем,  но  и  анализ,  который  должен  провести  информо-получатель.  Внутренние  и  внешние  пользователи  оцениваютполезность  информации  и  предъявляют  к  ее  качеству  следующие  требования:

1.  количественная  и  качественная  полнота; 

2.  актуальность;

3.  достоверность  и  точность,  т.  е.  гарантия  объективности  и  правдивости  представляемых  данных;

4.  полезность,  характеризующаяся  экономией  затрат,  связанных  с  принятием  решения.  Информация  средней  ценности  обычно  обеспечивает  снижение  затрат  до  10  %,  высокой  ценности  в  2  и  более  раз,  а  сверхвысокой  ценности  более  чем  в  10  раз;

5.  нормальная  плотность  (насыщенность),  то  есть  количество  информации  в  единице  носителя,  соотношение  полезных  и  общих  сведений(Выделяют  три  уровня  плотности  информации  —  высокий  80—100  %  полезных  сведе­ний;  нормальный  50—80  %;  низкий  —  менее  50  %.). 

6.  доступность  и  легкость  для  восприятия  [1,  с.  545].

Под  менеджерской  (управленческой)  информацией  понимаются  все  сведения,  о  процессах,  протекающих  как  внутри  фирмы,  так  и  за  ее  пределами,  которые  значительно  сокращаю  риск  неопределенности  в  управления  и  принятии  решений.

Если  менеджерская  информация  получена  с  соблюдением  всех  правил  статистики  к  сбору  и  обработке  информации,  то  она  будет  удовлетворять  всем  требованиям.  Так  же  не  следует  и  забывать  о  том,  что  использовать  можно  только  легально  полученную  информацию.  Иногда  для  получения  необходимой  информации  о  положении  дел  конкурентов  можно  воспользоваться  получением  информации  из  испорченных  и  выброшенных  документов,  черновиков,  испорченных  электронных  носителей  и  т.  п.  Такие  мелочи  могут  нести,  в  себе,  ценнейшую  информацию  и  в  этом  нет  ничего  противозаконного. 

Информацию  классифицируют  по  ряду  различных  позиций:

·       по  носителям;

·       по  направлению  движения;

·       по  источнику;

·       по  содержанию;

·       по  спектру  применимости;

·       по  назначению;

·       по  возможности  закрепления  и  хранения;

·       по  роли  в  управлении;

·       по  степени  готовности  для  использования;

·       по  степени  важности;

·       по  полноте;

·       по  предназначению;

·       по  характеру  потребления;

·       по  степени  надежности;

·       по  способам  распространения.

Для  принятия  правильных  управленческих  решений,  менеджеру  необходимо  располагать  внутренней  и  внешней  информацией.  Современному  менеджеру  приходится  пользоваться  разными  источниками  информации,  такие  источники  принято  делить  на  4  группы:

1.  Источники  внутри  самой  компании(  к  ним  можно  отнести  различные  отчеты  и  разнообразные  информационные  связи);

2.  Публикуемые  источники  (обычно  относят  различные  публикуемые  справочники  и  журналы;  всевозможные  отчеты  правительственных  агентств,  а  также  торговых  организаций;  научные  статьи);

3.  Другие  компании  (к  таким  компаниям  можно  отнести  поставщиков,  заказчиков,  конкурентов,  рекламные  агентства  и  т.  п.);

4.  Информационная  индустрия  (сюда  можно  отнести  фирмы  специализирующиеся  на  исследованиях  в  области  маркетинга  и  менеджмента,  а  так  же  другие  специализированные  агентства)  [3,  с.  203].

Менеджерскую  информацию  обычно  делят  на  первичную  (материалы  наблюдений  по  специально  разработанным  программам)  вторичную  (официальные  статистические  публикации;  специальные  справочники  и  др.)  и  [2,  с.  23].

Выделяется  информация,  которая  принимается  во  внимание  и  которая  во  внимание  не  принимается,  ее  еще  иногда  называют  информация  Кассандры.  Информация,  которая  принята  менеджером  во  внимание,  но  не  имеет  отношения  к  его  задаче,  названа  путающей.  Часто  информацию  Кассандры  во  внимание  не  принимают,  т.  к.  она  является  слишком  угрожающей  (феномен  избирательного  невнимания)  или  труднодоступной  [2,  с.  24].

Современному  менеджеру  необходимо  использовать  статистические  данные  для  оценки  обстановки  и  принятия  решений.  Эффективность  деятельности  руководителя  зависит  от  его  умения  работать  с  информацией,  причем  основной  проблемой  является  не  нехватка,  а  избыток  информации.  Такой  избыток  приводит  к  росту  путающей  информации.

Некоторые  менеджеры  стараются  сразу  поглотить  всю  полученную  информацию,  но,  к  сожалению,  забывают  о  росте  количества  путающей  информации.  Такое  большое  число  информации  может  парализовать  работу  управленца. 

На  современных,  развивающихся,  предприятиях  существует  необходимость  создавать  специальные  отделы  для  нахождения  и  анализа  нужной  информации.  Такие  отделы  действуют  согласно  положению  об  информационной  политике  в  организации.  В  основные  задачи  таких  отделов  входит:  информационное  обеспечение  маркетинговых  исследований;  анализа  продаж;  планирования:  экономического  анализа;  исследования  операций  и  системного  анализа.

Обычно  выделяют  6  этапов  анализа  информации:

1. Определение  исходной  информации;

2. Интерпретация  полученной  информации;

3. Исключение  посторонней  информации;

4. Оценка  информации;

5. Построение  предварительных  версий;

6. Определение  потребности  в  дополнительной  информации.

49. Задачи

• организация работы службы персонала компании,

• разработка нормативных документов;

• формирование корпоративной культуры;

• найм персонала;

• мотивация персонала;

• аттестация и оценка персонала;

• обучение и развитие персонала,

• участие в стратегическом управлении организацией в рамках руководства персоналом;

• построение работы персонала в целом.

2. Функции менеджера по персоналу

1. Управление персоналом:

   • выработка и проведение кадровой политики для реализации целей и задач работы компании;

   • анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;

   • проработка и ведение мотивационного и социального пакетов для сотрудников компании,

   • подготовка и контроль соблюдения приказов, распоряжений и пр., связанных с процессом управления персоналом;

   • исследования персонала в целях совершенствования работы компании;

   • составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам, контроль прохождения ими испытательного срока;

   • разработка и корректировка штатного расписания по фирме.

2. Набор персонала:

   • описание вакансии (требования к кандидатам, анализ рынка труда, условия найма и пр.) совместно с ее заявителем, выработка метода подбора,

   • выбор средств поиска персонала (рекрутинговые агентства, пресса и пр.), ведение работы с ними,

   • помощь непосредственным руководителям-заявителям вакансий в подготовке к участию в собеседованиях с кандидатами (разработка вопросов, методика собеседования и пр.),

   • проведение собеседований и, при необходимости, тестирований кандидатов.

3. Обучение и развитие персонала:

   • изучение потребностей подразделений компании по обучению персонала;

   • определение стратегии компании по выбору систем и форм обучения персонала;

   • составление плана и бюджета обучения на основе потребностей структурных подразделений;

   • организация и реализация учебных курсов, как самостоятельно, так и с помощью привлеченных специалистов в рамках утвержденного учебного плана;

   • мониторинг персонала;

   • оценка эффективности проведенного обучения, в том числе с помощью собеседований и аттестации.

4. Измерение эффективности работы сотрудников:

   • разработка и внедрение критериев оценки эффективности сотрудников компании совместно с руководителями структурных подразделений;

   • разработка и проведение форм и процедур оценки и аттестации персонала;

   • организация, координация и контроль проведения процедур оценки эффективности персонала.

5. Система мотивации и социальной защиты:

   • участие в разработке предложений по системе мотивации персонала компании,

   • рекомендации по уровню зарплат в соответствии с ситуацией на рынке труда,

   • разработка и реализация предложений по развитию социальной сферы;

   • контроль соблюдения утвержденных решений по мотивации персонала.

6. Документация и кадровое делопроизводство:

   • проведение процедур оформления, перевода, увольнения сотрудников компании;

   • ведение баз данных по сотрудникам,

   • ведение кадровой документации (приказы и распоряжения по личному составу, штатные расписания, трудовые соглашения, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и проч. в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства);

   • ведение учета фактического рабочего времени и отпусков сотрудников;

   • перечень ведущейся и хранимой менеджером по персоналу документации отражен в Информационном регламенте компании и номенклатуре дел.

7. Права:

   • участие в работе Совещания при Генеральном директоре;

   • присутствие и работа на совещаниях, проводимых как в целом по компании, так и в рамках отдельных подразделений;

   • участие в составлении сметы расходов компании по части мотивации, социальных программ, обучения и пр. вопросам, связанным с работой с персоналом;

   • инициирование вопросов, связанных с реализацией в полном объеме функций работы с персоналом, перед руководством компании, их проработка, реализация и контроль их исполнения;

   • расходование средств в рамках заявленной и утвержденной сметы расходов;

   • контроль исполнения требований приказов и распоряжений по компании, связанных с управлением персоналом;

50. Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:

• методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:

• методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;

• методы управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения.

2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:

• внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;

• методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;

• методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.

Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.

К психологическим методам относятся:

1. методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;

2. методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;

3. методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;

4. методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.

51. Экономические методы управления – способы и приемы воздействия на население, в основе которых лежат экономические отношения людей и использование их экономических интересов.

5. Экономические методы воздействуют на экономические интересы личности, коллектива, государства для достижения оптимальных результатов их функционирования с минимальными требованиями и материальными затратами.

6. Содержание экономических методов: представляют взаимосвязанную систему стимулирования и экономического воздействия на все стороны жизнедеятельности государства, коллектива и индивида и их органы управления.

7. Две группы экономических методов управления.

8. 1. Прямой экономический расчет базируется на плановом, централизованном, директивном распределении и перераспределении трудовых, материальных и финансовых ресурсов для обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства.

9. Прямой экономический расчет является плановым и директивным (обязательным).

10. Прямой экономический расчет важен для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций и в других случаях, принимая форму субсидий, субвенций и дотаций.

11. 2. Хозяйственный расчет базируется на употреблении стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов соотнесения результатов и затрат в производстве и реализации продукции.

12. Основные принципы экономических методов управления: 1)системность; 2)комплексность.

13. Экономические методы управления опираются на все рычаги хозяйствования:

14. – прибыль;

15. – финансы;

16. – кредиты;

17. – рентабельность;

18. – фондоотдачу;

19. – заработную плату и т. п.

20. Экономические интересы можно рассматривать по уровням их преимущественного влияния.

21. Назначение экономических методов: путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы.

22. Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний.

23. Специфические черты экономических методов:

24. – управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;

25. – появляется возможность более эффективного контроля;

26. – административный контроль становится не обязательным;

27. – распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования. Примеры проявления экономических методов управления персоналом.

28. 1. Субсидирование персонала. Многие организации имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала.

29. 2. Товары со скидкой. Во многих организациях работники имеют возможность приобретать товары и услуги организации со скидкой.

30. 3. Ссуды. Возможность получения ссуд с низким процентом на различные потребительские цели.

31. 4. Частное страхование здоровья. Некоторые организации осуществляют частное страхование здоровья своих работников, имеют возможность корпоративного обслуживания в частных клиниках.

52. Организационно-административные методы - это набор приемов и способов прямого управленческого влияния на отношения людей в процессе труда

Этот особый вид деятельности в управлении связан с разграничением прав, обязанностей, функций отдельных элементов управления - должностных лиц, отделов, служб С их помощью реализуется одна из основн них функций управления - организация работы подчиненных Основу организационной работы составляют разделение труда и согласования управленческой работы, в осуществлении которых используют такой инструмент менеджмен ту, как иерархия Организационно-административные методы прямо воздействуют на объект, которым управляют, с помощью приказов, распоряжений, оперативных указаний, контроля их исполнения, системы администратором в них средств поддержания трудовой дисциплины тощощо.

Обобщая теорию и практику управления, определяют такие ведущие организационно-административные методы: регламентирование, нормирование, инструктирование, распорядительный влияние

Регламентирование - самая строгая форма административного влияния менеджера-руководителя Сущность организационного регламентирования состоит в установлении обязательных для исполнения правил, которые определяют с содержание и порядок организационной деятельности На практике оно осуществляется путем разработки и реализации организационных нормативных документов, определяющих порядок управления предприятием, а именное:

а) положений общего организационного характера, устанавливающие порядок функционирования предприятий в целом (законы, нормативно-правовые акты и т.д.);

б) положений, определяющих внутренний порядок работы, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции, полномочия (устав предприятия, учредительный договор, схема организационной структуры положения о структурных подразделениях, штатное расписание и т.д.)

в) документов, регламентирующих деятельность отдельных должностных лиц, устанавливают их обязанности, права и ответственность (квалификационные требования, должностные инструкции и др.)

Регламентирование определяет организационную основу управления, стабилизирует процесс менеджмента

Нормирование, которое может быть включено в методов регламентации, заключается в установлении нормативов, которые определяют границы деятельности объекта управления в практике управления используются нормативы времени, количества, выработки, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями К этой категории относятся и корпоративные стандартти.

инструктирования имеет методический информационный характер и заключается в ознакомлении персонала с условиями и правилами работы, объяснении обстоятельств, задач, предотвращении возможных ошибок, объяснении возможных пу яхив решение задачи и т.п. Инструктирование - это наиболее мягкий способ организационного воздействия, который может осуществляться как индивидуально, так и коллективно, в отношении группы исполнителив.

Определяющей чертой организационно-административных методов является обязательность соблюдения предписаний и указаний, невыполнение которых рассматривается как нарушение исполнительской дисциплины и, как следствие, потребность уе наказаний.

Административный влияние является наиболее ярким проявлением иерархии и основывается на трех типах подчинить!:

- вынужденное и внешне навязанное;

- пассивное (для него характерно удовлетворение, обусловлено предотвращением принятия самостоятельных решений);

- сознательное, внутренне обоснованное

53. стиль руководства" — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в сво­ей деятельности может использовать различные методы управ­ления (экономические, организационно-административные, со­циально-психологические) .

Таким образом, стиль руководства — явление строго инди­видуальное, так как он определяется специфическими характе­ристиками конкретной личности и отражает особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руко­водства.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

• управлять — руководитель дает точные указания подчи­ненным и добросовестно следит за выполнением его заданий,

• направлять — менеджер управляет и наблюдает за выпол­нением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

• поддерживать — менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

• делегировать полномочия — менеджер передает часть сво­их полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Ле­виным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили*. Данный подход и положен авторами в ос­нову классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна цен­трализация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Менеджер, использующий преимущественно демократическийстиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчи­ненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справед­лив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации уп­равленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предо­ставлена полная самостоятельность и возможность индивиду­ального и коллективного творчества. Такой руководитель с под­чиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либе­ралов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Стиль управления отражается на технологии принятия уп­равленческих решений. В частности, менеджер:

• единолично принимает решение и извещает о нем ("чис­тый" автократ);

• "внушает" решение;

• высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

• предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

• раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает пред­ложения, принимает решения ("чистый" демократ);

• устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

• позволяет подчиненным действовать без ограничений, ус­тановленных руководством "свыше" ("чистый" либерал).