Тренеру важно определить, где вершина кривой.

Функции обратной связи:

• поддержание и поощрение действий, ведущих к успеху и дающих нужный результат;

• изменение неэффективного поведения.

Формула обратной связи Т.Рассела Дайте сотруднику увидеть, что он сделал; Покажите ему последствия этого поведения; Наметьте вместе с ним дальнейшие действия по изменению поведения.

Как люди принимают обратную связь

Прежде чем давать обратную связь, хорошо бы оценить заранее, какова возможность принять обратную связь у этого участника. Слушая внимательно то, что отвечает участник, принимая ОС, мы можем установить его возможности принимать ОС.

Если наши комментарии принимаются, то мы можем слышать в ответ

Да я сейчас это вижу

Да это полезно

Вы можете рассказать побольше про это.

Если уровень достигает верха, мы слышим сомнения

Я думаю, что я понимаю, что вы имеете ввиду

Я не уверен, что это так на самом деле

Может быть да, а может быть и нет

Наперсток		Люди могут выслушать только один пункт критики, не хотят слушать о проблемных зонах в своем поведении		Все было хорошо Это было легче, чем я думаю Вы мне скажите
Стакан		Люди могут воспринять три или четыре пункта		Неплохо, но есть одна вещь, которая у меня не получилась Я начал как надо, но в течении события потерял это Я не возражал бы сделать это по-другому
Ведро		Люди готовые принять огромное количество критики, отрабатываемый навык для них новый, и они хотят научиться как можно большему		Это было очень сложно Мне нужно очень многому научиться
Ведро без дна		Человек может воспринять очень много информации, но на самом деле он готов ее только выслушать, а не принять		Это было ужасно Я надеюсь, никто об этом не услышит Я чувствую себя растерянно

Сообщать или задавать закрытые вопросы – значит освобождать людей от необходимости мыслить.

Задавать открытые вопросы – значит помогать им думать о себе.

Фасилитация

- это опосредованная тренером выработка группой взглядов и концепций относительно обсуждаемой стратегии и формы поведения.

В чем заключается деятельность фасилитатора:

• Фокусирует обсуждение группой выбранной темы

• Проясняет неясные моменты

• Подводит итоги

• Поддерживает и вдохновляет

• Принимает людей и идеи

• Исследует все идеи

• Принимает решение по групповому процессу

• Остаётся позитивным

• Сверяет и формулирует соглашения принятые группой

Задача фасилитатора - привести группу к конкретным соглашениям, достичь конкретных результатов в обсуждении.

• Фасилитатор - организатор эффективного процесса обмена информацией между людьми в группе.

• Фасилитатор ответственен за успех работы всей группы, но не какой-либо группировки, фракции или отдельных лиц.

Что необходимо уметь хорошему фасилитатору:

• Слушать и слышать

• Справляться с бурными эмоциями

• Приводить группу к консенсусу

• Продвигать группу к поставленной цели

Вредные подходы:

• Критиковать людей и их точку зрения

• Не принимать решений не проконсультировавшись с группой

• Не заставлять группу делать то, что она не хочет

• Очень много говорить самому

• Пытаться давить на группу, чтобы она приняла решение

!!! Признаки успешной фасилитации:

1. Понимание групповой логики дискуссии на каждом ее этапе.

2. Интерес группы к вопросам, задаваемым тренером

3. Соответствие компетентности участников содержанию задаваемых вопросов

4. Логичная и последовательная связь вопросов и запланированного вывода.

Проектирование процесса фасилитации.

Предварительная подготовка Определение проблемы – вопроса Генерация идей Определение и четкая постановка вопросов
«Сужение», анализ, отбор идей и информации Комбинирование идей Пропорциональная оценка идей Окончательный результат

Вопросы

Закрытые вопросы

Открытые вопросы

Рефлексивные вопросы – Что вам больше всего нравиться в …?

Гипотетические вопросы – Как вы думаете, что произошло бы, если…?

Задавая вопросы:

• Планируйте свои вопросы. У вас должно быть представление кoгдa и что вы спросите по ходу тренинга.

• Знайте цель каждого задаваемого вопроса.

• Двигайтесь от более общих к более конкретным вопросам.

• Ставьте вопрос коротко, ясно и легко для понимания.

• Делайте логический переход между вопросами.

Избегайте

Альтернативных вопросов или

Наводящих вопросов - Вы не думаете, что лучше было бы…?

Неоднозначных вопросов

Как задавать вопросы, чтобы они не ставили людей в неудобное положение.

• Сначала обратитесь с вопросом ко всей аудитории

• Сделайте паузу, позволяя людям обдумать вопрос.

• Если кто-то откликнулся, поощрите и попросите продолжить либо дополнить.

• Если, прошло достаточно времени и все молчат, внимательно посмотрите на знаки, которые посылает вам аудитория - контакт глазами, наклон вперед и тогда обратитесь к человеку по имени.

• Если нет никаких знаков, спросите нужно ли пояснение для вашего вопроса.

• Задавши вопрос не перебивайте того, кто отвечает.

Как принимать ответы:

1. Ответ вас удовлетворил - поблагодарите, поощрите

2. Ответ оказался лишь частично верным, неполным - выделите правильную часть, задайте больше вопросов или переадресуйте вопрос к другому собеседнику

3. Ответ не удовлетворил вас - признайте усилие вашего собеседника, не ставьте его в неловкое положение, задайте вопрос по-другому, переадресуйте или помогите ответить сами.

Техники фасилитации

Отражение		- Если я вас правильно понял, вы спрашиваете…?
Преломление		В группу – Что думает остальная часть группы? Кто еще придерживается такого мнения? Рикошет – Мария вы ведь профессионал в этой области, что вы можете сказать по этому вопросу? Реверс – Вы наверняка сами думали об этом. Какова ваша точка зрения?
“Соркастический” метод фасилитации		Знайте ответ, который хотите получить. Задавайте открытые вопросы Перефразируйте ответы участников Делайте обобщения и выводы Добавьте свой взгляд

ЛЮБОЙ ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС НЕОБХОДИМО ФАСИЛИТИРОВАТЬ – СОЗДАВАТЬ УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ГРУППА ПРИХОДИТ К РЕШЕНИЮ ПОСТАВЛЕННЫХ ЗАДАЧ.

Самооценка навыков и качеств тренера

Критерии	Оценка
	Обычно 1	Иногда 2	Редко 3
Вы устанавливаете атмосферу открытости и взаимопонимания с участниками
Вы даете объяснения, резюме и ответы, ясно и вовремя
Вы слушаете активно и позитивно
Вы наблюдаете живо и внимательно
Вы обладаете соответствующей техникой постановки вопросов
Вы внимательны и отзывчивы к идеям участников
Вы даете эффективную обратную связь
Вы поощряете участников брать ответственность за собственное обучение
Вы распознаете различные стили обучения и приспосабливаетесь к ним
Вы активно приспосабливаетесь к участникам, если у них появляются специфические потребности и трудности
Вы демонстрируете терпение
У вас есть чувство юмора
Вы тверды, но не доминируете
У вас достаточно знаний по предмету
Вы умеете рефлексировать и анализировать
Вы демонстрируете уверенности и веру в себя
Вы можете управлять своими и чужими эмоциями

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА

• Оценивать что?

• Эффективность тренинга?

• Что именно вы хотите оценить?

• Какой-нибудь конкретный курс обучения?

• Слушателей?

• Тренеров?»

• «Хотим ли мы проверить его эффективность, т.е. узнать, работает ли он?

• Если так, то какое эффект должен дать тренинг?

• Изменить отношение?

• Улучшить эффективность работы?»

• «Каковы затраты на проведение тренинга?

• Стоит ли он этих денег?

• Кто считает, что он стоит?

Кажется, что для разных людей оценка эффективности тренинга означает разные вещи. По ключевым вопросам видно, что ответы на них и смысл ответов зависит от того, кто задает вопрос и почему.

Для акционеров и руководителей компаний провести оценку эффективности тренинга является получение ответа на следующие вопросы:		«Поможет ли тренинг решить мою проблему и/или достичь поставленных целей?» «Стоит ли тренинг таких денег или мне следует вложить свои деньги в другое мероприятие?».
Для тренеров оценивание эффективности тренинга будет заключаться в ответе на вопросы		«Был ли тренинг эффективным?» «Достигнуты ли поставленные цели?»
Для сотрудника компании оценивающими вопросами будут		«Поможет ли мне этот тренинг лучше/быстрее выполнять работу?», «Окажет ли он влияние на развитие моей карьеры?», «Что я здесь делаю?» и «Зачем это мне?»

Самый первый обратился к этой проблеме Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня.

Модель Киркпатрика.

1 уровень		Реакция на тренинг – эмоциональная реакция на тренинг, сразу после тренинга и в ходе тренинга, что запомнили, что понравилось, что нет
Как можно оценить		Вопросники Наблюдение Видео съемка Интервью Обратная связь после тренинга
2 уровень		Обучение на сколько участник смог сделать то чему учился на самом тренинге.
Как можно оценить		Ролевая игра Обратная связь Домашнее задание Тесты Вопросники План действий, что буду делать на рабочем месте
3 уровень		Поведение на рабочем месте Стал исполнять обязанности лучше на рабочем месте, использует ли опыт тренинга на рабочем месте или нет.
Как можно оценить		Непосредственно на рабочем месте участник сам Вопросники Анкеты Follow-up – собрать и в групповой форме проверить что осталось после тренинга, что используется Измерение результатов непосредственно на рабочем месте
4 уровень		Бизнес результат Приносит это прибыли фирме
Как можно оценить		Статистика анализ учитывая сезонный фактор Внутренняя статистика эффективность Работа с клиентами опрос изменение отношения Появление новых идей для роста Экономическая прибыль издержки возврат на вложения возврат на ожидания.

Возврат на инвестиции (ROI)

В 1991 году Джек Филипс (Jack Phillips) добавил в систему качественно новый 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства?

Пятый уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании. Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI. Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam)

Аббревиатура расшифровывается следующим образом: Context evaluation (Контекстное оценивание), Input evaluation (Оценивание на входе), Process evaluation (Оценивание процесса) и Product evaluation (Оценивание продукта). Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель. Она состоит из четырех основных компонентов:

• Контекст – определяется цель, преследуемая аудиторией, а также определяются потребности, которые должны быть удовлетворены.

• Вход – определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также определяется самый простой способ удовлетворить потребности, установленные выше.

• Процесс – оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.

• Продукт – оцениваются полученные результаты, проверяется, были ли достигнуты цели, вносятся поправки: как следует разрабатывать план в следующий раз.

Интересно, что эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

Основным вопросом при проведении оценки эффективности остаются заранее оговоренные с заказчиком задачи обучения и критерии оценки эффективности тренинга.