2.3. Стратегическое планирование

Одним из самых крупных нововведений в управлении американскими компаниями в 70-х – начале 80-х годов является система стратегического планирования и управления. Динамика распространения и внедрения методов стратегического планирования связана с беспрецедентными по масштабам и многоплановости кризисами в экономике США – многократным ростом цен на энергию и сырье, углублением структурных диспропорций, высокими темпами инфляции, застоем во многих отраслях экономики и т.д. Вместе взятое это привело к дезориентации инвестиционных процессов в экономике страны.

К этому времени корпорации США накопили огромный экономический потенциал. Они превратились в многоотраслевые комплексы, способные осваивать производство принципиально новой для себя продукции, проникать на новые рынки сбыта. Параллельно завершился переход к децентрализованным структурам управления, когда производственные единицы внутри корпорации создавались по образцу независимых фирм. Параллельно вводились новые показатели оценки деятельности подразделений – уровень рентабельности, объем продаж, доля рынка и т.д.

Но одновременно с ростом хозяйственной самостоятельности отделений, высшее руководство корпораций при разработке долгосрочных планов развития оказывалось фактически в зависимости от информации «снизу». Возможности независимой проверки и корректировки этих данных и прогнозов силами штабных служб центрального аппарата корпорации были весьма ограничены. Поэтому значительная часть финансовых средств корпорации почти автоматически распределялась между уже действующими производствами без оценки их перспективности.

Стратегическое планирование – это процесс формирования долгосрочных планов и политики фирмы, которые меняют характер направления деятельности организации. Самым существенным здесь является оценка целесообразности направления хозяйственной деятельности, исходя не столько из текущей эффективности, сколько из их результативности в перспективе.

Разработанные в начале 70-х годов графические модели размещения капиталовложений за короткое время широко распространились в практике стратегического планирования. Известны три графические модели, разработанные консультационными фирмами «Бостон консалтинг групп», «Мак – Кинзи» и «Артур Д. Литтл». Задача этих моделей в том, чтобы

• классифицировать направления хозяйственной деятельности корпорации по величине темпов роста объема продаж и доли рынка;

• на базе этой классификации разработать стратегию распределения капиталовложений в различные направления хозяйственной деятельности;

Наиболее широко используется модель компании «Бостон консалтинг групп», в которой все направления хозяйственной деятельности корпорации делятся на четыре группы.

Высокие Темпы роста рынка сбыта % Низкие	«Звезда»	«Младенец» или «Вопросительные знаки»
	«Дойная корова»	«Собака на сене»
	2.0 1.0 0.5 Отношение объема продаж компании к объему продаж самого крупного конкурента

«Звезда» находится в стратегически выгодном положении, так как одновременно занимает большую долю рынка и обладает высоким потенциалом роста. Вторая группа – «дойная корова» - источник прибыли корпорации. Поэтому стратегией для данной группы направлений деятельности является обеспечение ресурсами, достаточными для снижения себестоимости производства продукции и повышения производительности труда, но не для развития этих производств. Считается непроизводительным тратить средства на исследования и рекламу их продукции, так как возможность роста сбыта здесь низкая.

Третья группа направлений активности – производство новых видов продукции, которые могут оказаться перспективными и тогда перейдут в групп №1. Стратегия для третьей группы – сокращение номенклатуры производств, избавление от неперспективных и капиталоемких проектов.

Четвертая группа производств – «собака на сене» - бесперспективна. От них следует избавляться как можно скорее и никаких капиталовложений сюда направлять не нужно.

Внедрение систем стратегического управления предусматривало:

1. создание организационного механизма распределения ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от сложившейся структуры производственно - хозяйственной деятельности;

2. выделение в организационной структуре центров руководства каждой стратегической целью;

3. введение оценки и стимулирования производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Система стратегического менеджмента выявила и ключевые проблемы, такие как: нарушение баланса власти и влияния между линейными руководителями и штабными плановыми подразделениями. Разработчики систем стратегического управления с самого начала подчеркивали ведущую роль линейных управляющих и вспомогательную роль штабных органов, обеспечивающих функционирование системы. На практике службы стратегического планирования нередко становились не столько центрами координации работы по выработке стратегии, сколько фактически целиком взяли на себя эту работу, оставив за управляющими только заполнение соответствующих форм документации.

До сих пор остается актуальной проблема выработки эффективных механизмов реализации принятой стратегии. Методы формирования стратегического мышления у управленцев всех уровне стали называться «организационной культурой». Мобилизация интеллектуального и мотивационного потенциала руководителей требует предоставления простора для проявления инициативы и в первую очередь, путем снятия целого ряда регламентаций, упрощения правил, процедур, снижении бюрократической опеки со стороны центрального аппарата.