Проектные организационные структуры

Проектное управление — это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных задач, и, с другой стороны – деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной работы.

Можно рассмотреть три варианта организации работ:

Первый вариант — образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая система не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако, опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами.

Второй вариант — наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей.

Третий вариант — назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта.

Рис. 3.7. Одна из разновидностей проектных структур управления

Матричные структуры управления

Матричная структура – одна из наиболее распространенных разновидностей проектной структуры. В рамках матричной структуры члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности, и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передается в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным характеристикам. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональной структуре, поскольку в ней все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

Достоинства матричной (проектной) структуры:

1. Эти структуры позволяют разделить функции стратегического и оперативного управления, отвлечь руководителей от «текучки» и работы по развитию предприятия.

2. Любое предприятие должно постоянно развиваться. Это означает, что на предприятии должны постоянно осуществляться нововведения. Проектный подход как раз и призван управлять процессом внедрения новшеств. Освоение производства новых изделий, внедрение новых технологий, совершенствование управления, выход предприятия на новые рынки, решение задач слияния и поглощения с другими фирмами – вот далеко не полный перечень задач, которые могут быть решены только проектным методом.

3. Матричная организация управления позволяет сконцентрировать усилия работников предприятия на решении сложных задач. Постановка и решение сложных задач коллективом предприятия способствует сплочению работников, создает у них ощущение причастности к судьбе фирмы, формирует здоровый моральный климат. Все это может стать конкурентным преимуществом компании.

4. Участие в проектах - хорошая школа управления. Из руководителей проектов могут вырасти первоклассные руководители функциональных служб или даже руководители высшего звена управления.

5. В рамках матричных структур зачастую находятся нестандартные решения актуальных задач предприятия. Такие решения могут дать весьма значительный эффект и, следовательно, непосредственно «работают» на целевую установку компании.

Недостатки матричных (проектных) структур:

1. В рамках матричной структуры нарушается принцип единоначалия из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий и сложностей в налаживании взаимоотношений между участниками проекта. Это может привести к конфликтам и организационным потерям.

2. Разработка и реализация новых проектов всегда сопряжена с рисками и неопределенностью, в результате чего проекты могут приносить предприятию убытки. В связи с этим интересно отметить так называемый синдром Аполло. А США проектный подход начал применяться в гражданских отраслях после того, как он хорошо зарекомендовал себя в космическом проекте «Аполло». Однако, в космическом ведомстве (как и у нас на предприятиях ВПК) было не принято считать деньги. Действовал принцип «результат любой ценой». Поэтому первые попытки применить проектный подход в гражданских отраслях в США сопровождались чрезмерными затратами.

3. Реализация проектного подхода предъявляет повышенные требования к квалификации руководителя проекта. Если проект возглавляет случайное лицо или персона, не имеющая требующихся организационных талантов, то ущерб для предприятия может быть огромен.

4. Для полноценного применения матричных структур требуется, чтобы на предприятии была определенная культура управления, действовали строгие управленческие регламенты и процедуры (положения о подразделениях, должностные инструкции, системы контроля исполнительской дисциплины, система регулярных совещаний при первом руководителе и т.д.). Другими словами, аппарат управления предприятия должен быть способным адаптировать новые сложные организационные системы.

В целом же достоинств у проектной (матричной) структуры больше, чем недостатков. Возникающие при ее внедрении трудности преодолимы. При этом каждое предприятие фактически всегда применяет элементы проектного подхода (при освоении новых изделий, внедрении управленческих новшеств и т.д.). Для полноценного использования проектного подхода требуются лишь воля первого руководителя и усилия его ближайших заместителей.