Дивизиональные организационные структуры
Сегодня на Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и (реже) средним фирмам. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам к дивизиональным структурам перешли 88% из 500 крупнейших компаний США. Основная причина массовой смены крупными фирмами проверенной десятилетиями модели управления – это растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении из одного центра непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями.
Дивизиональная организационная структура (от английского division – отделение, подразделение, филиал) характеризуется тем, что производственные подразделения компании приобретают хозяйственную самостоятельность. При этом подразделения (дивизионы) получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего звена компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Выделяется следующие типы дивизиональных структур:
дивизионально-продуктовые структуры;
дивизионально-региональные структуры
глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура
глобальнориентированная региональная структура.
Рис.3.6. Продуктовая дивизиональная структура
Преимущества данного вида структур:
такие структуры обладают гибкостью, что особенно важно при работе предприятия в динамичной среде;
делегирование полномочий на уровень бизнес-единиц повышает оперативность принимаемых решений;
руководители высшего звена получают возможность сосредоточить свои силы на решении стратегических задач;
за счет мобилизации совокупных ресурсов Дивизиональные структуры позволяют фирме легче выходить на новые рынки и осваивать новые технологии;
данная структура существенно снижает хозяйственные риски.
Недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
предоставление полномочий производственным отделениям порождает конфликт интересов этого подразделения и компании в целом;
дивизиональный подход приводит к дублированию функций управления;
реализация крупных программ и нововведений требует дополнительных организационных форм – крупные компании с дивизиональной структурой нередко столь велики и сложны, что становятся негибкими.
Методы перехода российских предприятий к дивизиональным структурам управления
Модель холдинга. В этом случае ОАО учреждает на базе своих подразделений дочерние предприятия, путем вклада имущества соответствующего подразделения в уставной капитал дочернего предприятия. Здесь, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, под дочерним предприятием понимаются такие предприятия, в уставном капитале которых доля материнской компании превышает 50%.
Дочерние предприятия получают полную хозяйственную самостоятельность, добровольно передавая материнской компании часть своих функций (снабжения, сбыта, торговли, научно-технической политики, внешнеэкономической деятельности, кадрового, юридического обеспечения и т.д.). Отношения между материнской и дочерними компаниями строятся на основании генерального договора о разделении полномочий, функций, прибылей.
Преимущества холдинговой модели заключаются в резком повышении мотивации персонала к высокопроизводительному труду. Недостатком является возникновение центробежных настроений, и частичном противостоянии интересов материнской компании и дочерних предприятий, в потерях от дублирования многих функций управления. Наибольшая трудность часто состоит в неподготовленности руководителей подразделений к самостоятельной работе. Для преодоления этой трудности необходимо выполнить большой объем учебной и организационной работы.
Крупным недостатком данной модели является также двойное налогообложение по некоторым налогам. Так прибыль холдинга будет формироваться за счет дивидендов, получаемых от дочерних предприятий. Дивиденды облагаются по ставке 15%. А перед этим прибыль на дочерних предприятиях уже была подвергнута налогообложению по ставке 24%.
Арендная модель. В этом случае возле каждого подразделения создается параллельное предприятие (бизнес-единица в виде ЗАО). Уставной капитал такого предприятия состоит из вкладов ОАО и вкладов работников подразделения. Размер уставного капитала может быть минимальным, например 100 МРОТ.
ОАО передает такому ЗАО имущество соответствующего подразделения в аренду. В рамках арендной модели ОАО будет иметь основной доход за счет арендных платежей. Каждое предприятие будет работать на свободном рынке. При этом, как и в случае холдинга, по генеральному договору можно централизовать выполнение некоторых функций.
Преимущество арендной модели в том, что работники подразделения и его руководство будут мотивированы к высокопроизводительному труду. По сравнению с моделью холдинга, здесь несколько ниже налоги. Арендная модель уменьшает опасность центробежных настроений, так как арендный договор «принуждает» бизнес-единицы «дружить» с материнской компанией.
Хозрасчетная модель. В этом случае подразделения преобразуются в филиалы, т.е. являются обособленными подразделениями компании без права юридического лица. Заметим, что по Гражданскому кодексу РФ филиал не может быть юридическим лицом и, следовательно, не может иметь расчетный счет в банке.
Поэтому хозрасчетные отношения в данной модели базируются на следующих правилах.
1. Директор филиала получает генеральную доверенность на право ведения хозяйственной деятельности от имени компании по кругу хозяйственных операций, связанных с функционированием филиала.
2. Для филиала открывается субсчет в соответствующем банке. В договоре по использованию этого субсчета (договор заключается между банком и головной компанией) можно предусмотреть круг полномочий директора филиала и состав хозяйственных операций, которые могут совершаться с использованием данного счета (например, можно ограничить право директора филиала по продаже имущества).
3. В каждом филиале создается экономическая служба для выполнения бухгалтерских, плановых, сбытовых и снабженческих функций, почти в таком же объеме, как если бы филиал был юридическим лицом.
4. Составляется Положение о внутрисистемном хозяйственном расчете. В этом Положении предусматривается, что филиал может производить: (а) плановую, (б) сверхплановую, (в) внеплановую продукцию.
При данной модели степень самостоятельности подразделений несколько ниже, но и меньше мера ответственности филиалов за конечные результаты деятельности. Хозрасчетная модель позволяет сохранить преемственность в отношениях между материнской компанией и структурными подразделениями. Здесь соблюдается принцип постепенности: хозрасчетная модель может быть как бы школой хозяйствования и в этом качестве – промежуточным этапом для перехода к холдинговой или арендной модели.
Смешанная модель. Может оказаться целесообразным (с точки зрения налоговых платежей, с точки зрения совокупного эффекта) чтобы часть подразделений работали в форме филиала, часть подразделений сделать дочерними предприятиями, часть подразделений перевести на аренду. В этом случае реализуется принцип уникальности каждого подразделения. Учитывается его географическое положение, готовность персонала работать самостоятельно, другие условия.