Линейно - функциональная организационная структура
Линейная (вертикальная) организационная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
Линейная структура встречается на малых предприятиях, когда собственник фирмы и директор – одно и то же лицо. Тогда аппарат управления состоит из директора и бухгалтера (который тоже может отсутствовать при упрощенной схеме бухгалтерского учета). Иногда линейная организационная структура применяется и на достаточно крупных предприятиях с однотипным производством и устойчивым сбытом.
В
отношении наименований должностей
следует также добавить, что наименования
руководителей и специалистов могут
быть снабжены обозначениями производных
должностей.
Поясним некоторые из них:
Вице - (от лат. vice - вместо, наподобие) - частица, прибавляемая в начале слова для обозначения заместителя крупного должностного лица, представителя власти. Как правило, "вице -" имеет задачей обозначить "второе" лицо в организации, которое является непосредственным заместителем, помощником руководителя по всем (отдельным) частям управления и занимает временно место руководителя на время отсутствия и болезни. Как правило, употребление наименования должностей с частицей вице- характерно для крупных корпораций (вице-президент банка) и для органов власти (вице-губернатор, вице-мэр, вице-премьер).
Заместитель руководителя - лицо, которое выполняет должностные обязанности руководителя на время его отпуска, болезни, отсутствия, увольнения, но вместе с тем вне необходимости замещения выполняет определенные работы по управлению организацией или обеспечению деятельности организации. Должностной инструкцией заместителя должна быть определена обязанность по замещению. Следует отметить, что должностные обязанности заместителей, требования к их знаниям и квалификации определяются на основе квалификационных характеристик соответствующих руководителей.
Помощник руководителя и специалиста. Зачастую "помощник" и "заместитель" рассматриваются как синонимы. Различия все же есть - уже при толковании слова "помощник" - (человек помогающий, содействующий) очерчивается круг обязанностей. Это обязанности:
общего характера - выполнение работ по поручению руководителя или специалиста (например, помощник юрисконсульта по поручению юрисконсульта может подготовить список нормативно-правовой информации по заданной тематике; произвести работы небольшого объема по контролю за состоянием дел в органах государственной регистрации юридических лиц, и т.д.);
определенного характера - выполнение как части работ, возложенных на руководителя или специалиста так и отдельных служебных поручений.
В обязанности помощника не входит замещение руководителя на время болезни, отпуска, болезни. Исключение составляют те случаи, когда у руководителя нет заместителя и тогда помощник может быть назначен отдельным приказом временно заменяющим.
Следует учитывать, что квалификационные требования к заместителю руководителя и помощнику руководителя также могут существенно различаться. Так, например, на должности заместителей начальников финансовых отделов могут назначаться лица, имеющие высшее профессиональное образование по экономической специальности, а помощником руководителя могут назначаться лица еще обучающиеся в образовательных учреждениях высшего профессионального образования по экономической специальности (последние курсы).
В отношении должностей заместителя и помощника установлены различия и по оплате. Так, должностные оклады заместителей руководителей негосударственных организаций, как правило, устанавливаются на 5-15 процентов, а помощников - на 30 - 50 процентов ниже должностных окладов соответствующих руководителей.
"Главный" - должностное наименование, устанавливаемое по должностям главных специалистов (главных инженеров, главных бухгалтеров и др.) для возможного их введения в крупных организациях, с возложением на соответствующих работников функций руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности учреждения, а также по координации и методическому руководству группами специалистов.
"Старший" - должностное наименование, устанавливаемое при условии, если служащий наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет руководство подчиненными ему работниками. Должностное наименование "старший" может устанавливаться служащему также в виде исключения и при отсутствии непосредственно в его подчинении работников, если на него возлагаются функции руководства самостоятельным участком работы (при нецелесообразности создания отдельного структурного подразделения).
Для должностей служащих, по которым устанавливаются квалификационные категории, должностное наименование "старший" не применяется. В этих случаях функции руководства подчиненными исполнителями возлагаются на специалиста более высокой квалификационной категории. Напомним, что квалификационная категория - соответствующий нормативным критериям уровень квалификации, профессионализма и продуктивности труда, обеспечивающий работнику возможность решать профессиональные задачи определенной степени сложности.
Установление должностного наименования "ведущий" производится в тех случаях, когда на специалиста возлагаются функции руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности организации или ее структурного подразделения либо обязанности по координации и методическому руководству группами исполнителей, создаваемых в отделах (бюро) с учетом рационального разделения труда в конкретных организационно-технических условиях.
Властные полномочия могут быть делегированы с верхнего уровня иерархии на более низкие. Процесс делегирования часто сопряжен с проблемами. Менеджеры не всегда готовы расстаться с полномочиями, в частности из-за того, что делегирование отнюдь не предполагает «расставания» с персональной ответственностью за результаты выполнения рабочих заданий. Рекомендации по повышению эффективности делегирования:
Делегируйте рабочую задачу в полном объеме. Не стоит разделять полномочия и обязанности между несколькими подчиненными. Это повышает ответственность и облегчает контроль.
Правильно выбирайте сотрудников.
Добивайтесь баланса властных полномочий и ответственности. Делегирование – это не просто формулирование новых задач. Нередко менеджеры стремятся возложить на подчиненных ответственность, не подкрепленную правом принятия решений. Ответственность за выполнение задачи неразрывна с полномочиями сотрудников на принятие решений относительно выбора эффективных методов.
Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, «что?», «где?», «когда?», «кто?», «как?». Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, формы и сроки отчетности)
Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать результаты работы, а не методы ее выполнения. Если они отвечают заданным показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования).
Характер делегирования
Ваше согласие более чем с тремя представленными ниже утверждениями означает, что при внедрении делегирования вы встретитесь с рядом проблем.
Я стремлюсь к совершенству.
Мой руководитель ожидает от меня досконального знания функциональных обязанностей.
У меня нет времени на подробные объяснения того, как должно быть выполнено задание.
Нередко я сам заканчиваю задания, которые поручаются сотрудникам.
Мои подчиненные далеко не столь обязательны как я.
Я негативно воспринимаю ошибки, допущенные подчиненными при выполнении работ.
Я получаю истинное удовольствие от того, что по мере возможности выполняю все поставленные перед нами задачи.
Я положительно воспринимаю возможность контроля над выполнением работ.
Источник: Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004 стр. 364-365.
Рис. 3.4 Линейная структура управления
Разделение труда, возникающее как результат необходимой в современном обществе глубокой специализации, является основной причиной формирования линейных структур. Разделение труда выступает в организации в виде должностей, каждая из которых дополняет другую таким образом, что все функциональные задачи оказываются распределенными между членами организации. Должностные позиции образуют иерархическую структуру: во-первых, по сходству функциональных задач – в различные организационные подразделения; во-вторых, по принципу руководства-подчинения – в лестницу зависимостей, где каждая ступенька – должность является одновременно высшей по отношению к предыдущей и низшей по отношению к следующей.
Должностные функции выступают здесь и как определенные полномочия, как преимущественное право принятия решения, распоряжения по отношению к «низлежащей» сфере деятельности. Такая структура должностей является в то же время и структурой власти.
Преимущества данного вида структур заключаются в её гибкости, динамичности и целостности. Гибкость фирмы, имеющей простую структуру, проявляется в легком адаптировании бизнеса к изменяющимся условиям рынка. Динамичность предприятия заключается в готовности фирмы к увеличению масштабов деятельности при благоприятных условиях. Целостность фирмы как системы обеспечивается тем, что все главные решения принимаются одним человеком и, следовательно, нет проблем согласования интересов различных специалистов (менеджеров) при выработке и реализации планов.
Недостатком рассматриваемого типа организационных структур является перегрузка первого руководителя и огромная значимости личностного фактора. Эффективно руководить фирмой в рамках линейной структуры может только предприниматель, который обладает хорошим здоровьем, высокой работоспособностью, достаточными знаниями и опытом, широкими связями, способностью к самоограничению (в материальном и моральном плане), умением ладить с людьми, высокой организованностью, способностью налаживать контакты и т.д. Понятно, что наличие всех указанных качеств в одном лице - большая редкость. С ростом масштаба и сложности производства один человек физически не может выполнить все функции, которые в рамках простой структуры замыкаются на первого руководителя.
Рис. 3.5 Функциональная структура управления
Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой.
Состав и содержание основных функций предприятия
Таблица 3.2.
Функция (вид деятельности предприятия) |
Краткое описание функции |
Маркетинг |
Выявление или формирование рыночных ниш; поиск заказов и клиентов; создание и поддержание товаропроводящей сети; ценообразование; реклама и т.д. |
НИОКР |
Конструирование продуктов; разработка технологий их изготовления; проведение научных исследований и разработок |
Производство |
Изготовление продуктов, выполнение работ, оказание услуг. Изготовление каждого продукта (работы, услуги) может рассматриваться как отдельная функция |
Снабжение |
Обеспечение производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, энергией, топливом, запасными частями, а также работами и услугами сторонних организаций. Поиск, покупка и доставка однородных ресурсов может рассматриваться как отдельная функция |
Кадровое обеспечение |
Подбор, подготовка, расстановка кадров; создание нормальных условий труда; стимулирование и мотивация персонала |
Финансовое обеспечение |
Определение источников финансовых средств. Разработка и реализация механизмов привлечения и использования финансовых средств |
Обеспечение основными средствами |
Проектирование, строительство, реконструкция или аренда зданий и сооружений. Поиск, покупка и монтаж оборудования, машин и механизмов |
Иные виды обеспечения |
Ремонтное, инструментальное, складское, транспортное, энергетическое, строительное и иное обеспечение. Каждый вид может рассматриваться как отдельная функция |
Управление |
Принято выделять следующие функции управления: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование. Далее эти функции детализируются во времени (стратегическое, текущее, оперативное управление) и по видам деятельности (управление производством, сбытом, финансами и т.д.) |
Обеспечение управления |
Информационное, инструктивное, техническое, кадровое |
Иные функции предприятия |
Социальная, представительская, общественная, экологическая, взаимодействие с органами власти, контролирующими организациями и т.д. |
Преимущества данного вида структур во-первых, такие структуры стабильны и постоянно нарабатывают опыт эффективного функционирования в определенной рыночной нише. Во-вторых, они базируются на разделении труда, на специализации работников и ориентирована на минимизацию издержек производства. В-третьих, эта структура позволяет находить быстрые решения проблем в силу высокой компетентности и опыта менеджеров.
Недостатки рассматриваемого типа организационных структур: 1. Одна и та же группа руководителей высшего звена ответственна за оперативные, текущие и стратегические решения. По этой причине функциональная структура ориентирует руководителей на получение текущего эффекта.
2. Руководители штабных служб не имеют возможности непосредственно воздействовать на работу линейных подразделений.
3. Подразделения имеют тенденцию к организационному консерватизму и сопротивляются переменам.
4. Медленная передача информации и ее искажение.