Код Адизеса (рaеi)
Р (provider) – Производитель
А (administrative) – Администратор
Е (entrepreneurial) – Предприниматель
I (integrate) – Интегратор.
Упадок и сокращение размеров организации
Все организации переживают периоды временного упадка. Реальность современной окружающей среды такова, что для некоторых компаний непрерывный рост и расширение деятельности могут оказаться невозможными. Упадок организации определяют три фактора.
Организационная атрофия. Об атрофии говорят, когда организация становится старше, теряет свою эффективность, чрезмерно бюрократизируется. Способность адаптироваться к окружающей среде при этом разрушается. Часто атрофия наступает в результате долгого периода успеха, поскольку организация начинает относиться к успеху как к чему-то само собой разумеющемуся. Сигналами служат чрезмерный рост штатов, громоздкость административных процедур, недостаток эффективной коммуникации, устаревшая структура.
Уязвимость. Об уязвимости организации свидетельствует ее стратегическая неспособность к процветанию в окружающей среде. Она часто отмечается у малых, неокрепших организаций, которые оказываются слишком зависимыми от смены вкусов потребителей, конъюнктуры и т.д. Обычно, что бы освоить новые рынки или отрасли производства, уязвимые организации должны пересмотреть сферу деятельности.
Упадок окружающей среды или конкуренция. Когда среда предоставляет меньше возможностей, организации должны сокращать масштабы своих операций либо начать работать в другой области.
Рис.3.4. Модель стадий упадка
3.3. Организационная структура
Организационная структура – это организованная совокупность элементов, каждый из которых реализует определенную функцию (производство, сбыт, снабжение и др.) или выполняет определенную задачу (подфункцию). На предприятии таким элементом является структурное подразделение или должностное лицо. Для реализации соответствующей функции или выполнения задачи структурное подразделение (должностное лицо) наделяется ресурсами – трудовыми, материальными, финансовыми, информационными и соответствующими полномочиями (правами и обязанностями).
Организация не может существовать и функционировать без организационного порядка, т.е. системы норм, которые задаются этой организации в качестве постоянных образцов, стандартов деятельности. Сведенные в логически связанную систему и будучи документально фиксированными, эти образцы представляют собой последовательную программу функционирования организации. Соответствующие этой программе строение организации, образцы поведения являются формальными, т.е. намеренно заданными и стандартизированными. Главный признак формальной организационной структуры – это запрограммированность, предварительная определенность правил и действий. Формальная организация обычно является официальной, т.е. узаконенной и признанной более широкой институциональной системой.
Любая организация не исчерпывается формальной частью, хотя и определяется ею. Организация всегда сложнее своей функциональной программы. Помимо формальной организации складывается и функционирует система незапрограммированных, спонтанно возникающих связей, иной, отличный от предыдущего способ упорядоченности, организованности. Это – неформальная структура. Личность в организации сохраняет определенную автономию по отношению к своей роли. Такая автономия является условием удовлетворения более широких индивидуальных и социальных потребностей члена организации, которые нельзя или не всегда возможно удовлетворить в рамках формальной структуры. Например, формальная структура может дать соответствующий притязаниям статус лишь явному меньшинству членов организации. Но любое, даже очень высокое место на лестнице формальной иерархии не удовлетворяет само по себе все разнообразие потребностей индивида. И если даже формальная структура предписывает в своей структуре удовлетворение этих потребностей – это еще не означает их реального удовлетворения, это является лишь благоприятствующей возможностью. От возможности до реального удовлетворения путь лежит через общение с людьми – подчиненными, клиентами и т.д. Это создает зависимость сотрудников от неформального общения.
Методы отображения структур:
Древовидные структуры
Матричные структуры
Сетевые структуры
Дизайн структуры по Г. Мицбергу
К стратегическому апексу принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, – главное административное лицо (будь то президент, исполнительный директор или папа римский) или любые другие менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство. Здесь же находятся и те, кто оказывает непосредственную помощь высшим руководителям, – их секретари, ассистенты и т. п. Стратегический апекс стремится к централизации, благодаря которой он получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая простой структурой.
техноструктура борется за стандартизацию – а именно, за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Дело в том, что разработка стандартов является смыслом ее существования. Если условия благоприятствуют этому стремлению, организация структурируется как механистическая бюрократия.
представители операционного ядра стремятся минимизировать влияние администраторов – менеджеров и аналитиков – на свою деятельность. Преуспев в этом, они действуют относительно автономно, добиваясь необходимой координации посредством стандартизации квалификации. Если условия способствуют этому, организация структурируется как профессиональная бюрократия.
Стратегический апекс и операционное ядро соединяет цепь наделенных формальными полномочиями менеджеров срединной линии. Цепочка тянется от высших руководителей к супервайзорам первого уровня (например, бригадирам), находящимся непосредственно над подчиненными им операторами, и воплощает координационный механизм. Менеджеры срединной линии также являются приверженцами автономии, но они должны добиваться ее другим способом – «отнимая» определенный объем властных полномочий у стратегического апекса и, если необходимо, у операционного ядра и концентрируя их в своих подразделениях. Если условия благоприятствуют этому стремлению, возникает дивизиональная форма.
вспомогательный персонал приобретает максимальное влияние в организации не тогда, когда его члены получают автономию, но когда для принятия решений требуется объединение, их усилий, их знаний. Это возможно, когда организация структурирует производственную деятельность по рабочим созвездиям, которые наделяются властью и могут координировать взаимодействия посредством взаимного согласования. Если условия благоприятствуют, организация принимает форму адхократии.