10.3. Основи проектування організаційної структури управління

підприємством

Широкий діапазон розглянутих вище організаційних структур управління ставить перед підприємством проблему вибору того або іншого типу організаційної структури, адекватного вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, завданням із задоволення попиту споживачів, досягненню економічно ефективних результатів діяльності. При цьому специфіка проблеми фо­рмування організаційної структури управління полягає в тому, що вона не може бути адекватно подана у вигляді формального завдання щодо вибору найкращого варіанта структури за чітко сформульованим, однозначним, математично вираженим критерієм оптимальності. Це — багатокритеріальна проблема, яка розв'язується на основі поєднання наукових методів формування структур (системного підходу, програмно-цільового управління, організаційного моделювання) з експертно-аналітичною роботою, із взаємодією розробників з тими, хто практично має реалізовувати організаційну структуру, що проектується.

По суті, проектування структури є процесом поступового її наближення до моделі раціональної організації управління. У про­цесі формування організаційної структури найчастіше виокремлюють три основні стадії:

1. формування загальної структурної схеми апарату управління підприємством;

2. визначення складу основних підрозділів підприємства і зв'язків між ними;

3. регламентація організаційної структури управління підприємством.

До основних характеристик організаційної структури, які мають бути визначені на першій стадії, належать: система цілей підприємства і проблем, які підлягають розв'язанню; загальна специфікація функціональних і програмно-цільових підсистем, які забезпечують їх досягнення; кількість рівнів у системі управління; ступінь централізації та децентралізації повноважень і відповідальності на різних ієрархічних рівнях управління; основні форми взаємодії цього підприємства із зовнішнім середовищем; вимоги до форм обробки інформації та кадрового забезпечення організаційної системи.

На другій стадії процесу проектування організаційної структури управління (формування складу основних підрозділів підприємства і зв'язків між ними) здійсню-ється: розподіл відповідальності за реалізацію організаційних рішень спочатку в цілому за лінійно-функціональними і програмно-цільовими блоками, а потім і за самостійними (базовими) підрозділами апарату управління; розподіл конкретних завдань між ними і побудова внутрішньоорганізаційних зв'язків. Базові підрозділи при цьому можуть мати свою внутрішню структуру.

Третя стадія стосується розроблення кількісних характеристик системи управління і процедур управлінської діяльності. Регламентація організаційної структури, зокрема, охоплює: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (секторів, груп і посад); визначення проектної кількості підрозділів і кваліфікаційного складу виконавців; розподіл завдань і робіт між виконавцями, встановлення відповідальності за їх виконання; розроблення процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розроблення порядку взаємодії підрозділів у разі ви­конання взаємопов'язаних комплексів робіт; розрахунки витрат на управління.

Сукупність документів, опрацьованих на всіх зазначених стадіях, і являє собою проект організаційної структури. Проектування організаційних структур управління здійснюється за допомогою таких основних взаємодоповнювальних методів: аналогій; експертно-аналітичного; структуризації цілей; організаційного моделювання.

Метод аналогій полягає у застосуванні при проектуванні нових структур організаційних форм і механізмів управління, які практично виправдали себе на підприємствах із порівнянними організаційними характеристиками (стратегією й цілями, розмірами, технологією, зовнішнім середовищем тощо). При цьому розрізняють два варіанти реалізації методу аналогій. Відповідно до першого варіанта, параметри створюваної організаційної структури встановлюють шляхом виявлення значень основних організаційних характеристик, які за результатами аналізу конк­ретного досвіду інших підприємств та відповідного обґрунтування ефективні для певної сукупності вихідних умов. Другий варіант реалізації методу аналогій передбачає вибір форми створюваної організаційної структури з переліку типових для конкретного напряму діяльності. Типізація форм організаційних структур управління при цьому здійснюється за чітко визначеними фа­кторами, що впливають на формування організаційних структур управління підприємствами у цій галузі.

Застосування експертно-аналітичного методу передбачає обстеження та аналіз діючого підприємства або аналогічних тому, що створюється, компетентними фахівцями із залученням керівників та інших працівників підприємства. Обстеження проводиться з метою виявлення характерних особливостей, проблем, недоліків, «вузьких місць» у роботі апарату управління цього підприємства. Рекомендації щодо формування нової або перебудови функціонуючої організаційної структури опрацьовують на основі висновків експертів, а також застосування наукових прин­ципів управління й узагальнення прогресивних тенденцій у розвитку організаційних структур.

Метод структуризації цілей передбачає встановлення системи цілей діяльності підприємства (включаючи їх кількісне і якісне формулювання) і подальший аналіз базових типів організаційних структур з погляду їх відповідності цій системі цілей. Реалізація цього методу здійснюється у три етапи:

1. розроблення «дерева цілей», виходячи з кінцевих результатів діяльності підприємства;

2. експертний аналіз варіантів організаційних структур з погляду організаційного забезпечення досягнення кожної мети і дотримання при цьому сучасних принципів формування організа­ційних структур;

3. складання матриць прав і відповідальності за досягнення цілей як для окремих підрозділів, так і за комплексними видами діяльності. У таких матрицях регламентовані: сфери відповідаль­ності (продукція, ресурси, робоча сила, виробничі й управлінські процеси, інформація); конкретні результати, за досягнення яких встановлюється відповідальність; права, які надаються підрозділу для досягнення результатів.

Метод організаційного моделювання спрямований на розроблення математичних, графічних та інших формалізованих моделей розподілу функцій, повноважень і відповідальності персоналу підприємства. Такі моделі є базою для побудови, аналізу та оцінювання різних варіантів організаційних структур з урахуван­ням їх можливих змін. До основних типів таких організаційних моделей належать:

• математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, у яких організаційні зв'язки і відносини подано у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;

• графоаналітичні моделі організаційних систем, які явля­ють собою мережні, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень і відповідальності, а також організаційних зв'язків. Такі моделі дають змогу: аналізувати спрямованість організаційних зв'язків і причини їх виникнення, оцінювати різні варіанти групування взаємопов'язаних видів діяльності по підрозділах; імітувати варіанти розподілу по­вноважень і відповідальності між різними рівнями управління тощо;

• натурні моделі організаційних структур і процесів, які передбачають оцінювання функціонування розробленої моделі в реальних організаційних умовах. До таких моделей належать: реальні організаційні експерименти — заплановані перебудови організаційних структур на діючих підприємствах; лабораторні експерименти — штучно створені ситуації прийняття управлінських рішень, які подібні до реальних організаційних умов; управлінські ігри — дії працівників апарату управління підприємством (учасників гри), відповідно до заздалегідь встановлених правил з оцінюванням їх наслідків;

• математико-статистичні моделі, які характеризують залежність між вихідними параметрами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. В основу таких моделей покладено результати аналізу та опрацювання емпіричних даних підприємств, які працюють у порівнюваних умовах.

Обґрунтування вибору виду методу розв'язання тієї або іншої організаційної проблеми залежить від її складності, можливостей підприємства провести відповідні дослідження, наявності необхідної інформації тощо. Проте кожний із розглянутих методів, взятий окремо, не дає змоги розв'язати всі практичні проблеми побудови ефективної організаційної структури управління і має застосовуватися у поєднанні з іншими.

Проведення організаційних змін, як і будь-який інший вид діяльності, вимагає конкретного оцінювання і визначення ефективності. Ефективність змін в організа-ційній структурі можна оцінити за ступенем відповідності досягнутих результатів встановленій місії та цілям діяльності підприємства. За такого підходу показниками ефекту, який обумовлений організаційними змінами, можуть бути: збільшення обсягів виробництва і продажу продукції, збільшення ринкової частки; зростання рівня прибутковості; зменшення витрат на одиницю випуску товарної продукції; підви-щення якості та конкурентоспроможності продукції; прискорення техніко-технологіч-ного розвитку тощо. До витрат, пов'язаних з організаційними змінами, належать: зміни у поточних витратах на утримання апарату управління підприємства, експлуатацію технічних засобів управління, утримання будівель і приміщень, підготовку і перепідготовку кадрів управління; одноразові витрати на проектування організаційної структури.

Ефективність організаційних змін можна також оцінити і за ступенем відповідності процесу функціонування нової організаційної структури об'єктивним вимогам до її змісту, організації та властивостей. Така оцінка ґрунтується на висновках експертів стосовно гнучкості, адаптивності й оперативності прийняття управлінських рішень у межах створеної організаційної структури. Для цього експерти, як правило, використовують якісні показники, що характеризують зміни параметрів організаційної структури: рівень ієрархічності системи управління; рівень децентралізації функцій управління; прийнятий діапазон контролю; збалансованість розподілу повноважень і відповідальності тощо.