21 Иерархия целей и планов

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной борьбе, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремиться, чего она хочет добиться своей деятельностью. Так любой организации необходимо донести до своих сотрудников все основные ориентиры для того, чтобы их деятельность в организации положительно отражалась на деятельности предприятия в целом. Такими ориентирами являются миссия и цели организации, которые в том числе должны быть понятны для всех, кто связан с данной организацией.

Роль миссии компании состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию из вне. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В идеале формулировка Миссии должна отражать общий план развития компании в лаконичной и эффектной форме, с использованием слов, которые соответствуют духу компании. В миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса (Майкрософт: “Мы, компания “Майкрософт”, работаем для того, чтобы помогать людям и компаниям во всем мире в полной мере реализовывать их потенциал. В этом заключается наша миссия. Все, что мы делаем, отражает эту миссию и ценности, которые делают ее осуществление возможной).

Исходной точкой планирования деятельности являются цели предприятия. На целях базируется система мотивирования, используемая в организации, а также цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценка результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Для осуществления эффективной деятельности предприятия, цели каждого работника, а также отдельного подразделения должны соответствовать и исходить из целей организации в целом. Цели могут разрабатываться на различные периоды времени, должны быть реалистичными, осуществимыми, конкретными. Возможно установление целей как для предприятия в целом, так и для отдельных его подразделений, при этом цели более низкого уровня должны соответствовать целям более высокого уровня.

Например, цели организации:

1 Увеличение объемов продаж на 10 – 20% ежегодно на протяжении 5лет.

2 Обновление технической базы в течение 7 лет.

3 Увеличение прибыли на 20-30% ежегодно на протяжении 4 лет.

22 Характеристика основных типов решений Характеристика основных видов управленческих решений

I. Понятие организационного решения (ОР) ОР - это выбор, который должен сделать менеджер, обусловленный занимаемым им уровнем управления. Целью ОР является обеспечение решения поставленных перед предприятием задач. Оптимальным ОР считается такое, которое будет на самом деле реализовано и внесет максимальный вклад в достижение поставленной цели.

II. Виды ОР 1. Запрограммированные. 2. Незапрограммированные. Запрограммированные решения - это результат реализации определенной последовательности действий при ограниченном числе альтернатив изменяющихся в пределах заданных организацией направлений. Запрограммированные решения имеют следующие достоинства: 1. повышают эффективность работы организации; 2. снижают вероятность управленческой ошибки; 3. экономят время менеджера, т.к. при повторном возникновении управленческой ситуации не приходится разрабатывать новую процедуру принятия и осуществления решений. Незапрограммированные решения - это решения, требующиеся в новых, внутренне неструктурированных или сопряженных с неизвестными факторами, управленческих ситуациях. К данному типу относят следующие виды решений: " определение целей организации; " усовершенствование структуры управления; " обеспечение мотивации подчиненных. На практике, незапрограммированные и запрограммированные решения в чистом виде встречаются крайне редко. Отметим, что практически в любом случае принятия решения возможно наступление отрицательных последствий. Учитывая, что каждое решение уравновешивает настольно противоречивые ценности, цели и критерии, то с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Т.е. каждое решение, затрагивающее фирму (в целом) будет иметь негативные последствия для каких либо ее частей. Эффективно работающий менеджер понимает, что выработанная им альтернатива может иметь существенные недостатки. но он все же принимает данное решение, т.к. с учетом всех факторов оно представляет собой наиболее приемлемое с точки зрения конечного результата. В принятии решений всегда важен разумный компромисс. Здесь следует учесть два момента: 1. принять решение как правило, легко, но трудно принять хорошее решение; 2. принятие решения - это психологический процесс, поэтому решения варьируются от спонтанных до сугубо логичных. На процесс принятия решений большое влияние оказывают: " социальные установки; " накопленный опыт; " личностные ценности.

III. Характер ОР ППР может носить один из следующих характеров: 1. интуитивный; 2. основанный на суждениях; 3. рациональный. Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе только ощущения того, что он правильный. Менеджер при этом не оценивает альтернативу и даже не нуждается в понимании сложившейся ситуации. Он как бы руководствуется 6-ым чувством (90 % решений. принимаемых топ-менеджерами, интуитивные) хотя именно эти решения в максимальной степени зависят от случайности. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знания о ПР в сходных ситуациях. Опираясь на здравый смысл, он выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Поскольку данное решение опирается на замысел руководителя, то его отличает быстрота и дешевизна принятия. Однако такое решение невозможно принять по отношению ко вновь возникшей ситуации, т.к. у менеджера отсутствует опыт, на основе которого он мог бы сделать логический вывод. В сложной ситуации такое решение может оказаться недостаточно точным, т.к. существует большое количество факторов, которые необходимо учитывать, а человеческих разум не в состоянии их охватить и сопоставить. Поскольку суждения всегда опираются на опыт, то принимаемые менеджером решения дублируют его прежние действия. Такой подход уводит его в сторону от новых вариантов альтернатив и новых областей принятия решений. Рациональные решения - это решения, принятые на основе анализа существующих альтернатив независимо от прошлого опыта с использованием современных экономико-математических методов и моделей принятия решений.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998..

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. .

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Основные этапы принятия управленческих решений Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000. :

1.Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно превратить в качественную.

2. Конкретизация целей. Опытный руководитель должен уметь выявлять приоритетные цели, в соответствии с которыми в дальнейшем выделяются механизмы, ресурсы и факторы, которые влияют на ситуацию.

3. Этапы принятия управленческих решений были бы неполны без разработки оценочной системы. У каждого руководителя свой подход к оценке ситуации и свои критерии принятия управленческих решений, основанные на опыте и знаниях.

4. Анализ ситуации позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию

5. Диагностика ситуации. Этот этап иногда включают как одну из составляющих анализа ситуации. На этом этапе устанавливается важность проблемы, исследуется возможность влияния этой проблемы на производственные процессы. Для принятия правильного управленческого решения эта диагностика должна быть адекватной.

6. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации. Все этапы принятия управленческих решений в той или иной степени зависят от умения руководителя прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование ситуации позволяет определиться с несколькими вариантами решений.

7. Что и происходит на седьмом этапе, а именно генерирование альтернативных вариантов решения. Все предыдущие этапы принятия управленческих решений должны послужить базисом для этого этапа.

8. Выбор варианта управленческого воздействия и отсеивание лишних. После отбраковки неэффективных или малоэффективных вариантов, оставляется один, максимум два варианта, дальнейшего воздействия.

9. Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени.

10. Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы, выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий.

11. Коллективная экспертная оценка рекомендуется при принятии ответственных управленческих решений. Они позволяют подвести обоснованную базу под эффективное принятие решения.

12. Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь.

13. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы.

14. Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации.

Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.

Таким образом, принятие любого решения - это ответственность, а принятие управленческого решения - это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства зависит эффективность работы целой организации и работающих в ней людей. Процесс принятия решения - это целый комплекс работ. Решение должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению.