10.2. Ресурсне забезпечення умкп.

Формування будь-якої конкурентної переваги вимагає відповідного ресурсного забезпечення. Саме стан ресурсного забезпечення визначає потенціал системи УМКП – її спроможність генерувати джерела формування конкурентних переваг та перетворювати їх на стратегічні фактори міжнародного конкурентного успіху підприємства.

Згідно з сучасним визначенням, потенціал (від лат. potencia – сила, міцність) – це наявні в ек. суб’єкта ресурси та вміння використовувати їх для досягнення поставленої мети. За характером існування вони визначаються терміном «потенційні», тобто такі, що існують в потенції та є прихованими, можливими.

В ек. літературі використовуються різні види поняття «потенціал»: виробничий, технологічний, соц.-ек., стратегічний тощо. Змістовне наповнення кожного з цих видів родового поняття має свої особливості. Так, термін «стратегічний потенціал» став використовуватися в ек. літературі з появою робіт засновників стратегічного підходу до управління: І. Ансоффа, У. Кінга, Д. Кліланда, Б. Карлофа. В сучасній інтерпретації стратегічний потенціал підприємства – «це сукупність взаємопов’язаних виробничих і управлінських ресурсів, рівень розвитку яких забезпечує досягнення цілей і реалізацію стратегії підприємства» [28, с. 94].

В сучасній літературі наголос робиться на таких особливостях стратегічного потенціалу підприємства:

1) стратегічний потенціал підприємства є поняттям конкретним, оскільки будь-яке управлінське рішення може справити на нього або позитивний або негативний вплив;

2) елементами стратегічного потенціалу підприємства є такі види ресурсів, обсяги та структура яких змінюються лише в результаті реалізації відповідних стратегічних рішень;

3) оцінка рівня стратегічного потенціалу вимагає необхідності ідентифікації умов, у яких здійснюється реалізація мети розвитку підприємства;

4) загальний рівень стратегічного потенціалу перевищує просту арифметичну суму складових його елементів;

5) стратегічний потенціал підприємства є не постійною величиною: як і інші елементи системи, від змінюється у часі та у просторі;

6) найважливішим фактором впливу на стратегічний потенціал підприємства є зовнішнє середовище;

7) рівень стратегічного потенціалу підприємства залежить не тільки від внутр. ресурсів, але й від спроможності їх отримання (поповнення) ззовні;

8) максимальне зростання стратегічного потенціалу підприємства досягається, передусім, на базі цілеспрямованого підвищення потенціалу управлінської системи.

Ці особливості поняття «стратегічний потенціал» зберігають свою значущість і стосовно поняття «потенціал системи УМКП» – системного поняття, яке характеризує можливість системи управління формувати і підтримувати рівень МКП, при якому забезпечується його усталене функціонування на зовнішніх ринках.

Потенціал системи УМКП формується за рахунок комплексної, системної взаємодії потенціалів всіх його структурних елементів – ресурсних та інституційних компонентів розвитку. Проте, саме потенціали виробничої і керуючої підсистем є «несучою конструкцією» потенціалу системи УМКП.

Потенціал системи УМКП через її взаємодію із зовнішнім середовищем набуває властивості емерджентності, що дозволяє розробляти синергетичні моделі його формування.

У більш широкому (системному) аспекті потенціал системи УМКП є однією з конкретних форм прояву закону онтогенезу (розвитку) [32, с. 148], згідно з яким кожна матеріальна система прагне досягнути найбільшого сумарного потенціалу при проходженні всіх етапів життєвого циклу, а формування сумарного потенціалу ґрунтується на принципах інерції, еластичності, безперервності та стабілізації (рівноваги).

Принцип інерції (запізнення) визначає, що зміна рівня МКП починається через певний час після змін у зовнішньому та внутр. середовищі і продовжується певний час після їх закінчення у формі використання застарілих знань, підходів та систем управління.

Принцип еластичності визначає залежність швидкості зростання рівня конкурентоспроможності підприємства від складу та стану елементів стратегічного потенціалу підприємства.

Принцип безперервності визначає, що відтворення рівня МКП як безперервний процес, у якому змінюються лише швидкість і векторність змін.

Принцип стабілізації (рівноваги) полягає в тому, що зростання рівня МКП виступає як необхідна передумова стабілізації (досягнення рівноваги) системи «підприємство – зовнішній ринок».

Структурно-організаційна природа потенціалу системи УМКП зумовлює необхідність системного підходу до його оцінки. В межах цього підходу потенціал системи УМКП виступає як узагальнена кількісна та якісна оцінка здатності системи управління забезпечувати рівноважний стан функціонування системи «підприємство – зовнішній ринок» за рахунок ресурсних джерел ендогенного та екзогенного походження.

Кількісне визначення потенціалу системи УМКП являє собою процес, який включає:

1) оцінку наявного рівня якості стратегічних ресурсів підприємства;

2) оцінку ступеня можливого розвитку ключових активів підприємства;

3) оцінку стану зовнішнього ринку.

Тобто, потенціал зростання МКП визначається як відносний показник (П_зр) за формулою:

П_зр = e * k * f , де (10.1)

e, k, f – відповідно відносні показники: наявного рівня якості ресурсів підприємства; рівня можливого прирощення (розвитку) стратегічних ресурсів; стану сприятливості/ворожості зовнішніх ринків.

Оцінка стану ресурсів підприємства (формула 10.1) здійснюється на основі його зіставлення з бажаним орієнтиром (еталонним значенням) і виявлення стратегічних розривів в активах і топ-характеристиках підприємства. Структурно-логічна схема ідентифікації розривів та оцінки ресурсних передумов зростання МКП наведена на рис. 10.2.

Рис. 10.2. Структурно-логічна схема оцінки ресурсних передумов зростання МКП

Осн. вимогами до побудови конкурентної карти ринку (І етап) є:

1) релевантність (єдність) ринку збору інформації щодо конкурентів;

2) відповідність продуктової лінії конкурентів (асортименту товарів, що пропонуються конкурентами);

3) суміщеність фаз життєвого циклу підприємств-продуцентів ринку.

Джерелами отримання інформації про діяльність конкурентів та їх конкурентоспроможність (ІІ етап) є:

1) об’єктивна кількісна інформація, що міститься у формах бухгалтерської, статистичної або податкової звітності;

2) кон’юнктурні інформаційно-аналітичні огляди цільового зовнішнього ринку, які виконуються науково-дослідними установами;

3) спеціально замовлені дослідження стану конкурентів, у тому числі, які надаються як послуги на платній основі органами конкурентної розвідки.

Повнота інформації та широта використання джерел є запорукою об’єктивності висновків щодо діяльності конкурентів.

Результатом виконання дій на ІІІ етапі процесу ідентифікації є факторна модель конкурентоспроможності підприємства. Для її побудови використовуються як графічні, так і регресійні методи і моделі.

Зміст дій на ІV етапі полягає у визначенні еталонного підприємства та рівня якості його ресурсного потенціалу. Під еталонним підприємством розуміється підприємство, яке має найкращі результати серед продуцентів релевантного зовнішнього ринку.

На V етапі здійснюється оцінка якості ресурсного потенціалу підприємства та ідентифікація «розривів» у порівнянні з еталонним підприємством. Виконання цієї роботи може здійснюватися як експертним, так і графічним методом. Застосування експертного методу передбачає необхідність попереднього розроблення карти оцінювання ресурсів, яка містить перелік ресурсів та ранги їх значущості за рівнем впливу на конкурентоспроможність. Для визначення рангів значущості окремих видів ресурсів використовується метод ієрархії (А.Сааті) [103].

Розрахунки узагальнюючого показника якості ресурсів підприємства здійснюються за формулою:

e_j = P_ij * R_i, де (10.2)

e_j – якість ресурсів j-го підприємства;

P_ij – якість і-го виду ресурсів j-го підприємства порівняно з еталоном;

R_i – ранг значущості і-го виду ресурсу в структурі факторіальних джерел конкурентоспроможності.

Чим ближче до 1 значення узагальненого показника якості ресурсів, тим кращі ресурсні передумови зростання МКП.

Практичне використання комплексного підходу до оцінки ресурсних передумов підвищення МКП та порядок розрахунків наведено нижче на прикладі АТЗТ «Харківський жировий комбінат» (АТЗТ «ХЖК»), яке спеціалізується на випуску олійно-жирових виробів.

У 1996 р. ринкова частка АТЗТ «ХЖК» на внутр. ринку України складала 38,5 %. Однак протягом 2000 - 2003 рр. вона мала чітку тенденцію до зменшення і на кінець 2003 р. складала лише 27,6 %. На ринках ближнього та далекого зарубіжжя підприємство було не в змозі конкурувати з провідними фірмами зарубіжних країн.

Аналіз моделей конкурентної поведінки підприємств-продуцентів світового ринку олійно-жирової продукції дозволив установити, що одним з найбільш вразливих місць в роботі АТЗТ «ХЖК» є функція міжнародного маркетингу. Питома вага в структурі факторіальних джерел конкурентоспроможності АТЗТ «ХЖК» та фірми-лідера (міжнародний консорціум «Нестлє») чинника «Активний маркетинг» у 2003 р. складала відповідно 15 % і 44 %, тобто майже в 3 рази була більшою у зарубіжного конкурента (табл. 10.1). З урахуванням того, що маркетинговий супровід продукту є одним з найбільш значущих інструментів конкурентної боротьби в галузі, така ситуація обумовлює «постачальницько-збутовий» характер діяльності та імітацію маркетингового підходу до оперування на зовнішніх ринках.

Таблиця 10.1

Карта оцінки якості ресурсів АТЗТ «Харківський жировий комбінат»

(на 01.01.2006 р.)

№ з/п	Вид ресурсу (ромб конкурентоспроможності) підприємства	Вага ресурсу в структурі джерел конкурентоспроможності		Рейтинг ресурсу (1-10)	Зважена оцінка ресурсу
		АТЗТ «ХЖК»	«Nestle» (еталон)		АТЗТ «ХЖК»	«Nestle» (еталон)
1	2	3	4	5	6	7
1	Низькі ціни виробництва	0,35	0,05	1,0	0,35	0,05
2	Широта продуктової лінії	0,20	0,25	4,0	0,80	1,00
3	Внутрішні НДДКР	0,10	0,10	3,0	0,30	0,30
4	Активний маркетинг	0,15	0,45	6,0	0,90	2,70
5	Якість продукції	0,15	0,10	4,0	0,60	0,40
6	Державна підтримка	0,05	0,05	2,0	0,10	0,10
	Сума ваги ресурсів	1,0	1,0
	Зважена загальна оцінка ресурсів				3,05	4,55

Поглиблений аналіз господарської діяльності АТЗТ «ХЖК» дозволив встановити, що вищий управлінський персонал акцентує увагу, переважно, на розвитку виробничої системи підприємства. У той же час залишаються нерозвинутими стратегічні аспекти діяльності, пов’язані з довгостроковим розподілом ресурсів, розвитком мета-ресурсів і вдосконаленням системи маркетингу та менеджменту, що зумовлює нестабільний стан функціонування підприємства.

Ці висновки підтверджуються розрахунком узагальненого показника якості ресурсного потенціалу АТЗТ «ХЖК» на основі системи зважених оцінок конкурентних ресурсів підприємства (таблиця 10.1).

В таблиці 10.1 кожному виду ресурсів підприємства відповідає вага, яка відображає його відносну значущість у структурі джерел конкурентоспроможності. Сума всіх ваг для АТЗТ «ХЖК» і підприємства-еталона складає 1, при цьому кожен вид ресурсів у залежності від рівня значущості в галузі має свій рейтинг (від 1 до 10).

Сума зважених рейтингів по кожному із видів ресурсів дає загальний рейтинг ресурсного потенціалу підприємства, який для АТЗТ «ХЖК» і фірми-еталона складає відповідно 3,05 і 4,55. Співвідношення загальних рейтингів дає узагальнену відносну оцінку якості ресурсного потенціалу підприємства АТЗТ «Харківський жировий комбінат»:

e_{АТЗТ «ХЖК»} = 3,05/4,55 = 0,67 (10.3)

Порівняння зважених оцінок (таблиця 10.1) показує, що загальна фактична якість ресурсного потенціалу АТЗТ «ХЖК» дорівнює 67 % ресурсного потенціалу фірми-еталона, а найслабкішою конкурентною стороною АТЗТ «ХЖК» є якість маркетингової діяльності підприємства (трикратне відставання від лідера).

Другою складовою оцінки потенціалу зростання МКП (формула 10.1) є нереалізовані (потенційні) можливості розвитку підприємства. Оцінка потенційних можливостей розвитку підприємства включає: оцінку потенційних можливостей розвитку виробничої (операційної) системи підприємства та оцінку потенційних можливостей розвитку системи управління:

ПР = ПР_од + ПР_су, де (10.4)

ПР – потенціал розвитку підприємства;

ПР_од – потенціал розвитку операційної діяльності;

ПР_су – потенціал розвитку системи управління.

Складність оцінки можливостей розвитку підприємства за формулою 10.4 полягає у взаємообумовленості параметрів ПР_од і ПР_су, виходячи із закону відповідності керованої та керуючої систем.

Тому доцільним є використання комплексного підходу, який ґрунтується на тому, що:

1) виробничий та управлінський потенціал розглядаються в комплексі;

2) розвиток потенціалів має передбачати обмеженість ресурсів та взаємозамінність їх складових;

3) обсяг ресурсу, який фактично знаходиться в розпорядженні системи, визначається як запас, а обсяг, який може бути потенційно залучено, визначається як потік ресурсу. Оцінку потенційних можливостей розвитку підприємства у вигляді п’ятикрокової процедури дій наведено на рис. 10.3.

Рис. 10.3. П’ятикрокова процедура розрахунку узагальненого

коефіцієнта перспектив розвитку підприємства

Узагальнена оцінка потенційних можливостей розвитку підприємства визначається за формулою:

, де (10.5)

k – відносне значення рівня потенційних можливостей розвитку підприємства;

БО_j – бальна оцінка перспектив зростання і-го показника ЗЕД підприємства;

З_j – значущість і-го показника для загальної оцінки можливостей зростання МКП;

n – загальна кількість показників оцінки можливостей розвитку підприємства.

Для оцінки потенційних можливостей розвитку АТЗТ «Харківський жировий комбінат» використано п’ятибальну систему оцінювання за такими критеріями:

0 – перспективи розвитку підприємства відсутні;

1 – можливості розвитку підприємства незначні;

2 – можливості розвитку підприємства помірні;

3 – можливості розвитку підприємства середні; 4 – можливості розвитку підприємства суттєві (добрі);

5 – можливості розвитку підприємства відмінні.

Оцінку коефіцієнтів значущості напрямів розвитку підприємства здійснено за допомогою шкали рангів, наведеної в табл. 10.2.

Таблиця 10.2

Шкала рангів значущості окремих аналітичних показників в оцінці

перспектив розвитку АТЗТ «Харківський жировий комбінат»

Рівень рангу	Вплив на загальну оцінку можливостей розвитку підприємства	Пояснення щодо характеристики показника
1	Незначний	Привносить незначний внесок у досягнення мети
3	Помірний	Робить помірний внесок у досягнення Мети
5	Суттєвий	Суттєво впливає на досягнення мети
7	Значний	Значно впливає на досягнення мети
9	Дуже сильний	Між показником і метою існує очевидна залежність
2, 4, 6, 8	Проміжні значення між двома сусідніми	Використовується в компромісному Варіанті

Узгодження оцінки елементів потенціалу зростання МКП проводиться за допомогою методу «аналізу ієрархій» (МАІ) або методу номінальної групи.

Для оцінки перспектив розвитку підприємства експертним методом визначені таку коефіцієнти значущості окремих напрямів розвитку для зростання рівня міжнародної конкурентоспроможності АТЗТ «ХЖК»: нарощування обсягів виробництва – 0,20; вдосконалення системи маркетингового супроводу продуктів – 0,40; розширення продуктової лінії – 0,15; вертикальна інтеграція («назад» – до постачальника) – 0,15; технологічна модернізація виробництва – 0,10.

Розрахунок узагальненої оцінки перспектив розвитку АТЗТ «Харківський жировий комбінат» наведено в таблиці 10.3.

Таблиця 10.3

Карта оцінки перспектив розвитку

АТЗТ «Харківський жировий комбінат» (на 01.01.2006 р.)

№ з/п	Напрям розвитку	Вага (коефіцієнт значущості)	Ранг значу-щості (1-10)	Зважений рейтинг
1	Нарощування обсягів виробництва (маргарин + кулінарний жир + олія)	0,20	4	0,80
2	Удосконалення системи маркетингового супроводу продуктів	0,40	6	2,40
3	Розширення продуктової лінії	0,15	4	0,60
4	Вертикальна інтеграція («назад» – до постачальника)	0,15	3	0,45
5	Технологічна модернізація виробництва	0,10	2	0,20
	Сума ваги	1,00
	Загальний рейтинг			4,45

За п’ятибальною системою оцінювання АТЗТ «ХЖК» володіє добрими можливостями розвитку (зважений рейтинг дорівнює 4,45). Реалізація цих можливостей потребує коригування стратегії конкурентоспроможності підприємства у напрямі пошуку та засвоєння нових ринків і, зокрема, тих, які відзначаються особливим географічним положенням (наприклад, транскордонна торгівля) та особливими вимогами до споживання товарів або їх характеристик.

Розшивка вузьких місць у функціонуванні АТЗТ «ХЖК» вимагає, передусім, зниження залежності підприємства від постачальників, які вирощують насіння соняшнику. Перспективним стратегічним рішенням цієї проблеми є інтеграція «назад», яка дозволяє знизити витрати та залежність виробничого процесу від погодних умов, а також від агресивної цінової поведінки постачальників сировини.