Модель "сфери дії організації". У основу цієї моделі покладено концепцію "неієрархічності" зовнішнього середовища організації. Особливість концепції полягає в тому, що в ній немає чітких припущень щодо структури зовнішнього середовища. Загальне припущення зводиться до того, що зовнішнє середовище складається із взаємозалежних і непідпорядкованих один одному елементів. Стверджується також, що ці елементи так чи інакше впливають на формування цілей, загальний стан і розподіл ресурсів, а також на "імідж" організації. Аналізована модель є спробою її розробників описати зовнішнє середовище з урахуванням того фактора, що межі зовнішнього і внутрішнього середовища дещо "розмиті" у результаті взаємопроникнення елементів самої організації та її зовнішнього середовища.
Модель "ієрархічної" структури зовнішнього середовища. Ця
модель запропонована У. Діллом [125] і розвинута Дж. Томпсоном [128]. який запропонував розглядати зовнішнє середовище як ієрархічну дворівневу структуру, що складається із зовнішнього шару організації "середовища її завдань", до якої входять організації, що впливають на встановлення і здійснення цілей даної організації і "загального середовища", яке перебуває за межами цього зовнішнього шару. При цьому вважається, що межа між "середовищем завдань" і "загальним середовищем" розмиті. "Середовище завдань" починається там, де закінчується "загальне середовище", а з іншого боку ("знизу") - воно перебуває під безпосереднім контролем даної організації.
Ієрархічна модель середовища діяльності фірми запропонована й у роботі М. Мескона та ін. [70]. Автори виділяють три середовища: внутрішнє, зовнішнє середовище прямого і непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає такі фактори, як постачальники, споживачі, конкуренти, закони та ін., що безпосередньо впливають на дії організації. Середовище непрямого впливу включає фактори (соціаль ні, культурні, політичної, міжнародні та ін.), що можуть не робити прямої негайної дії на організацію, але опосередковано їхній вплив може позначатися на операції організації.
Відомий учений Л. Буржуа [98] також розвивав концепцію "ієрархічності" зовнішнього середовища. Він установив прямий зв'язок між цією концепцією й ієрархією корпоративних стратегій (корпоративна, ділова, функціональна). Такий зв'язок уявляється найбільшою мірою відповідним реально існуючій практиці вироблення стратегій і відносин у системі "організація - середовище" у цілому.
"Екологічна модель" розроблено, подібно до трьох попередніх моделей, на основі ієрархічної концепції. М. Олдрич [98] описує середовище в термінах характеру використовуваних організаціями ресурсів і їхнього розподілу. При цьому він стверджує, що розвиток організацій обмежується наявністю ресурсів, за які ведеться конкурентна боротьба між організаціями однієї галузі. Недоліки робіт, що описують особливості "екологічної моделі" полягають у відсутності єдиної думки щодо кількості рівнів ("шарів"), на які необхідно поділяти зовнішнє середовище. Залежно від конкретних цілей аналізу вводяться від трьох до п'ятьох рівнів.
Коротку характеристику моделей зовнішнього середовища організації подано в табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Коротка характеристика моделей зовнішнього середовища організації
Модель |
Характеристика |
Модель "галузевої структури" (модель М. Портера) |
Зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій діє організація |
Модель "пізнавальних систем" (прийнятім* рішень) |
Прийняття рішень про стан і зміни зовнішнього середовища здійснюється на основі досвіду (знання причин зміни середовища) вищого керівництва фірми |
Модель "ієрархічної" структури зовнішнього середовища |
Зовнішнє середовище розглядається як ієрархічна дворівнева структура, що складається із зовнішнього шару організації "середовища її завдань" і "загального середовища" |
Модель "сфери дії організації" |
Модель побудована на основі концепції "ієрархічності" зовнішнього середовища, суть якої полягає в тому, що в ній немає чітких припущень щодо структури зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище складається з взаємозалежних і непідпорядкованих один одному елементів |
Модель "ієрархічної" структури зовнішнього середовища |
Середовище діяльності організації уявляється таким, що складається з трьох середовищ: внутрішнього, зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу |
"Екологічна модель" |
Модель зовнішнього середовища розроблена на основі ієрархічної концепції. Середовище описується в термінах характеру використовуваних організаціями ресурсів та їх розподілу |
Зовнішнє середовище - головне джерело невизначеності функціонування організації. Від того, як менеджери суб'єктивно сприймають невизначеність середовища, залежить коректність прийнятих ними стратегічних рішень.
Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:
оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;
визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;
визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.
Визначаючи фактори, що впливають на підприємство, слід поділити їх на окремі групи, наприклад, економіка, політика/ законодавство, науково- технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера (табл. 3).
Під час вибору факторів потрібно уважно стежити, щоб вони не повторювалися, відповідали тому чи іншому розділу, були суттєвими і безпосередньо стосувалися підприємства.
Таблиця 3.
Зовнішні можливості і загрози підприємства (приклад)
з/п |
Група |
Можливості |
Загрози |
|||
1 |
Економіка |
о Економічне зростання країни; о доступність інвестицій та кредитів; о розвинутий фондовий та інші фінансові ринки |
о Високі темпи інфляції; о можлива поява на ринку нових конкурентів; о зростання збуту товарів-замінників |
|||
2 |
Політика/ законодавство |
о Соціально-політична стабільність; о обгрунтоване законодавство |
о Посилення податкового тиску; о несприятлива урядова політика |
|||
3 |
Науково- технічний прогрес |
Розвиток інформаційних технологій |
о Зростання залежності від інновацій; о технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції |
|||
4 |
Природне |
Формування ринку |
Негативна екологічна ситуація |
|||
|
середовище |
екологічно безпечних товарів |
|
|||
5 |
Соціальна сфера |
Підвищення культурно- освітнього рівня населення |
Зменшення народжуваності |
|||
Необхідно також уникати помилок під час визначення того, що є можливістю, а що - загрозою, оскільки для різних фірм однакові фактори можуть мати протилежний вплив. Наприклад, інфляція у більшості випадків визначається як економічна загроза, але деякі підприємства (переважно невиробничої сфери) можуть перетворити цей фактор на сприятливу для себе можливість.
Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз підприємства здійснюється із застосуванням прийомів ранжування та ймовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:
вибираються тільки "парні" фактори можливостей і загроз (наприклад, "зростання грошових доходів населення" - це можливість, а "зменшення грошових доходів населення" - загроза);
фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу не має "парної" можливості).
Застосування методики залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.
При оцінці факторів зовнішнього середовища слід враховувати такі характеристики:
До характеристик чинників зовнішнього середовища відносяться:
взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може спричинити зміну інших) - рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші чинники. Наприклад, зниження поставок нафти викличе зростання цін на продукти нафтопереробки (паливо), що, у свою чергу, викличе зростання цін на всі інші товари. Зростання цін приведе до активізації діяльності уряду зі зниження темпу інфляції, а також до розробки урядових нормативів ефективного використовування палива, введення податків на надприбуток нафтових компаній. Фірми, що випускали автомобілі постраждають від відтоку споживачів. Фірми, що виробляють теплоізоляційні матеріали, розробляють синтетичне паливо і випускають електромобілі одержать додаткові прибутки;
складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр впливу) - це кількість чинників, на яку організація повинна реагувати. Чим їх більше, тим складніше зовнішнє середовище;
рухливість середовища (швидкість зміни оточення організації) - це швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації. Спостерігається загальна тенденція до збільшення цієї швидкості. Проте стосовно деяких підприємств середовище особливо рухоме (фармацевтична, хімічна, електронна промисловість і ін.), а інші підприємства зміни зачіпають менше (меблева промисловість, виробництво тари, харчових консервів і ін.);
динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації);
невизначеність середовища залежить від кількості інформації, яку має організація і її достовірності. Якщо інформації мало або є сумніви щодо її точності, середовище стає більш невизначеним. Чим невизначеніше зовнішнє оточення, тим важче ухвалювати ефективні рішення
взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;
багатогранність зовнішнього середовища.
Характеристику факторів зовнішнього середовища прямої дії наведено в табл. 2.
Таблиця 2.
Фактори зовнішнього середовища організації прямої дії
Фактори зовнішнього середовища прямої дії |
Характеристика факторів |
|
|
Вплив факторів на організацію |
Вплив організації на фактори |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Споживачі |
Будь-яка організація у ринкових умовах орієнтується у своїй діяльності на забезпечення потреб споживачів, виробляючи такі товари і послуги, на які існує незабезпечений попит з їхнього боку |
Організація може впливати на формування попиту та смаків споживачів завдяки рекламній компанії, надання додаткових послуг, привабливіших пропозицій тощо |
|
Постачальники |
Постачальники забезпечують організацію необхідними вхідними елементами (ресурсами). При цьому несвоєчасні поставки, підвищення цін на ресурси, недотримання вимог постачальниками знижує ефективність організації |
Організація може застосовувати диверсифікований підхід до постачальників і таким чином захистити себе від певних ризиків та висувати свої вимоги до них |
|
Конкуренти |
Конкуренція заохочує організацію постійно вдосконалювати свою виробничо- реалізаційну діяльність з метою досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності |
Поліпшення економічних, технологічних, естетичних та інших характеристик продукції суттєво впливає на ринкові позиції конкурентів |
|
Органи державної влади |
До них належать органи законодавчої та судової гілок влади. Вони розробляють формулюють та затверджують засади функціонування організацій у державі, контролюють виконання та дотримання законодавства, інших вимог |
Організації можуть вносити певні пропозиції стосовно діяльності державних органів влади, оскаржувати окремі інструкції органів державної влади тощо |
|
І нфрастру ктура |
Охоплює фінансові інституції, транспортні сполучення, зв’язок, консалтингові служби тощо. Впливає на швидкість та якість розрахунків, перевезення, отримання необхідної інформації, що визначає ділові відносини організації |
Організація може бути задіяна у розбудові інфраструктури регіону, надавати конкретні пропозиції щодо удосконалення певних складових інфраструктури тощо |
|
Законодавчі акти |
Будь-яка організація функціонує на засадах базових законодавчих актів: ЗУ „Про підприємства”, „Про підприємництво”, „Про господарські товариства”, „Про оподаткування прибутку підприємств” тощо |
Організації можуть пропонувати певні зміни до законодавчих актів, ініціювати прийняття конкретних законів, критикувати законодавчу базу тощо |
|
Профспілки, |
|
|
|
партії, громадські організації |
|
|
Система економічних відносин у державі |
Формує умови, правила і принципи функціонування організації. В ринкових умовах підприємство працює за законами попиту, пропозиції, конкуренції тощо |
Якщо умови функціонування підприємств в окремій економічній системі стають нестерпними, то організації можуть протестувати, вимагати створення інших умов їх діяльності |
Організації-сусіди |
Впливають на організацію, працюючи з нею на одних площах, використовуючи спільні комунікації, склади тощо |
Організація може відокремити комунікація, викупити приміщення, що орендуються організаціями-сусідами тощо |
Таблиця 3.
Фактори зовнішнього середовища організації непрямої дії
Фактори зовнішнього середовища непрямої дії |
Характеристика факгорів |
|
Характеристика факторів зовнішнього середовища організації непрямої дії |
Приклади впливу на організацію факторів зовнішнього середовища непрямої дії |
|
І |
2 |
3 |
Міжнародні події |
Будь-які політичні, економічні, соціальні, військові події, що відбуваються у світі й торкаються більше двох країн світового співтовариства |
Внаслідок терактів у США були заборонені протягом певного часу всі авіарейси, що з’єднували цю країну з іншими країнами світу. Організації інших держав, які мали постачальників у США, не змогли своєчасно отримати необхідні ресурси для виробничо- господарської діяльності |
Міжнародне оточення |
Характеризує економічний, політичний, соціальний стан країн, з контрагентами яких співпрацює підприємство |
Якщо одна із сусідніх держав (де розміщуються контрагенти організації) застосувала економічні санкції до нашої країни, то вона у відповідь може також запровадити певні економічні обмеження. Тоді організація ризикує втратити можливість співпрацювати з контрагентами сусідньої держави |
Науково- технічний прогрес (НТП) |
Охоплює процес розвитку науки і техніки, що зумовлює глибокі перетворення в усіх верствах суспільства. Особливістю НТП є високі темпи розвитку науки, скорочення часу впровадження фундаментальних наукових винаходів, створення прогресивних технічних засобів тощо |
Підприємство впроваджує нову сучасну технологічну лінію виробництва радіаторів. Це дає змогу поліпшити якість продукції та зменшити її вартість. У таких умовах продукція стає конкурентоспроможною. А підприємство стає серйозним конкурентом для інших конкурентом для інших організацій, що працюють на ринку опалення |
Політичні обставини |
До них належать обставини, що складися у процесі формування державного устрою, здійснення реформ, розвитку суспільства, політичної боротьби ТОЩО |
Напередодні виборів політики з метою досягнення позитивного іміджу в народі та для популяризації своєї громадської позиції приймають сприятливі для функціонування підприємств законодавчі акти (зменшення податків, зростання пільг тощо) |
Соціально- культурні обставини. |
Відображають загальний рівень культури в країні, стан соціального забезпечення громадян, доходи на душу населення, соціальну стабільність, розвиток мистецтв, літератури, науки тощо |
Високий рівень культури і доходів населення сприяє формуванню висококваліфікованої робочої сили, що у свою чергу зумовлює виготовлення якісної конкурентоспроможної продукції |
Рівень техніки та технології |
Демонструє відповідність стану техніки та технології сучасним вимогам: ресурсоекономності, простоті в застосуванні, використанні новітніх |
Якщо на підприємстві застаріле обладнання, яке є небезпечним для працівників, високо травматичним, то профспілки вимагатимуть від його керівників закупівлі сучасного устаткування для створення нешкідливих та безпечних умов |
|
інформаційних та комп’ютерних систем, високому рівню автоматизації, безпечності, продуктивності тощо |
праці |
Особливості міжнародних економічних відносин |
Включають особливості міжнародної торгівлі, міграції робочої сили, вивозу капіталу, міжнародних фінансово-кредитних і валютних відносин |
Певні тарифні та нетарифні обмеження, що застосовуються іноземними країнами щодо країн базування організації, можуть зробити економічно невигідною співпрацю 3 контрагентами, які функціонують у них |
Стан економіки |
Характеризує загальний рівень розвитку економіки: високорозвинута; слаборозвинута; економіка, що розвивається; перехідна (трансформаційна) тощо |
За високого рівня розвитку ринкової економіки ( Японія, США), як правило, у будь-якій галузі існує сильна конкуренція, оскільки антимонопольне законодавство запобігає створенню умов для формування монополії |
Методика дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища організації: аналітичні методи; експертні методи; лінійне програмування; динамічне програмування; діагностування (експпес-діагностика. грунтовна діагностика); внутрішній моніторинг (моменті спостереження, постійні спостереження).
Для того, щоб розробити стратегію організації, необхідно уміти оцінювати її поточне становище. Це можна зробити, давши відповіді на наступні питання: яка ефективна поточна стратегія організації; які сильні і слабкі сторони організації, її можливості та загрози; яка конкурентоспроможність (КС) організації; який конкурентний потенціал (КП) організації; які стратегічні питання стоять перед організацією. Для оцінки ефективності поточної стратегії необхідно оцінити:
зміну в часі ринкової частки організації;
відносну по відношенню до конкурентів прибутковість, динаміку її абсолютного значення;
відносну по відношенню до конкурентів динаміку валового доходу.
Чим краще дані показники, тим менше ймовірність необхідності внесення радикальних коректив в поточну організаційну стратегію, і навпаки.
Наступний рівень аналізу ефективності діючої стратегії може будуватися на вживанні корисного практичного інструменту - 8\\ЮТ-аналізу, тобто аналізу сильних і слабких сторін організації, можливостей і загроз. Результати даного аналізу можуть застосовуватися при оцінці КС, КП і кола стратегічних питань, що стоять перед організацією.
Нижче приведені можливі сильні сторони організації: наявність
необхідних фінансових ресурсів; уміння професіонально вести конкурентну боротьбу; статус визнаного лідера; повноцінне використовування виробничого і маркетингового ефектів масштабу і освоєння; наявність власних технологій; відносно низькі витрати; ефективна реклама; навички здійснення продуктових інновацій; надійний, професійний менеджмент; ефективні виробничі потужності; і ін.
Приклади можливих слабких сторін організації: відсутність чіткої стратегії; застарілі виробничі потужності; низька прибутковість; відсутність необхідних навичок і професіоналізму; наявність проблем управління операціями; відставання в НДДКР; дуже вузька продуктова лінія; несприятливий або недостатньо міцний імідж; слабкі канали збуту; висока по відношенню до конкурентів питома собівартість продукції; і т. ін.
Приклади зовнішніх можливостей: обслуговування додаткових груп споживачів; вхід в новий ринок або сегмент; розширення продуктової лінії з метою задоволення більшого числа потреб клієнтів; зв'язана диверсифікація; вертикальна інтеграція; зменшення торгових бар'єрів, що захищали привабливі міжнародні ринки; добросердя і заспокоєність конкурентів; збільшення темпів зростання ринку і ін.
Приклади зовнішніх загроз: входження на ринок могутнього
конкурента; зростання продажів товарів-замінників; зниження темпів зростання ринку;несприятливі зміни в обмінних курсах валют; протекціоністські заходи, що приймаються урядами даних держав по захисту власних виробників; спад в економіці; зміни в смаках і перевагах споживачів; несприятливі демографічні зміни і ін.
Існують зміни і чинники, які в залежності від контексту можуть позитивно або негативно впливати на організацію. У кожному конкретному випадку їх слід відносити до відповідної категорії. Наприклад, виникнення нової високоефективної технології може бути як сприятливою, так і несприятливою подією для організації.
З погляду проведення ситуативного аналізу корисним виявляється поняття "унікальних можливостей організації", під яким розуміється те, що дозволяє їй робити що-небудь особливо добре в порівнянні з конкурентами. Наприклад, добре відома японська фірма Honda має унікальну нагоду в розробці і виробництві механічних засобів: автомобілів малого класу, мотоциклів, газонокосарок, мобільних генераторів електроенергії, двигунів для моторних човнів, снігоходів і т.д.; компанія Microsoft має унікальну нагоду в розробці програмного забезпечення; компанія "Бюль енд Кір" - у виробництві апаратів для вимірювання очного тиску.
Оцінку конкурентоспроможності, тобто здатності організації приносити прибуток на вкладений капітал не нижче заданого (рівень для порівняння задається і обґрунтовується в процесі аналізу), можна проводити на основі зіставлення витрат організації і витрат її конкурентів, оскільки ціни на готові товари/послуги у неї і у конкурентів відомі. Для того, щоб провести зіставлення витрат, необхідно: скласти дерево витрат; зібрати інформацію про витрати конкурентів; провести порівняння і зробити висновки. Точність оцінки обмежуватиметься, головним чином, достовірністю інформації про витрати конкурентів.
Оцінювати конкурентного потенціалу організації, тобто її здатності зберігати наявну конкурентоспроможність в майбутньому, можна по-різному. Наприклад, можна використовувати чисельні оцінки на базі адитивної функції з ваговими коефіцієнтами, де змінними є чинники конкурентного потенціалу, що підвищуються або знижуються.
В якості чинників, що підвищують конкурентний потенціал, можуть виступати такі: висока ринкова частка; позитивна динаміка ринкової частки; ретельно розроблена і послідовно реалізовувана стратегія; високий престиж організації в очах її споживачів; позитивна динаміка престижу; приналежність компанії до стратегічної групи, що вигідно позиціонується; наявність необхідних фінансових ресурсів; обширна номенклатура товарів; цінові переваги; рентабельність, технологічний рівень, інноваційний потенціал, професіоналізм співробітників вище середнього.
В якості чинників, що знижують конкурентний потенціал, можуть виступати такі: низька ринкова частка; негативна динаміка ринкової частки; відсутність послідовної стратегії; слабкий імідж; негативна динаміка іміджу; приналежність компанії до стратегічної групи, що невигідно позиціонується; відносно високі питомі витрати; відносна низька якість продукції; і ін.
Для того, щоб визначити коло стратегічних задач, що стоять перед організацією, слід відповісти на такі питання:
Як відповідає діюча стратегія рушійним силам в галузі?
Як відповідає діюча стратегія ключовим факторам успіху?
Які можливості існуючої стратегії з погляду боротьби з конкуренцією, що виникає з 5-ти джерел?
Як діюча стратегія захищає організацію від зовнішніх загроз і внутрішніх слабостей?
Як діюча стратегія захищає організацію від можливих нападок з боку її найважливіших конкурентів?
Які дії слід зробити для зміцнення конкурентоспроможність і конкурентний потенціал організації [3, с. 148]?
У багатьох випадках важливо встигнути вчасно адекватно оцінити перспективи галузі. Це може сприяти мінімізації витрат при вході та виході з неї. Нижче приведено основні чинники, що визначають ступінь галузевої привабливості для організацій, діючих зовні галузі: поточна і перспективна галузева прибутковість; перспективи галузевого зростання; вплив на галузь рушійних сил; вірогідність входження, виходу з галузі крупних організацій; стабільність попиту, визначувана, наприклад, сезонними циклами і циклами ділової активності, стійкістю переваг споживачів, наявністю товарів- замінників; посилення або ослаблення інтенсивності галузевої конкуренції; - серйозність проблем, що стоять перед галуззю; ступінь невизначеності і ризику щодо майбутнього галузі.
Для кожної галузевої організації ступінь привабливості галузі для неї унікальний, і в значній мірі визначається позицією цієї організації в галузі. Для організацій, що сприятливо позиціонуються, вона може бути високою, для тих, що невигідно позиціонуються - низькою. Для оцінки галузевої привабливості з погляду галузевої організації слід до чинників, перерахованих вище, додати наступні: відносні значення конкурентоспроможність і
конкурентний потенціал організації в галузі і тенденції їх зміни; можливості організації використовувати уразливість менш сильних конкурентів для власної користі; чи в змозі організація захиститися від дії чинників, що роблять галузь в цілому непривабливою; чи доцільно організації залишатися в непривабливій галузі, якщо вона функціонує також і в інших галузях; що вигідніше: залишатися в галузі або покинути її.
Матричні інструменти аналізу широко використовуються в інвестиційному, інноваційному та стратегічному менеджменті. Найбільш часто вони застосовуються для розробки корпоративних (портфельних) стратегій. В матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ-матриця) по осі X відкладено показники відносних ринкових часток сфер бізнесу портфелю, тобто відношення ринкових часток сфер бізнесу до ринкових часток лідируючих галузевих організацій; по осі У - відносний темп зростання галузі, тобто відношення швидкості росту галузі до загальноекономічного темпу зростання.
Сфери бізнесу зображаються у вигляді кіл, радіус яких пропорційний часткам даних сфер бізнесу в портфелі. Матриця складається з чотирьох квадратів. Вісь X розділяється на дві зони: зону високої відносної ринкової частки (Х>0.8) і зону низької відносної ринкової частки (Х<0.8). Континуум X зростає справа наліво. Вісь У також розділяється на дві зони: зону високого відносного зростання галузі (У > подвоєного дисконтованого загальноекономічного темпу зростання) і зону низького відносного зростання галузі (У < подвоєного дисконтованого загальноекономічного темпу зростання). На рис.б наведено приклад БКГ матриці для гіпотетичного портфелю. Сфери бізнесу, що потрапили в квадрат А називаються "зірками", в квадрат В - "проблемними сферами", в квадрат С - "собаками", в квадрат Б - "дойними коровами".
"Зірки" - найперспективніші сфери бізнесу в корпоративному портфелі, оскільки вони характеризуються високою відносною ринковою часткою і перспективною галуззю. Молоді зірки, як правило, вимагають значних інвестицій для збереження ринкової позиції. Зрілі зірки можуть самостійно забезпечувати своє, пропорційне ринковому, зростання. В той же час малоймовірно, що вони зможуть приносити чистий прибуток, оскільки весь одержуваний прибуток прямує на розвиток сфери бізнесу.
"Проблемні сфери" бізнесу названі так унаслідок складності ухвалення рішення щодо їх перспективи. З одного боку - низька відносна ринкова частка, з іншою - перспективна галузь. Тут необхідно ухвалити рішення або про збільшення ринкової частки (а для цього будуть потрібні інвестиції), або про видалення цієї сфери бізнесу з складу портфеля за допомогою продажу, ліквідації або реалізації стратегії зняття врожаю.
"Дойні корови" характеризуються низьким відносним темпом зростання ринку і високою відносною ринковою часткою. Вони - основне джерело прибутку в портфелі, оскільки фінансові ресурси потрібні, як правило, лише для збереження вже зайнятих позицій. Дійними коровами звичайно стають зірки.
"Собаки" характеризуються низькою відносною ринковою часткою і низьким відносним темпом зростання ринку. Як правило, собаки безперспективні в довгостроковому періоді і мають незначний інтерес з погляду поточного моменту, оскільки прибутки, які вони приносять малі (якщо взагалі існують) і маловірогідні в майбутньому. Звичайно собак ліквідовують, продають або піддають стратегії зняття врожаю.
Використовування БКГ-матриці значно полегшує корпоративним менеджерам процес управління портфелем, який в значній мірі зводиться до підтримки оптимального в контексті співвідношення між "жильцями" БКГ- матриці. У БКГ-матриці є недоліки:
матриця дуже проста і дає тільки саме загальне уявлення про портфель;
для конкретного випадку вона вимагає модифікації з метою підвищення інформативності;
матриця не є надійним інструментом для аналізу інвестиційних пріоритетів; наприклад, вона не дозволяє точно визначити, що слід інвестувати - зірки або дійних корів;
матриця не допомагає обгрунтовано обрати стратегію по відношенню до проблемних сфер бізнесу;
насправді приналежність сфери до лівого нижнього квадрату не завжди робить її дійною коровою, оскільки іноді потрібні значні інвестиції в збереження ринкової частки, і дійна корова стає просто коровою; вірогідність цього зростає, коли галузь вступає на етап спаду;
для різних галузей існує різна кореляція між відносною ринковою часткою ^прибутковістю [3, с. 180-186].
Наступний аналітичний інструмент портфельного менеджменту - матриця General Electric, або матриця інвестиційної привабливості галузі. В матриці General Electric по інверсному континууму X відкладені значення конкурентних позицій окремих сфер діяльності підприємства, по осі Y - довгострокова галузева привабливість. Кожний з континуумів розділений на три зони, загальна кількість квадратів в матриці - 9 (рис. 7).
Рис. 7. Матриця General Electric
для гіпотетичного портфеля диверсифікованої компанії
При розрахунку показника конкурентної позиції може використовуватися наступний набір можливих параметрів:
відносна ринкова частка сфери бізнесу і її динаміка;
імідж сфери бізнесу і його динаміка;
відносна по відношенню до конкурентів прибутковість і її динаміка;
запас цінової міцності;
володіння інформації про споживачів і ринок;
сильні і слабкі сторони сфери бізнесу;
технологічні можливості;
професіоналізм менеджерів.
При обчисленні довгострокової галузевої привабливості також можуть застосовуватися наступний набір можливих параметрів:
обсяг ринку і темпи його зростання;
поточна і перспективна середньогалузева прибутковість;
інтенсивність конкуренції;
схильність впливу економічних циклів;
величини виробничого і маркетингового ефектів масштабів;
ступінь державного регулювання;
виникаючі загрози;
величини вхідних і вихідних бар'єрів.
Необхідно відзначити, що критерії і вагові коефіцієнти оригінальні для кожної галузі і сфери бізнесу. Радіуси кіл, що зображені на ринку 5, корелюють з частками сфер бізнесу в портфелі, величиною сегментів, які можна відобразити усередині них - ілюструють величини ринкових часток сфер бізнесу.
Матриця General Electric призначена для ухвалення рішень у сфері інвестицій в рамках портфеля і добре доповнює БКГ-матрицю. Зокрема, її використовування може допомогти при ухваленні рішення про долю проблемних сфер бізнесу. При використовуванні даної матриці компанія General Electric таким чином сформулювала принцип пріоритетності інвестицій: сфери бізнесу, що потрапили в квадрати А, Б, Г визнані найпріоритетнішими для інвестицій; сфери бізнесу, що потрапили в квадрати Е, З, І визнані якнайменше пріоритетними для інвестицій; сфери бізнесу, що потрапили в три квадрати, що залишилися, визнані середньо-пріоритетними для інвестування [3, с. 193-195].
Наступний аналітичний інструмент портфельного менеджменту - матриця Хофера, або матриця життєвих циклів галузей і конкурентних позицій організації, - призначена для оптимізації портфеля сфер бізнесу за параметром "стадія життєвого циклу галузі". В ній по інверсному континууму X відкладений конкурентна позиція сфер бізнесу.
По інверсному континууму У відзначені етапи життєвого циклу галузі, що деталізуються, - зародження, зростання, уповільнення зростання, насичення, спад.
Сфери бізнесу в матриці зображаються у вигляді кругів, розміри яких відображають відповідні частки сфер бізнесу в портфелі, а сегменти - величини ринкових часток сфер бізнесу у відповідних галузях. Вживання даної матриці може допомогти уникнути такої ситуації, коли дуже багато сфери бізнесу в портфелі опиняться в галузях на стадіях насичення й спаду або на стадіях зародження і зростання.
Вищеописані інструменти портфельного менеджменту широко використовуються для розстановки інвестиційних пріоритетів між сферами бізнесу і розробки стратегій як для всього портфеля, так і для окремих його компонентів [3, с. 199].
***
Комплексно оцінити вплив зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства можна методом SWOT-аналізу та SPASE-методом.
SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії підприємства з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно.
Назва цього методу утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: strengths, weaknesses, opportunities, threats. У перекладі це означає: сильні та слабкі сторони, можливості та загрози.
Сильні сторони - внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.
Слабкі сторони - види діяльності, які підприємство здійснює не дуже добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.
Можливості - сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність підприємства, альтернативи, які може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).
Загрози - сукупність факторів, що здебільшого негативно впливають на діяльність підприємства, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своїх місії та цілей 1.
Для виявлення зв'язків між сильними і слабими сторонами підприємства та загрозами і його можливостями доцільно скласти матрицю SWOT (рис. 13.6).
Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині - блоки можливостей і загроз. На перетині блоків утворюються чотири поля:
полеСиМ - поєднання сильних сторін і можливостей;
поле СиЗ - поєднання сильних сторін і загроз;
поле СлМ - поєднання слабких сторін і можливостей;
поле СлЗ - поєднання слабких сторін і загроз.
Рис. 13.6. Матриця SWOT -аналізу
Кожному полю матриці відповідає певна корпоративна стратегія підприємства (рис. 13.7):
стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія "Максі-максі");
стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія "Максі-міні");
стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія "Міні-максі");
стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства та уникнення зовнішніх загроз (стратегія "Міні-міні").
”
Рис. 13.7. Стратегічні рекомендації 8\¥ОТ-аналізу;
П > С переваг більше, ніж слабких сторін; С > П - - слабких сторін більше, ніж переваг; М > 3 - можливостей більше, ніж загроз; 3 > М - загроз більше, ніж можливостей
Для того, щоб визначити, який саме різновид стратегії необхідно вибрати, потрібно:
перевірити на предмет наявності ефекту синергії(взаємного впливу) фактори, які утворюють матрицю З'ЛЮТ-аналізу, внаслідок чого вони можуть бути або посилені, або послаблені. Наприклад, впровадження нових технологій та автоматизація виробництва призводять до зростання рівня постійних витрат, що, у свою чергу, робить підприємство більш вразливим щодо коливань попиту на продукцію. Інша ситуація: зростання законодавчої стабільності (позитивний, на перший погляд, фактор) призводить до активізації інвесторів та посилення конкуренції, що зрештою може стати для підприємства загрозою, а не можливістю.
порівняти внутрішні сильні та слабкі сторони, а також зовнішні можливості і загрози.
Якщо сильні сторони підприємства переважають над слабкими, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз, рекомендується стратегія "Максі-Максі". У цій ситуації підприємство повинно активно діяти для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дає змогу виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшити фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.
Стратегія "Міні-Максі" рекомендується для підприємств, у яких переважають слабкі сторони, але які мають ринкові можливості. Підприємство повинно прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно приділити увагу скороченню рівня витрат і підвищенню конкурентоспроможності продукції.
Стратегію "Максі-Міні" застосовують підприємства, які опинилися у досить скрутній ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці підприємства можуть вибірково здійснювати "контратаки" - завойовувати окремі ринкові ніші, але основні зусилля мають спрямовувати на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.
Найбільш хитке становище фірм, які вимушені застосовувати стратегію "Міні-Міні", зміст якої полягає у поступовому згортанні діяльності, перепрофілюванні, реінвестуванні коштів у інші галузі тощо. Лише в окремих випадках підприємство може ризикнути залишитися, наприклад, завдяки об'єднанню з іншою фірмою.
Розглянута методика БХУОТ-аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства.
При застосуванні БХУОТ-аналізу слід пам'ятати, що він має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати (табл. 13.7).
Позитивні риси БХУОТ-аналізу в більшості випадків переважають негативні, що зумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.
Таблиця 13.7.
Переваги та недоліки 8\\ЮТ-аналізу
№ з/п |
Переваги |
Недоліки |
1 |
Систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування |
Суб'єктивність вибору та ранжування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища |
2 |
Визначення конкурентних переваг та формування стратегічних пріоритетів |
Слабка підтримка прийняття конкретних управлінських рішень |
3 |
Періодична діагностика ринку та ресурсів підприємства |
Погана адаптація до середовища, що постійно змінюється |
Вивчення внутрішнього середовища передбачає розгляд декількох зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має у своєму розпорядженні фірма.
Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:
взаємодія менеджерів і робітників;
наймання, навчання і просування кадрів;
оцінка результатів праці та стимулювання;
створення й підтримка взаємовідносин між працівниками і т. п. Організаційний зріз включає:
комунікаційні процеси;
організаційні структури;
норми, правила, процедури;
розподіл прав і відповідальності;
ієрархію підпорядкування.
До виробничого зрізу належать:
—.виготовлення продукту;
постачання і ведення складського господарства;
обслуговування технологічного парку;
здійснення досліджень і розробок.
Маркетинговий зріз внутрішнього середовища охоплює сторони, які пов'язані з реалізацією продукції:
стратегія продукту, стратегія ціноутворення;
стратегія просування продукту на ринку;
вибір ринків збуту і систем розподілу.
Фінансовий зріз включає процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використовування і руху грошових коштів у межах підприємства: підтримка належного рівня ліквідності та забезпечення прибутковості; створення інвестиційних можливостей тощо.
Дж. Пірсом і Р. Робінсоном було виділено набір ключових внутрішніх чинників, які можуть бути джерелом як сили, так і слабкості компанії. Аналіз цих чинників дає змогу скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище фірми та про її слабкі й сильні сторони. Перелік цих чинників і ключових питань для їхнього аналізу наводиться в додатку А.
Також потрібно зазначити, що в теорії і практиці стратегічного планування існують спеціальні методи, котрі застосовують для аналізу середовища. Метод CBOT (англ. SWOT— сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) — є широко визнаним підходом, що дає змогу провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Методологія СВОТ передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюгів зв'язків між ними, які надалі можуть бути використані для формулювання стратегії компанії.
Томпсон і Стрікланд запропонували набір характеристик, висновок щодо яких має дати змогу скласти список слабких і сильних сторін фірми, а також список загроз і можливостей, які може спричинити зовнішнє середовище.
Сильні сторони:
визначна компетентність;
адекватні фінансові ресурси;
висока кваліфікація;
хороша репутація у покупців;
-— відомий лідер ринку;
винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності фірми;
можливість отримання економії від зростання обсягів виробництва;
захищеність від сильного конкурентного тиску;
відповідна технологія;
переваги у сфері витрат;
пріоритети в галузі конкуренції;
наявність інноваційних здатностей і можливості їх реалізації;
перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
немає чітких стратегічних напрямів;
конкурентна позиція, що погіршується;
застаріле устаткування;
нижча прибутковість, тому що...;
нестача управлінського таланту і глибини володіння проблемами;
відсутність деяких типів ключової кваліфікації й компетентності;
погане відстежування процесу виконання стратегії;
митарство з внутрішніми виробничими проблемами;
уразливість щодо конкурентного тиску;
відставання у галузі досліджень і розробок;
дуже вузька виробнича лінія;
слабке уявлення про ринок;
конкурентні недоліки;
нижчі від середнього маркетингові спроможності;
нездатність фінансувати необхідні зміни у стратегії.
Основне призначення аналізу зовнішнього середовища полягає у визначенні можливостей і загроз, на шляху розвитку підприємства, а також його стратегічних альтернатив. Аналіз зовнішнього середовища є складовою так названого SWOT аналізу. Завдання аналізу полягає у віднайденні реальних можливостей, для забезпечення конкурентних переваг підприємства.
Можливості - це позитивні тенденції та явища у зовнішньому середовищі, використання яких сприяє зростанню обсягу реалізації послуг. До них відносять: зниження податків, зростання доходів населення й
підприємств, послаблення позицій конкурентів, розвиток інтеграції, зниження розмірів платежів при в'їзді до країни тощо.
Загрози - це негативні тенденції і явища у зовнішньому середовищі, які в разі відсутності адекватної реакції підприємства на них призводять до значного скорочення обсягу реалізації послуг. Це - зниження купівельної спроможності населення й підприємств, загострення конкуренції на ринку, негативні демографічні зміни, тиск з боку владних структур тощо.
Можливості:
вихід на нові ринки або сегменти ринку;
розширення виробничої лінії;
збільшення різноманітності у взаємопов'язаних продуктах;
додавання супутніх продуктів;
вертикальна інтеграція;
можливість перейти в групу з кращою стратегією;
самозадоволення серед конкуруючих фірм;
прискорення зростання ринку.
Загрози:
можливість появи нових конкурентів;
зростання продажу продукту-замінник;
уповільнення зростання ринку;
несприятлива політика уряду;
зростаючий конкурентний тиск;
згасання ділового циклу;
зростання сили торгу в покупців і постачальників;
зміна потреб і смаків покупців;
несприятливі демографічні зміни.
Серед найпростіших інструментів стратегічного аналізу середовища, які найкраще адаптовані до потреб підприємств середнього та малого бізнесу, можна назвати метод SPACE аналізу.
Метод SPACE - це комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що в Україні переважають невеликі підприємства, цей метод є дуже привабливим для практичного застосування.
У методі SPACE передбачено виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 13.8).
При формуванні критеріїв оцінки слід брати до уваги специфіку конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають ґрунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів із числа внутрішніх або зовнішніх консультантів.
Для того, щоб метод SPACE міг виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування має супроводжуватися кількома організаційними етапами.
Таблиця 13.8.
Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SPACE
з/п |
Група |
Критерії |
1 |
Фінансова сила підприємства |
о Виробничі витрати; о рентабельність вкладеного капіталу; о стабільність одержання прибутку; о рентабельність інвестицій; о ліквідність; о структура заборгованості; о здатність до підвищення рівня капіталізації і залучення коштів |
2 |
Конкурентоспроможність підприємства і його становище на ринку |
о Ринок і його обсяги; о частка підприємства на ринку та її динаміка; о асортимент продукції; о здатність здійснювати маркетингові заходи; о можливості активного впливу на рівень цін і витрат; о зв'язки зі споживачами; о рентабельність продажу |
3 |
Привабливість галузі, у якій функціонує підприємство |
о Характеристика конкурентної ситуації в галузі; о стадія життєвого циклу галузі; о залежність розвитку галузі від кон'юнктури; о суспільна привабливість галузі; о використання виробів галузі в інших галузях |
4 |
Стабільність галузі, у якій функціонує підприємство |
о Тривалість життєвого циклу галузі і стадія розвитку; о маркетингові і рекламні можливості в галузі; о стабільність прибутку (рентабельності); о ступінь впливу іноземного капіталу |
Початковий етап - підготовка стратегічної сесії-семінару. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу розробки стратегії. У великих компаніях ця функція (принаймні, її технічний бік) покладається на відділ стратегічного планування, але на підприємствах малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і керівником групи розробки стратегії є зовнішній консультант, який має цінний досвід у розробці реалізації бізнес- стратегій.
Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів.
Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці. Після того, як визначено шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається рекомендована стратегія.
Узгодження стратегії між підгрупами. Результатом цього етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватись у форматі довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності стратегії (наприклад, робоча група може порекомендувати керівництву підприємства мати "у запасі" дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.
Аналіз макросередовища і мікросередовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.
Отже, основне призначення аналізу зовнішнього середовища - виділити істотні фактори, що найбільшою мірою впливають на успіх діяльності фірми, і постійно контролювати їх зміни з метою передбачення нових можливостей, що відкриваються, і потенційних загроз. Результати аналізу дозволяють фірмі вчасно спрогнозувати появу загроз і можливостей, розробити сценарії розвитку тієї або іншої ситуації і стратегію реалізації місії та досягнення цілей організації.
У загальному розумінні аналіз як окрема управлінська функція є найважливішою завершальною і відправною стадією управлінського циклу. Роль аналізу зовнішнього середовища в процесі формування стратегії полягає у вирішенні таких питань:
що робити з існуючими видами бізнесу (збільшити інвестиції або підтримувати, "доїти", ліквідувати);
в яких напрямках фірма припускає реалізовувати стратегію зростання;
які дії найкращі: проникнення на ринок, товарне або ринкове розширення;
чи доцільний курс на горизонтальну інтеграцію (диверсифікацію).
Програма, зміст і послідовність етапів аналізу визначаються особливостями досліджуваного об'єкта або процесу, а також цілями дослідження. Аналіз, залежно від поставлених цілей і завдань, може охоплювати весь досліджуваний об'єкт або різні його частини, мати різний ступінь деталізації, форму подання кінцевих результатів, але методологічна основа аналізу єдина.
Зміст аналізу складається з ряду взаємозалежних етапів: розробки завдання на проведення аналізу; формування цілей і завдань аналізу; збору інформації й одержання оцінки сформованої ситуації, вивчення ступеня і напрямку впливу окремих факторів зовнішнього середовища; вивчення причинно-наслідкових взаємодій факторів зовнішнього середовища й організації і визначення можливостей та загроз для організації, що виходять із зовнішнього середовища; розробки і зіставлення варіантів рішень і вибору найбільш прийнятного для організації рішення.
На етапі підготовки фірма повинна визначитися стосовно межі і глибини аналізу зовнішнього середовища. До факторів, що впливають на вибір цих параметрів, відносять такі [5]:
Число і характер критичних точок зовнішнього середовища, що можуть бути різними для різних організацій.
Аналіз середовища обмежений тимчасовими рамками. Тому при аналізі факторів мікро- і макросередовища треба планувати різні часові рамки.
Ефективний аналіз можливий тільки при чіткому визначенні специфіки, особливості й унікальності аналізованого фактора середовища і необхідної глибини його аналізу.
Виходячи з першого фактора, можна стверджувати, що в кожній організації є свій комплекс критичних точок, що залежить від розмірів організації, функціональної сфери і характеру її діяльності, обраних цілей та інших особливостей.
Розміри організації. Чим більша організація, тим більші можливості контролю зовнішнього середовища вона має, тим самим зменшуючи вплив середовища на діяльність. Але великі організації менш рухливі і гнучкі порівняно з невеликими організаціями. Ця обставина змушує велику організацію приділяти серйозну увагу аналізу зовнішнього середовища, щоб зуміти адаптуватися до майбутніх його змін.
Функціональна сфера і характер діяльності організації також значно впливають на вибір факторів зовнішнього середовища, яким треба приділяти підвищену увагу. Так, підприємства, що виробляють будівельну продукцію і товари народного споживання, будуть по-різному оцінювати важливість таких факторів зовнішнього середовища, як величина державних капіталовкладень, технологічні новинки, соціальні зміни, забруднення навколишнього середовища та ін.
Цілі організації виставляють різні вимоги до вибору критичних точок зовнішнього середовища. Так, якщо організація націлена на розвиток, їй треба добре знати стан галузі, конкурентне середовище, споживачів та ін. Якщо ж організація виходить на ринки інших країн, їй треба ознайомитися із законодавчою базою цих країн, митною політикою, транспортними факторами, звичаями і традиціями цих країн тощо.
Ефективність робіт з аналізу зовнішнього середовища багато в чому залежить від якості й обсягу інформації про стан середовища.
До інформації виставляють такі основні вимоги:
вірогідність,
об'єктивність,
несуперечливість,
своєчасність,
презентативність та ін.
Що стосується джерел інформації, то вони звичайно мають різноманітний характер. Слід зазначити, що 90% релевантної інформації про зовнішнє середовище можна дістати з таких легальних джерел: особистий досвід, наради, конференції, працівники організації, звіти, журнали і газети, книги та ін. Збір інформації здійснює інформаційно-аналітичний чи плановий відділ, а також топ-менеджмент, що має доступ до різних інформаційних каналів.
При зборі інформації використовують такі способи: |
|
|
♦> сканування,
|
Сканування зовнішнього середовища - один з напрямків аналітико- прогностичних робіт, що швидко розвивається, використовуваний у системах стратегічного управління фірмами. Призначення сканування - це збір, оцінка і прогноз значущості для фірми важливих змін у зовнішньому середовищі. Сканування звичайно проводиться за такими напрямками:
економічне сканування - дослідження змін макро-економічних показників; показники галузі і конкуренція в ній; стан фінансових ринків;
технічне сканування - вивчення НТП; принципові технічні і технологічні нововведення;
політичне сканування - оцінка політичної ситуації на рівні країни, регіону; оцінка політичного ризику фінансових вкладень; переваги певної політичної сили на виборах та ін.
При скануванні використовується різноманітний інструментарій: експертні методи, сценарії, конкурентні порівняння, імітаційне й економіко- математичне моделювання, морфологічний і функціонально-вартісний аналіз та ін.
Моніторинг зовнішнього середовища - це постійне відстежування поточної і нової інформації. В організаціях, що беруть на озброєння технологію стратегічного управління, звичайно створюється спеціальна система відстежування зовнішнього середовища. Працівники цієї системи проводять не тільки регулярні спостереження за критичними факторами зовнішнього середовища, але й спеціальні спостереження.
Моніторинг звичайно не закінчується тільки збором інформації, а спрямований також на розкриття причин зміни стану досліджуваних факторів і передбачення трендів їх розвитку. Такий підхід до відстежування зовнішнього середовища дозволяє визначити можливості і загрози, що можуть сприяти або перешкоджати діяльності організації.
Ефективність моніторингу зовнішнього середовища підвищується, якщо він:
підтримується вищим керівництвом;
тісно пов'язаний з планувальними структурами в організації;
робота фахівців системи аналізу зовнішнього середовища прямо пов'язана з роботою фахівців стратегічного підрозділу.
Методи моніторингу зовнішнього та внутрішнього середовища:
Позацільове спостереження - здійснюється шляхом пошуку будь-якої інформації, яка може бути потенційно корисною для системи дійсному та майбутньому при одночасній оцінці потенційних загроз.
Цільове спостереження - ведеться шляхом спрямування уваги на певну сферу діяльності без здійснення активного пошуку.
Неформальний пошук - являє собою активний цілеспрямований, але відносно невпорядкований пошук конкретної інформації.
Формальний пошук — здійснюється шляхом систематичного виконання заздалегідь складеного поступу пошуку інформації.
Метод миттєвого спостереження - заснований на теорії ймовірності та математичній статистиці і базується на уявленні про те, що з окремих моментів складаються робочі прийоми операцій, прості та складні процеси, які індивіди постійно виконують; за певною формулою проводяться розрахунки необхідної кількості спостережень.
Прогнозування зовнішнього середовища — це формування уявлення про майбутній стан факторів зовнішнього середовища. Цей засіб є невід'ємним компонентом процесу стратегічного планування.
Зовнішній аналіз має бути цілеспрямованим і змістовним, тому, приступаючи до пошуку інформації, фірмі необхідно визначити перелік питань стосовно кожного з найважливіших факторів зовнішнього середовища, щоб не збирати інформацію, що не буде використана в подальшій роботі. Орієнтовний перелік питань для аналізу зовнішнього середовища наведено в табл. 2.2.
Таблиця 2.2
Експертний лист для аналізу факторів зовнішнього середовища
Предмет |
Питання експертного листа |
Економіка |
Загальні економічні положення Рівень і напрямки розвитку Темпи інфляції і дефляції Рівень зайнятості населення Бюджетний баланс Стабільність курсу гривні Ставки за кредитами Податкові ставки Пільги і вільні економічні зони Інвестиційна політика Політика приватизації Кредитна політика |
Соціально- культурні фактори |
Структура суспільства (класи, етнічні групи, меншості, поділ за особистими доходами) Умови життя різних соціальних груп Соціальна напруженість у суспільстві Рівень пропозиції на ринку робочої сили Соціальні і релігійні традиції Рух на захист прав споживачів Активність професійних спілок на захист прав трудящих Організації соціального плану, їхня роль і вплив Суспільні цінності, установки, відносини, очікування і мораль |
Політика |
Політична система і життя Вплив політики на управління Розподіл повноважень федеральних, муніципальних і місцевих органів влади Митна політика Антимонопольна політика |
Виробничо- технологічні фактори |
Стан зовнішніх ланок системи розвитку Темпи відновлення технології Можливості технологічних розробок Рівень технології конкурентів Стан виробництва на зовнішніх для організації ділянках технологічних ланцюгів Зміни в технології збору, обробки і передачі інформації, у засобах зв'язку |
Ринок |
Динаміка попиту та пропозиції Доходи різних соціальних груп Інтенсивність конкуренції Форми ринку в певній сфері діяльності Життєві цикли попиту Ціни на фактори виробництва Ринок праці Місткість ринку Життєві цикли різних видів товарів і послуг |
Конкуренція |
Якими мотивами керуються конкуренти? Чи вдоволений конкурент своїм дійсним станом? Які ймовірні кроки чи зміни в стратегії почне конкурент? У чому вразливість конкурента? Що може спровокувати найбільші і найефективніші відповідні заходи з боку конкурента? Поточна стратегія конкурентів Сильні і слабкі сторони конкурентів |
Міжнародні відносини |
Можливості й обмеження, викликані діяльністю міжнародних і регіональних організацій (ВТО -Всесвітня торговельна організація; ОПЕК - Організація країн- експортерів нафти; СС - Європейське співтовариство "Спільний ринок") Можливості й обмеження, спричинені економічним союзом країн СНД Зміна валютного курсу і політичних рішень у країнах, до виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків Закордонні стратегії захисту або розширення компаній їй галузей |
Остаточним підсумком аналізу є визначення загроз і можливостей, що звичайно виявляються в сімох сферах зовнішнього оточення фірми, таких як економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародні відносини і соціальна поведінка. Відповідно до цих сфер групуються фактори, що піддаються аналізу.
В остаточному підсумку суть аналізу зовнішнього середовища полягає в тому, щоб підійти до проблеми розробки нових варіантів стратегії з різних сторін. Розробники стратегії повинні оцінити майбутню стратегію з погляду ринку і макросередовища, покупця і конкурента, а також внутрішніх пріоритетів самої організації.
Для оцінки макрооточення підприємства доцільно застосувати багатофакторний системний аналіз (РЕБТ-аналіз).
PEST - абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Policy (політика), Е - Economy (економіка), .S - Society (суспільство, соціум), Т - Technology (технологія).
З назви методу видно, що PEST-аналіз виділяє чотири основні групи факторів зовнішнього середовища. Це означає, що цим інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища підприємства.
Дослідження політичного фактора зовнішнього середовища необхідне, оскільки саме влада регулює механізм обігу грошей у державі, а також інші ключові умови одержання основних ресурсів для діяльності будь-якого підприємства.
Аналіз економічного аспекту допомагає зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси.
Соціальний компонент зовнішнього середовища найбільше пов'язаний із формуванням споживчих переваг населення.
Значення технологічного фактора зумовлене тим, що в умовах швидких технологічних змін перед кожним підприємством стоїть загроза втрати ринку продукту через його витіснення продуктом із кращими технологічними характеристиками.
У PEST-аналізі домінуючими є дві позииії:
Стратегічний аналіз кожного з чотирьох компонентів має відповідати принципам системності, тому що в житті вони певним чином взаємозалежні. Значна зміна коленого з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретного підприємства й у кожній конкретній ситуації можуть стати загрозою чи навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.
PEST-аналіз - це інструмент історично сформованого чотириелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища (макрооточення підприємства). Окремі фактори зовнішнього середовища на різні підприємства справляють різний вплив. При цьому великі підприємства від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.
Стратегічний аналіз макрооточення для конкретного підприємства означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів певного середовища і відповідний багатофакторний системний аналіз (табл. 13.3).
Таблиця 13.3.
PEST -аналіз факторів, що мають істотне значення для стратегії підприємства
№ з/п |
Складові зовнішнього середовища підприємства |
Фактори зовнішнього середовища підприємства |
1 |
Політика |
о Вибори президента; о вибори до Верховної Ради; о зміна законодавства; |
|
|
о державне галузеве регулювання |
2 |
Економіка |
о Загальна характеристика (підйом, спад); о рівень інфляції; о динаміка курсу гривні; о експортно-імпортна політика з продукції підприємства |
3 |
Соціум |
о Зміна в базових цінностях; о зміна в рівні і стилі життя; о ставлення до роботи і відпочинку; о демографічні зміни; о зміна структури доходів |
4 |
Технологія |
о Державна технологічна політика; о значні тенденції в галузі НДДКР; о нові патенти; о нові продукти; о технологічні зміни в країні |
За такого стратегічного аналізу на підприємстві мають бути враховані такі умови:
о фактори і тенденції макрооточення підприємства, що значно впливають на його бізнес;
о фактори, що містять потенційні загрози бізнесу підприємства;
о фактори, розвиток яких відкриває нові можливості для бізнесу підприємства.
На різних підприємствах можливі різні варіанти побудови стратегічного аналізу його макрооточення. На думку З.Є. Шершньової, кращий варіант - коли моніторинг і первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілені між відповідними спеціалізованими службами підприємства. Це означає, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технологічні новинки - технологи і т. ін. Тому при побудові системи стратегічного аналізу зовнішнього середовища на підприємстві необхідно створити підсистему регулярного моніторингу джерел, що становлять інтерес.
Для аналізу безпосереднього оточення підприємства може бути використаний порівняльний конкурентний аналіз, тобто бенчмаркінг.
Термін "бенчмаркінг" походить від англ. benchmark і не має однозначного перекладу. Це слово означає відмітку на фіксованому об'єкті, наприклад на стовпі, вказуючи висоту над рівнем моря. У найбільш загальному сенсі benchmark - це щось, що може мати певну кількість, якість і здатність бути використаним як стандарт або еталон при порівнянні з іншими предметами.
Бенчмаркінг є систематичною діяльністю, спрямованою на пошук, оцінювання і навчання на кращих прикладах, незалежно від розміру підприємств, сфери бізнесу і географічного положення. Бенчмаркінг допомагає виявити те, що інші роблять краще за нас, вивчити і застосувати їх методи роботи.
Мета бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основі дослідження встановити вірогідність успіху підприємництва.
У процесі бенчмаркінгу виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, тому що досліджуються й упроваджуються на п^іриємстві кращі методи і технології інших підприємств та галузей. Це медсе приводити до прибуткового підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції і задоволення потреб покупців.
сч
Я
р
^ Види бенчмаркінгу
ц* |
Вид бенчмаркінгу |
Характеристика |
млр |
Внутрішній |
Здійснюється всередині підприємства, зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами |
сл <50 00 |
Конкурентоспроможності |
Вимірювання характеристики підприємства та її зіставлення з характеристикою конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методів підприємств- конкурентів |
см |
Функціональний |
Порівнює певну функцію двох або більше підприємств у секторі |
II £ |
Процесу |
Діяльність стосовно зміни певних показників і функціональності для їх зіставлення з підприємствами, характеристика яких здійснена в аналогічних процесах |
ї |
Глобальний |
Розширення стратегічного бенчмаркінгу, яке включає також асоціативний бенчмаркінг |
р. ) І-н |
Загальний |
Порівнює певну функцію двох або більше організацій незалежно від сектору |
4 Єї Ч |
Стратегічний |
Процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів |
З * о |
Операційний |
Спрямований на забезпечення переваги над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різних функціональних напрямах діяльності підприємства - собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженнях і розробках тощо |
г- А -11- |
Асоціативний |
Проводиться підприємствами, об'єднаними у вузькому бенчмаркінговому альянсі. Протокол цієї кооперації міститься в Кодексі поведінки бенчмаркінгу |
Бенчмаркінг, як система посилення результативності діяльності підпі^рЕмства, є тривалим комплексним процесом, а не сукупністю оішоразових дій щодо вдосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу вкдючдє декілька етапів (рис. 4).
Рис. 4. Етапи бенчмаркінгу
Розглянемо зміст кожного етапу бенчмаркінгу більш детально.