Зовнішнє середовище організації:
Мікрооточення (фактори зовнішнього середовища безпосереднього впливу): партнери; конкуренти; центральні та місцеві органи влади; навколишнє населення; природні умови.
Макрооточення (фактори зовнішнього середовища опосередкованого впливу): міжнародні події та оточення; стан економіки; соціокультурні фактори; політичні обставини; розвиток науки й технології; право; соціально-суспільні фактори.
Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це пов'язано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.
Під зовнішнім середовищем розуміють усі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності конкретного підприємства і впливають чи здатні вплинути на його функціонування, а тому їх слід ураховувати під час прийняття господарських рішень.
Фірма має ряд загальних для всіх складних організацій характеристик. Однією з найзначущих є її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Фірма цілком залежить від зовнішнього середовища щодо ресурсів, споживачів, конкурентів, постачальників, законодавства, соціальних, культурних, політичних та інших факторів. Ці взаємозалежні фактори впливають на всі процеси, що відбуваються в організації, у тому числі й на вибір стратегії.
"Зовнішнє середовище - це всі умови і фактори, що виникають в\оточуючому організацію середовищі, незалежно від діяльності конкретної організації, але що впливають або можуть вплинути на її функціонування і то^у потребуючі прийняття управлінських рішень" [70].
На організацію діє багато факторів. По суті, зовнішнє середовище уявляється як спектр певних обмежень для організації. Тому при формуванні відносин із зовнішнім середовищем керівництво організації повинне вирішити питання про межі організації, тобто визначити, які фактори підконтрольні, а які залишаються за межами його впливу. Чітке розуміння співвідношення понять "зовнішнє середовище" і "межа організації" дозволить виділити найважливіші фактори середовища, що можуть найбільшою мірою впливати на діяльність фірми.
Відомий вчений Дж. Ван Гіг у такий спосіб описує співвідношення понять "зовнішнє середовище" і "межа системи": "Межі, що відокремлюють систему від її оточення, не збігаються з установленими (офіційними) організаційними межами ... Система в цілому включає всі системи, що, як вважають, будуть впливати на розглянуту проблему або будуть піддавати її впливу, не залежно від того, до якої організації вони формально належать. Методом виключення ми відносимо до зовнішнього середовища всі системи, що не входять до системи в цілому" [70].
Постійний моніторинг факторів середовища становитиме основу для прийняття своєчасних управлінських (у першу чергу стратегічних) рішень стосовно того або іншого впливу зовнішнього середовища.
Найбільш серйозну увагу необхідності врахування впливу зовнішнього середовища на організацію приділяли представники системного підходу в менеджменті (кінець 50-х рр. XX ст,). На основі системної концепції організація уявлялася як система (цілісність), що має велику кількість зв'язків із середовищем. Дану концепцію розвивали представники ситуаційного підходу в менеджменті. Відповідно до цієї концепції в кожній конкретній ситуації найбільш прийнятний метод управління визначається певними (конкретними) факторами внутрішнього і зовнішнього середовища
організації. Згідно з цими двома концепціями організація повинна реагувати на зміни зовнішнього середовища, тому що вони впливають на успішність її діяльності.
Подібний погляд пропонується й у відомій теорії еволюції Чарльза Дарвіна, в якому стверджується, що збережені види вижили тому, що змогли еволюціонувати і пристосуватися до змін у своєму середовищі. Виходячи з такої передумови, будь-яка організація, що претендує на успіх, повинна постійно відслідковувати зміни в зовнішньому середовищі й адаптуватися до них. Особливо це важливо при розробці і реалізації стратегії розвитку організації.
Зупинимося на еволюції уявлень про поняття "зовнішнє середовище", вироблених у західному менеджменті.
Модель "галузевої структури". У цій моделі зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій діє фірма. Галузеве середовище складається з певних "конкурентних сил", що можуть загрожувати фірмі або надають можливості для її розвитку. Розробником цієї моделі, що називається "моделлю п'яти конкурентних сил", є відомий менеджерист М, Портер.
Серед конкурентних сил виділяють такі: конкуренти, вже присутні на ринку; покупці; постачальники; товари-замінники (субститути); потенційні конкуренти з інших галузей.
Дана модель - одне з перших фундаментальних уявлень про зовнішнє середовище фірми, що знаходить застосування і сьогодні як при вирішенні практичних завдань, так і в навчальному процесі. Один з основних недоліків моделі - неможливість врахувати позагалузеві впливи на організацію, хоча в описі моделі ці впливи присутні і називаються "зовнішніми силами".
"Чому в суперництві країн одні перемагають, а інші опиняються в програші? Зі всіх питань, пов'язаних з економікою, мабуть, саме це звучить у наш час особливо часто" - говорить відомий економіст М. Портер і грунтовно намагається знайти відповідь. Своє бачення цієї проблеми він формує в моделі "національного ромба", покликаній пролити світло на поставлене питання. В запропонованій моделі М. Портер вводить чотири основоположні поняття, на основі аналізу яких він пропонує оцінювати конкурентні переваги галузей, закономірність їх виникнення, розвиток і занепад (рис. 4).
Рис.
4. Детермінанти конкурентної переваги
країни
Перше - "Параметри факторів", під якими маються на увазі матеріальні і нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі фірми в країні її базування. Факторами можуть виступати: робоча сила, сільськогосподарські угіддя, природні ресурси, телекомунікації, дороги, охорона здоров'я і т.д. Залежно від параметрів цих чинників вони можуть виступати або як можливості, або як загрози для організації.
Друге - стратегія фірм, їх структура і суперництво, тобто умови, що склалися всередині певної галузі.
Третє - параметри попиту - показники, що характеризують вимогливість споживачів до якості товару, еластичність попиту за ціною і рівнем доходу; ступінь усвідомлення соціальними групами актуальності якої-небудь потреби, національні традиції, фази життєвого циклу, структура попиту, його динамічні показники.
Четверте - споріднені та підтримуючі галузі - галузі, які є споживачами та/або постачальниками для даної галузі.
Основна ідея концепції - конкурентна перевага галузі в межах держави визначається детермінантами конкурентної переваги країни, які значно впливають один на одного [7, с. 19]. У дану модель Портер вводить ще два чинники: випадкові події і дії уряду (рис. 5).
Рис. 5. Загальна система детермінантів конкурентної переваги
Під випадковими подіями Портер має на увазі: винаходи; проривні технології; різкі зміни цін на ресурси; різкі зміни на світових фінансових ринках або в обмінних курсах; різкі зміни локального і міжнародного попиту; політичні рішення місцевих і зарубіжних урядів; війни та інші форсмажорні обставини.
Під діями уряду Портер розуміє вплив виконавської влади на кредитно- грошову, податкову, митну політику в країні. Уряд також визначає норми, стандарти, які можуть впливати як на виробників, так і на споживачів. Крім цього уряд є найбільшим в економіці замовником. Вплив уряду може бути як позитивним, так і негативним.
Аналіз особливо ефективних галузей в різних країнах, проведений Портером і його колегами, показав, що процес їх формування і розвитку підкоряється певним закономірностям. Для того, щоб їх охарактеризувати, був введений термін "галузевий кластер", під яким мається на увазі неформальне співтовариство галузевих і суміжних компаній, що характеризуються здатністю взаємного посилення конкурентних переваг.
Припустимо, виникають одна або декілька організацій з високими значеннями конкурентних переваг. За певних зовнішніх умов вони сприяють зростанню конкурентних переваг своїх компаній-постачальників і компаній- споживачів. Від постачальників вони вимагають особливо якісних комплектуючих, споживачів забезпечують особливо якісною продукцією. В даному процесі виникає позитивний зворотний зв'язок, і процес зміцнення конкурентних переваг посилюється [7, с. 22].
Портер робить найважливіший висновок про те, що стійкі конкурентні переваги нації можуть базуватися тільки на міцних конкурентних перевагах її окремих галузевих кластерів. Породження в галузі хоча б однієї організації- прародительки кластера сприяє зміцненню конкурентоспроможності і конкурентного потенціалу решти галузевих організацій, які, ведучи боротьбу за виживання, посилюють свої конкурентні переваги.
При зміні детермінантів конкурентної переваги країни, зокрема, при їх
погіршенні, відбувається втрата конкурентних переваг, яка може
супроводжуватися розпадом галузевих кластерів [7, с.23].
При використовуванні моделі Портера і будь-яких інших моделей необхідно уміти оцінювати галузь за допомогою визначення її основних економічних показників, під якими маються на увазі її найважливіші
параметри. Виділяють наступні показники:
місткість ринку, тобто кількість продукції, яка може бути реалізована за рік (виражається в грошовому еквіваленті, штуках, тоннах і т. д.);
види конкуренції (локальна, регіональна, національна, глобальна);
темп приросту місткості ринку (%) і етап життєвого циклу галузі (народження, зростання, уповільнене зростання, насичення, спад);
кількість конкурентів і їх відносні ринкові частки;
вид вертикальної інтеграції (пряма, зворотна);
величини вхідних і вихідних бар'єрів виражені в грошовому еквіваленті;
темп технологічних змін і продуктових інновацій;
ступінь продуктової диференціації в галузі;
величини ефектів масштабів (виробничого та/або маркетингового);
галузева чутливість до ступеню завантаження виробничих потужностей;
галузева капіталомісткість;
середньо галузева прибутковість.
Модель "пізнавальних систем" (прийняття рішень). Дана модель побудована на припущенні, що існуюча в організації система прийняття рішень дозволяє керівництву мати загальне уявлення про зовнішнє середовище і використовувати його при виборі корпоративних стратегій. Система прийняття рішень (пізнавальна система) формується і підтримується в робочому стані на основі досвіду (знання причин зміни середовища) вищого керівництва. У тому випадку, якщо зміни в зовнішньому середовищі відбулися не відповідно до припущень вищих керівників, то ці зміни розглядають як функцію невідповідності між цими припущеннями і реальними подіями.
Основний недолік моделі полягає в тому, що вищі керівники приймають стратегічні рішення, більше керуючись інформацією про поточний стан зовнішнього середовища, ніж безпосереднім досвідом й уявленням стосовно змін окремих факторів зовнішнього середовища. Через це стратегічні рішення формулюються не зовсім коректно.