2. Третий этап — начало трудовых отношений.

1. Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. N 112 о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации

Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие установленным законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе квалификационным требованиям к вакантной должности гражданской службы.

Конкурс проводится в два этапа. На первом этапе государственный орган публикует объявление о приеме документов для участия в конкурсе не менее чем в одном периодическом печатном издании, а также размещает информацию о проведении конкурса на сайте государственного органа в информационно-телекоммуникационной сети общего пользования. В публикуемом объявлении о приеме документов для участия в конкурсе указываются наименование вакантной должности гражданской службы, требования, предъявляемые к претенденту на замещение этой должности, место и время приема документов. На сайте государственного органа в информационно-телекоммуникационной сети общего пользования размещается следующая информация о конкурсе: наименование вакантной должности гражданской службы, требования, предъявляемые к претенденту на замещение этой должности, условия прохождения гражданской службы, место и время приема документов.

Гражданин Российской Федерации, изъявивший желание участвовать в конкурсе, представляет в государственный орган: а) личное заявление; б) собственноручно заполненную и подписанную анкету, форма которой утверждается Правительством Российской Федерации, с приложением фотографии; в) копию паспорта или заменяющего его документа (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на конкурс), г) документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию: копию трудовой книжки или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность гражданина; копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию гражданина - о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания, заверенные нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы); д) документ об отсутствии у гражданина заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению; е) иные документы.

15. Система управления развитием персонала.

Развитие персонала как ведущий компонент системы управления персоналом. Объективная необходимость и цели развития персонала. Субъекты управления развитием персонала. Основные формы развития персонала: обучение на рабочем месте в организации; обучение вне организации; смешанные формы обучения. Анализ преимуществ и недостатков основных форм обучения. Характеристика методов обучения: наставничество, лекции, семинары, делегирование полномочий, деловые игры, анализ конкретных ситуаций, стажировка. Оценка результатов. Условия эффективного развития персонала предприятий, государственных и муниципальных служащих в современной России.

 Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Цели развития персонала:

• повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации

• повышение эффективности труда;

• снижение текучести кадров;

• подготовка необходимых руководящих кадров;

• воспитание молодых способных сотрудников;

• достижение большей независимости рынка труда;

• адаптация к новым технологиям;

• рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала:

• сохранение работоспособности;

• адаптация персонала к изменяющимся условиям;

• подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;

• организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала:

• целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

• опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;

• гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

• профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

• построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

• серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

• бурное развитие новых информационных технологий;

• системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

• необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

• участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

• наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Объекты системы управления персоналом:

• работники;

• рабочие группы;

• трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

• функциональный управленческий персонал;

• линейный управленческий персонал;

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Обучение – это развитие общего интеллекта у человека, подготовка - это приобретение знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Подготовка требуется, когда сотруднику не хватает навыков и умений для выполняемой работы; работник приходит в организацию; в организации происходят серьезные изменения; ра­ботника переводят на новую должность. Программа обучения персонала включает три направления. Необходимое обучение - минимум информации, которая требуется сотруднику, чтобы сохранить свое рабочее место. Сфокусированное обуче­ние направлено на развитие творческих способностей у контингента, с которым организация связывает свое будущее. Программа развития – по ней занимаются все желающие развить свои способности.  Обучение на рабочем месте. Специфика этих методов основана на том, что обучение построено и проводится для каждой конкретной организации с учетом ее особенностей. Отличается практической направленностью и содержит возможности для закрепления полученных знаний. Достоинства обучения на рабочем месте: оперативно, имеет связь с работой; прямо влияет на производительность труда; на качество продукции и на повышение прибыли; происходит эволюционное, а не революционное воздействие на психику людей, что снижает сопротивление изменениям; перемены от обучения накапливаются постепенно и конкуренты могут не догадываться о планируемых нововведениях; затраты на обучение ниже, чем на обучение вне рабочего места.  Недостатки: не подходит, когда нужны быстрые и глобальные изменения; может не быть опытных специалистов, которые проводили бы это обучение; затраты времени велики у тех, кто вынужден проводить обучение; не привносятся кардинальные нововведения. 

Методы обучения на рабочем месте. Метод усложняющихся заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности и расширения объема задания, повышения сложности. Инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте, может проводиться сотрудником, выполняющим эти функции, или специальным инструктором. Наставничество – наставник-консультант следит за развитием сотрудника, обсуждает проблемы и дает советы и подсказки. Данный метод требует определенного склада характера от наставника и занимает много времени. Ротация – сотрудник временно (от нескольких недель до нескольких месяцев) перемешается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация необходима предприятиям, где требуется поливалентная квалификация. Она оказывает положительное воздействие на мотивацию, помогает сотруднику найти себя в организации и преодолеть стресс, вызванный однообразными производственными функциями, ускоряет про­движение специалистов, расширяет кругозор и социальные контакты у сотрудников, инициирует новые идеи. Делегирование – передача сотруднику руководителем четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. Использование работника в качестве ассистента. Методы обучения вне рабочего места.  Лекции.  Деловые игры – метод, наиболее приближенный к профессиональной деятельности.  Программированные курсы обучения – более активный метод обучения, чем лекции, но он не всегда дает практические знания и опыт.  Конференций и семинары – более активный, чем предыдущий за счет возможности участия в дискуссиях и обсуждениях.  Метод кейсов – участники объединяются в группы и знакомятся с ситуацией, которая должна быть реалистична и содержать сюжет или интригу, после изучения фактов происходит обсуждение в группах и выработка группового решения, а также его анализ и оценка. Достоинства: позволяет познакомиться с опытом других организаций, способствует развитию практических навыков принятия групповых решений, конкретизирует модели управленческих действии. Недостатки: требует больших затрат времени, вызывает сопротивление у тех, кто не привык думать. Интерактивное обучение – освоение учениками опыта, основанного на взаимодействии. Преподаватель не дает готовых знаний, а побуждает ученика к поиску.  Видеообучение.  Дистанционное обучение-обучение может проводиться посредством Интернет, рассылки учебных материалов, написанных контрольных и т. д. Достоинство – могут использоваться опытные преподаватели, недостаток - нет непосредственного контроля. Повышение квалификации – это целенаправленное обучение, с целью получения организацией достаточного количества работников, чьи профессиональные качества соответствуют задачам организации.  Повышение квалификации после завершения профессионального обучения и определенного времени работы по профессии направлено на приспособление к новым тенденциям, связанным с профессиональной деятельностью; подготовку к профессиональной карьере с переходом на новую должность. Переподготовка – это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также развитие навыков их применения в профессиональной деятельности. Переподготовка необходима в случаях изменения структуры производства или изменения трудоспособности работника.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.