Прибыль предприятия

Рис.15. Двойственность концепций контроллинга

Методы оперативного и стратегического контроллингов

Существуют два уровня контроллинга, использующие различные методы и средства решения задач управления в рамках традиционных функций (планирование, организация, контроль, информационное обеспечение): стратегический и оперативный. Структурная схема контроллинга представлена на рис.16.

Методы оперативного и стратегического контроллингов помогают в управлении предприятием в рамках согласования целей в условиях сокра­щения финансового равновесия.

Контроллинг

Управляющие и контрольные показатели

Стратегическая информация (система раннего оповещения)

Оперативная информация (система информационного уровня)

Рис. 16. Структурная схема контроллинга

Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успе­ха и обеспечение долгосрочного существования предприятия. Его основ­ная задача - отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения осуществления на­меченных стратегических мероприятий в течение срока реализации страте­гического плана.

Стратегические методы действуют вне временного горизонта, дают возможность обнаруживать и устранять "узкие места" роста (факторы, препятствующие росту) и повышают шансы выживания фирмы в условиях международной конкуренции. Хорошо продуманная концепция стратегии обеспечивает направление всех предпринимаемых мер на достижение по­ставленной цели. Тем самым потенциал фирмы выполняет функцию уси­лителя энергии, который дает возможность повысить отдачу от проводи­мых мер без дополнительных затрат.

К стратегическим методам контроллинга относятся:

• анализ потенциала и "узких мест";

• определение целей путем их согласования;

• количественный и качественный рост;

• стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций;

• управление стратегиями и контроль за ними.

Итак, наличие "узкого места" на стратегически важном участке указыва­ет на факторы, которые в наибольшей степени препятствуют использованию потенциальных возможностей. Если "узкое место" обнаружено правильно, то срабатывает автоматизм, т.е. все имеющиеся проблемы решаются автомати­чески или, но крайней мере, становятся не столь острыми.

Определение целей путем их согласования и есть разработка филосо­фии фирмы. Качественные и количественные формулировки цели показы­вают направление, в котором движется фирма. Качественная цель, кото­рую мы называем также руководящей, рассчитана на близкие и дальние перспективы. Цель необходимо представить четкой и точной, и в ее согла­совании должен участвовать весь коллектив с тем, чтобы она могла вы­полнять функцию фильтра, через который просеиваются решения. Цель, определенная количественно (выраженная показателями), - это то, что должно быть достигнуто за средний период времени. Таким образом, ко­личественная цель - это не моноцель, а комплекс целей с определенными приоритетами, который может быть реализован благодаря стратегической концепции. Концепция роста указывает направление, в котором хочет и может развиваться фирма. В периоды застоя у целей количественного рос­та должна быть альтернатива - цель качественного роста, которая позволит увеличивать стоимость при неизменном объеме. Для определения положе­ния (состояния) фирмы важно знать, где находится сейчас фирма — на по­роге роста или перед этим порогом, который нужно перешагнуть прежде, чем количественный рост будет продолжаться.

Стратегия продвижения товаров на рынок - это целенаправленное формирование "портфелей заказов", с помощью которого четко устанавли­вается, где и у кого в перспективе найдут спрос отдельные товары и груп­пы товаров, пользующихся спросом сегодня. В портфеле заказов содер­жатся типичные стратегии, которые функционируют нормально, но из которых есть и исключения. Таким образом, не обязательно из этого портфеля выбирают правильные или ошибочные стратегии, это лишь инструмент систематической постановки вопросов о целесообразности производства тех или иных товаров, т.е. определение товарной политики и будущих стратегий.

Стратегии функций подчинены продвижению товаров на рынок. Это стратегия функциональных сфер фирмы, которые необходимы для продвижения товаров на рынок. Сюда относится стратегия в области финансовых затрат, инвестиций, инноваций и кадров.

Управление стратегиями и контроль за ними включает в себя:

• составление планов мероприятий и установление сроков их проведения;

• анализ плановых и фактических показателей, что позволяет контролировать планирование определяющих показателей;

• разработку альтернативных планов. Предложение и риски в стратегическом анализе плановых и фактических показателей позволяют видеть, от чего зависит стратегия. При этом предложения являются внешними предпосылками для функционирования стратегии, а факторы риска- внутренними предпосылками (например, предупреждение аварий, удачное внедрение в производство запланированных инноваций);

• проведение стратегического анализа плановых и фактических показателей.

Эти предложения и факторы риска входят в стратегический анализ плановых и фактических показателей, который необходимо проводить ежемесячно. Тем самым этот анализ становится простым средством контроля за ежемесячной проверкой правильности курса фирмы в соответствии со стратегическим направлением. Он включает в себя контроль за соблюдением сроков, затрат и результатов по проектам и мероприятиям, проверку наличия предложений и факторов риска, а также оперативного изменения результата по сравнению с запланированным на год, а последнего, в свою очередь, по отношению к контрольным показателям стратегического планирования.

Оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг служит средством активного управления уровнем прибыли (дохода), его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной. Этапы построения системы оперативного контроллинга представлены на рис.17.

В функциях контролера мы видим совмещение многих функций экономических и производственных служб, их увязку и координацию с точки зрения получения запланированного дохода. Контроллер- это внутренний консультант руководства, и он может быть эффективен только находясь на высшем уровне управления, так как ошибки управления высшего звена не могут быть в большинстве случаев компенсированы последующими звень­ями.

Внедрение на предприятиях системы контроллинга позволит сущест­венно повысить их эффективность в условиях рыночной конкуренции.

Рис. 17. Этапы построения оперативного контроллинга

Контроллинг и затраты предприятия

Наибольшая специфика контроллинга - в его группировке и учете за­трат, связанных с выпуском и реализацией продукции.

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость пла­нирования и учета всех затрат на производство и сбыт, целесообразность калькулирования полной себестоимости продукции или услуг. Он базиру­ется на системе "директ-костинг", основанной на группировке затрат в за­висимости от их связи с объемом производства и реализацией изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, ха­рактеризующими степень использования производственных мощностей и возможностей предприятия.

Фирмы подразделяют их на отдельные виды или комплексы, обоб­щенные по характеру этой зависимости:

• расходы на организацию производства первой группы (прогресси­рующие или дегрессирующие), которые связаны с изготовлением и реали­зацией продукции и могут быть отнесены на определение сферы деятель­ности или места формирования затрат;

• общие расходы хозяйственной деятельности предприятия, как пра­вило, условно-постоянные, не распределяемые ни по видам продукции или покупателям, ни по сферам деятельности.

Такая группировка издержек предприятия требует существенного из­менения методологии их нормирования, планирования и учета.

Нормы и сметы затрат должны определяться с учетом эластичности расходов, а учет ставит главной задачей не только выявление отклонения от нормативов (смет) и исчисление фактической величины затрат, но и оп­ределение так называемых ставок покрытия расходов на организацию пер­вой и второй групп выручкой от реализации. Цены в условиях рыночной экономики в большинстве случаев не определены и формируются под воз­действием спроса и предложения. Степень покрытия затрат получается разной и по видам продукции, и по группам расходов, и по отчетным пе­риодам. Иногда такого покрытия может не быть совсем. Тогда сумма пря­мых затрат указывает нижний предел цены, на который может пойти пред­приятие без риска больших убытков.

В умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуации и оп­ределить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонений между фактическими и нормативными расходами, своевременно принять меры по регулированию этих отношений и оптимизации соотношения затраты - ре­зультаты и заключается искусство экономного управления. Контроллинг — одно из средств, один из инструментов и одновременно составляющих это­го искусства.

Управляющая функция контроллинга состоит в использовании дан­ных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельно­сти для принятия решений на всех уровнях управления предприятием.

Важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной цели предприятия.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности его подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии оп ориентируется на текущие результаты дея­тельности и не связан с документальной проверкой.

Система структурной организации контроллинга на практике имеет разный подход в разных фирмах и странах. В США контроллер - коммер­ческий директор, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственная бухгалтерия, организация производства, ревизии, ВЦ. В Германии существует долж­ность контроллера на крупных и средних фирмах. Ему передается в адми­нистративное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статисти­ки, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба контроллеру не подчиняются.

Одна из главных задач контроллера - поиск предложений и идей, по­зволяющих фирме повысить экономическую эффективность хозяйствен­ной деятельности.

На небольших предприятиях с ограниченной ответственностью глав­ный контроллер — это руководитель фирмы, ее менеджер, а основная служба контроллинга - бухгалтерия.