Тема 1. Система управления затратами на современном предприятии

Затраты предприятия как предмет управления имеют ряд особенно­стей, таких как:

1. динамизм, поскольку затраты постоянно изменяются, а рассмотре­ние их в статике весьма условно;

2. многообразие затрат выявляется при их классификации и требует различных способов для их управления;

3. трудность измерения, поскольку абсолютно точных методов изме­рения и учета затрат не существует;

4. сложность и противоречивость влияния на экономический результат.

Информация о затратах на предприятии необходима для оценки уров­ня затрат и определения прибыли в данный период времени, принятия ре­шений (например, в области политики цен, увеличения или уменьшения объемов производства, обновления ассортимента и т.п.), контроля и регу­лирования.

Учет, планирование, анализ, регулирование и контроль затрат являют­ся составляющими процесса управления затратами.

Производственный (систематический) учет затрат возможно прово­дить по трем направлениям (рис. 1):

1. по элементам. В элементы затрат включаются однородные по эко­номическому содержанию затраты, и их учет осуществляется в целях оп­ределения всей суммы затрат предприятия;

2. по местам возникновения затрат и центрам ответственности. В уче­те затрат по местам возникновения и центрам ответственности отражаются расходы по отдельным участкам предприятия и определяются лица, отве­чающие за эти расходы;

3. по объектам калькуляции. Статьи калькуляции себестоимости про­дукции учитывают место возникновения затрат и назначение ресурсов. Данные о затратах но объектам калькуляции необходимы для определения себестоимости продукции, а при наличии сведений о продажной цене – и дохода от реализации единицы готовой продукции.

Одной из основных функций учета затрат является определение се­бестоимости продукции предприятия. Правильность определения себе­стоимости имеет большое значение, поскольку затраты на производство продукции являются основой определения продажной цены изделия. Ин­формация о

Учет в управлении промышленными предприятиями США. Отчет бригады английских специа­листов по вопросам учета и отчетности о поездке в США в 1950 году / Пер. с англ. Н.И. Многолст. - М.: Изд-во иностранной литературы, 1957. - С. 101

себестоимости продукции служит для анализа затрат как предприятия в целом, так и его отдельных структурных подразделений.

Современный учет подразумевает две системы расчета себестоимо­сти - себестоимости заказа (позаказный метод учета) и серийно изготавли­ваемой продукции (попроцессный метод учета). Хотя действующие мето­ды учета могут различаться, но все они основаны на одной из этих двух методик учета себестоимости, которая может быть лишь адаптирована к условиям определенного производства или предприятия.

Целью обоих методик является получение информации о себестои­мости продукции, необходимой для формирования стратегии ценообразо­вания, обеспечения эффективного контроля затрат и составления отчета о прибылях и убытках как по предприятию в целом, так и по его отдельным подразделениям.

Рис. 1. Схема взаимосвязи направлений систематического учета затрат

Позаказный метод учета используется при изготовлении уникально­го или выполняемого по специальному заказу изделия. При этом методе затраты на материалы, оплату труда производственных рабочих и общеза­водские расходы относятся на каждый индивидуальный заказ или на про­изведенную партию продукции. При определении себестоимости единицы изделия общие производственные затраты на каждый заказ относятся на количество единиц продукции, изготовленной по данному заказу.

Данный метод подразумевает измерение затрат по каждой завершен­ной партии, а не за промежуток времени, и распределение затрат по видам работ или сериям готовой продукции.

Попроцессный метод учета себестоимости применяется при изготовле­нии серийной и однородной продукции, или предприятиями, имеющими не­прерывный производственный цикл. Общая сумма производственных затрат распределяется по подразделениям или производственным участкам.

Себестоимость единицы продукции определяется отношением общей суммы произведенных за определенный промежуток времени затрат, отне­сенных на определенное подразделение или производственный участок.

Данный метод учета затрат подразумевает определение затрат за ка­лендарный период, группировку производственных затрат по отдельным подразделениям или производственным участкам безотносительно к от­дельным заказам.

Но даже самая совершенная система учета не даст результатов, если нет масштаба сравнения, по которому можно определить, положительны ми или отрицательными являются достигнутые результаты. Сравнение же с фактическими данными за отчетный период является признаком пассив­ного управления.

Планирование на предприятии относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Основной целью планирования явля­ется сосредоточение внимания на главных задачах, стоящих перед предпри­ятием.

Процесс определения целей, задач и стратегии для предприятия в целом на далеко идущую вперед перспективу подразумевает стратегиче­ское планирование, в результате которого формируются "рамки" для опе­ративного планирования, которое предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие оперативные планы с тем, чтобы определить направление развития предприятия на более короткий проме­жуток времени. Закладываемые в плане мероприятия и средства на их реа­лизацию служат базой для достижения намеченных целей.

Сравнение запланированных показателей с фактическими данными учета становится составной частью системы управления, поскольку учет отклонений предоставляет средства, необходимые для организации эффек­тивной системы контроля финансовой и хозяйственной деятельности предприятия, а работникам управления - информацию для оценки их дей­ствий и, следовательно, принятия мер для корректировки полученных ре­зультатов.

В мировой практике существует два направления учета отклонений:

- отражение отклонений в бухгалтерском учете на синтетических аналитических счетах, анализ данных об отклонениях, аккумулирующихся на этих счетах со значительной степенью детализации информации, и по­следующее списание отклонений на счета реализации или результатов. Этого направления придерживаются те, кто применяет англосаксонскую или французскую систему учета, так как это позволяет создать действен­ный механизм контроля за уровнем затрат и результатов;

- отражение отклонений в первичной документации и учетных ре­гистрах вне системы синтетических и аналитических счетов и, в конечном итоге, учет только затрат. В основе такого подхода лежит нормативный метод учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции, получивший широкое развитие в бывшем СССР и странах Восточной Европы. Основной его недостаток состоит в том, что учет от­клонений направлен на их выявление в разрезе соответствующих затрат на производство и последующее списание затрат на себестоимость выпущен­ной продукции, т.е. учет не был ориентирован на конечный результат, а отклонения от нормативов и планов не соизмерялись в затратах, выпуске и результатах.

Для процесса управления важно определить, какова цель предпри­ятия и когда можно считать, что она достигнута. Поэтому планирование - это типично предпринимательская задача, решить которую необходимо для эффективного развития предприятия, а кроме того, планирование яв­ляется фундаментом управления.

Годовое планирование возможно осуществлять в три этапа:

1. составление годового плана для всего предприятия;

2. определение на основе плана приоритетных направлений деятельности предприятия;

3. установление показателей годового плана для структурных подразделений предприятий, развитием которых необходимо управлять.

При планировании результатов деятельности предстоящего года не­обходимо исходить из того, каким должно быть предприятие в будущем, какова цель его деятельности.

Планирование мероприятий, как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей между руководством предприятия и сотрудниками, ответственными за оператив­ное планирование. Кроме того, в процессе планирования выявляются по­требности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий.

Планирование, анализ отклонений и учет затрат являются важными составляющими процесса управления затратами предприятия, конечной целью которого является эффективное использование имеющихся ресур­сов в целях получения желаемого результата.

Основные принципы управления затратами

Система управления затратами на предприятии базируется на сле­дующих принципах:

• единство подходов на разных уровнях управления, планирования, учета, калькулирования, оценки и анализа;

• управление затратами на разных стадиях жизненного цикла про­дукции;

• органическое сочетание снижения затрат с достижением высокого качества;

• упор на недопущение появления излишних затрат;

• широкое внедрение в системы планирования, учета и калькулиро­вания наиболее эффективных методов снижения затрат;

• совершенствование информационного обеспечения;

•повышение заинтересованности трудовых коллективов в снижении затрат.

Западные экономисты отмечают следующие принципы организации системы управления себестоимостью:

• внедрение метода управления себестоимостью по отклонениям;

• применение и систематическое обновление технически обоснован­ных норм;

• планирование затрат на производство на всех уровнях организаци­онной структуры;

• существенное увеличение периодичности распределения расходов на обслуживание производства и управление, и использование отдельных элементов метода "сокращенной себестоимости" ("директ-костинг");

• обобщение и анализ данных об отклонениях от норм затрат и изменениях норм по бригадам, участкам, цехам, предприятиям, по местам воз­никновения, причинам и виновникам;

• совершенствование методов анализа себестоимости.

Учет затрат на производство и планирование себестоимости продук­ции имеют свою специфику в зависимости от особенностей технологии и организации производства, поэтому возникает потребность внедрения на каждом конкретном предприятии своей индивидуальной системы управле­ния затратами, учитывающей отраслевые особенности и специфику пред­приятия.

Алгоритм снижения затрат представлен в виде схемы (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм снижения затрат

Управление затратами начинается с анализа их структуры. Можно со­ставить диаграммы, гистограммы по статьям и видам затрат, входящим в себестоимость продукции.

Простой анализ наглядно показывает, какие статьи имеют наиболь­ший удельный вес. Просмотрев данные за год, можно сделать выводы о се­зонных изменениях, отклонениях от плана и т.д. В дальнейшем это помо­жет в оптимизации использования ресурсов.

Как правило, значимых статей оказывается не гак уж много. Чаще все­го в легкой промышленности доминируют затраты на материалы, в сфере услуг - расходы на заработную плату и т.д.

Мероприятия, направленные на снижение затрат, разрабатываются чаще всего на уровне здравого смысла и зависят от администрации пред­приятия.

Такие шаги, как контроль цен на материалы и комплектующие, уста­новление отдельных счетчиков потребления электроэнергии по подразде­лениям, перевод энергоемких производств на работу в ночную смену, ста­новятся нормой.

Большой эффект дают оптимизация складских запасов, контроль за расходом материалов, а также сокращение затрат на транспортировку или выход на новые рынки, где доставка обойдется дешевле.

Однако это является начальной стадией оптимизации затрат и внедре­ния системы управления себестоимостью.

Снижение и планирование затрат возможно с применением специаль­ных методик, разработанных зарубежными экономистами в практике контроллинга и использования систем стандарт-кост и директ-костинг.

Система управленческого контроля на предприятии

Во многом процесс управленческого контроля включает в себя не­формальное общение и взаимодействие. Неформальное общение происхо­дит с помощью записей, встреч, разговоров и даже таких сигналов, как мимика лица. Хотя эта неформальная деятельность и важна, она не подда­ется систематическому описанию. В дополнение к ней большинство зару­бежных фирм также используют формальную систему управленческого контроля, состоящую из следующих стадий:

• подготовка программы;

• составление бюджета;

• измерение и отчетность;

• анализ.

Как показано на рис. 3, каждая из этих фаз соединяется со следующей. Постоянно циркулируя, они образуют "замкнутое кольцо".

Рис. 3. Фазы управленческого контроля

Подготовка программы. Этот процесс состоит из выбора программ и расчета приблизительного объема ресурсов, выделяемых на каждую про­грамму. Программами являются основные направления деятельности, ко­торые организация решила осуществлять для выполнения своей стратегии. Поэтому программные решения используют уже существующую страте­гию организации. Формулирование стратегии - это процесс, называемый стратегическим планированием, который предшествует процессу управ­ленческого контроля. В коммерческой компании каждый основной товар или производственная линия обычно являются программой.

Составление бюджета. Как и подготовка программы, составление бюджета является процессом планирования. Существенной же разницей между ними является то, что программа заглядывает в будущее на не­сколько лет вперед, а бюджет рассчитан на следующий год.

Бюджет — это план в количественном, обычно денежном выражении, на определенный период времени, чаще всего - на один год. Бюджет есть у большинства компаний.

В процессе подготовки бюджета каждая программа закрепляется за тем менеджером, который проведет ее или часть ее в жизнь.

Измерение и отчетность. В течение фактического периода времени деятельности учитываются фактически потребленные ресурсы, т.е. затра­ты, и фактически полученный доход. Учет ведется как по программам (т.е. по товарам, направлениям ПИОКР и др.), так и по центрам ответственно­сти. В первом случае эти данные используются в качестве основы будуще­го программирования, а во втором - как показатель эффективности дея­тельности менеджеров центров ответственности. Для этого данные факти­ческих результатов размещаются в отчетности таким образом, чтобы их можно было сравнить с бюджетом и выявить отклонения.

Система управленческого контроля связывает между управляющими всей организации как бухгалтерскую, так и небухгалтерскую информацию, накопленную внутри компании и пришедшую извне. Эта информация, по­зволяющая координировать работу отдельных центров ответственности, оформляется в виде отчетов.

Отчеты используются и как основа контроля. Контрольные отчеты по существу складываются из сравнительного анализа фактической и плани­руемой (бюджетной) деятельности и попыток выявить отклонения.

Анализ. Основываясь на формальных контрольных отчетах, личных наблюдениях и неформальной информации, менеджеры оценивают дейст­вие, которое должно быть предпринято. Как показано на рис.3, возможны три типа ответных действий. Во-первых, можно в некоторой степени под­править текущие операции¹. Такое воздействие называют корректировкой операций. Например, агенту по закупкам можно дать указание найти но­вый источник поступления какого-то материала, низкое качество которого дает негативное отклонение в потреблении этого материала. Во-вторых, можно пересмотреть оперативные бюджеты. К примеру, неожиданные об­стоятельства могли вызвать приостановку предприятия, в результате чего и расходный, и доходный бюджеты нуждаются в пересмотре исходя из новых условий. В-третьих, может возникнуть необходимость пересмотреть или вообще закрыть программу. Например, выпуск товара может быть приостановлен из-за слишком малой прибыли по сравнению с необходи­мыми инвестициями на поддержание данного товара.