Выбор альтернатив эффективного управления

Структура стратегического анализа специализированной организации с ограниченной сферой деятельности одного направления (одиночный бизнес), логическим выходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, представлена в таблице 11.4

Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации должна включать следующие шаги:

- идентификация существующей стратегии;

- конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа;

- оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ;

- оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям;

- ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам;

- оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации;

- ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (развитие рынка, продукта, "сбор урожая", ликвидация и т.п.);

Таблица 11.4
Структура стратегического анализа
Ступени стратегического анализа	Отраслевой и конкурентный анализ и его ступени	Ситуационный анализ и его ступени
	- Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения; - Идентификация движущих сил - Оценка степени конкуренции - Оценка конкурентных позиций компании в отрасли - Прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем - Определение ключевых факторов успеха - Заключение о комплексной привлекательности отрасли	- Определение уровня пригодности современной стратегии - Проведение SWOT-анализа - Оценка относительного конкурентного статуса организации - Оценка относительной ценовой позиции организации и ценовой конкурентоспособности - Идентификация стратегических подходов и проблем, которые компания должна решить
	Идентификация или оценка стратегического видения компании
	Основные задачи: - Определение реальных альтернатив, которые имеет организация (улучшить существующую стратегию, существенно изменить стратегию); - Каков наиболее оптимальный способ получения конкурентных преимуществ.
	Формирование стратегии
	Критерии решения:
	- Как хорошо стратегия учитывает ситуацию; - Насколько помогает получить конкурентные преимущества; - Способствует ли эффективности менеджмента.

- определение состояния диверсификации в целом в корпорации (соотношение объемов продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них);

- оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации;

- оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы;

- тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса;

- результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

- действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

- действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ; - оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

- оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?

• - содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?

• - присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?

• - имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу, может ли продукт давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, обеспечивать высокий темп роста, высокую долю рынка?

• - может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?

• - действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?

• - имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?

• - что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

Существуют различные методические подходов к выбору стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для выработки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка» предложил И. Ансофф. (Рис. 11.5) Эта методика широко используется для выявления возможностей роста.

		РЫНКИ
ТОВАРЫ	Существующие	Существующие	Новые
		I Стратегия — “улучшай то, что ты уже делаешь”	III Стратегия развития рынка
	Новые	II Стратегия разработки новых продуктов	IV Стратегия диверсификации
Рис.11.5. Сетка развития товара и рынка

Матрица «Сетка развития товара и рынка» дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант III показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант IV — стратегия диверсификации.

Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Угрозы и риски при проведении стратегии диверсификации:

1. Недоучет реальных потребностей для существующих игроков на рынке.

2. Ограниченный спрос на инновационные товары и услуги на стадии вхождения в рынок.

3. Высокий удельный вес затрат, связанный с информированием нового рынка о новых товарах и услугах. Т.е. агрессивная реклама, главная цель – сообщить о себе больше и обеспечить больший охват клиентов.

4. Неадекватность параметров товара или услуги существующим технологиям потребления или использования ( высокие входные барьеры товара или услуги, стоимость замены поставщика потребителем значительно превышает выгоды от перехода на использование нового товара).

5. Конкуренция между товарами заменителями, то есть между существующими на рынке и новыми товарами или услугами ( не в аспекте уникальных свойств товара, а в аспекте ограничений со стороны лидера, который старается вытеснить новый товар с рынка).

6. Потребность в инвестициях и финансовой поддержке в целях формирования нового рынка, главного круга потребителей.

7. При данной стратегии осуществляется не вертикальный маркетинг, где сначала определяют потребности, затем разрабатывают товар, а затем сегментируют рынок. Реализуя эту стратегию производят латеральный маркетинг. При этом осваивается принципиально новый товар, и предположить спрос на него трудно. В процессе латерального маркетинга выпускается новый товар, а затем происходит его проникновение на рынки уже существующих товаров, частично вытесняя их с существующих рынков.

Например киндер-сюрприз – и шоколад и игрушка одновременно. При выпуске просто шоколада происходит деление существующего рынка, а при выпуске киндер-сюрприза частично замещается рынок шоколада и частично игрушек.

При выпуске нового товара сначала необходимо изучить мотивы человека, чтобы предположить вероятный спрос. Но, как показывает общеизвестная статистика: из 50000 выпущенных новых товаров достигают стадии безубыточности только 50.

При такой стратегии необходимо не только создать рынок, но и раскрутить его, что является очень сложной задачей.

Позитивные моменты. Стратегия диверсификации может относиться к бизнесу, товару, виду деятельности.

1. По отношению к бизнесу дифференциация может снижать риски со стороны валютного регулирования, внешней и внутренней коньюктуры, внешних и внутренних конкурентов.

2. Происходит оптимизация движения денежных потоков (особенно в Российских условиях). Можно снижать налоговый пресс (например толлинг).

3. Обеспечение прорыва на отдельных рынках за счет имеющихся финансовых ресурсов и их перераспределения.

4. Возможность использования современных технологий в различных сферах бизнеса.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

Следующий этап выработки стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой.

Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая «матрица Бостонской консультационной группы» (Рис.11.6).

Высокий Темп роста рынка	З ВЕЗДА		ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК ?	Введение
(затраты денег) Низкий	Д ЕНЕЖНАЯ КОРОВА $	З РЕЛОСТЬ	СОБАКА С окращение	Уход
	Доля рынка Высокая (получение денег) Низкая
Рис.11.6 Матрица БКГ «Рост – доля рынка»

Матрица «рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы построена следующим образом.

1. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10; деления нанесены по логарифмической шкале.

2. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он ранжируется от 0 до 20%, верхний предел может быть и больше. 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

3. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост-доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.

4. Каждый квадрант матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квадрантов:

   • вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

   • звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

   • денежная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

   • собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли, либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя анализ портфеля продукции с помощью матрицы «рост-доля рынка», руководство может увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы. Такой анализ позволяет принять решение по поводу того, какую судьбу уготовить продуктам в будущем: начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п. и соответственно принять решения по капиталовложениям по каждому из продуктов.

Недостатками этого метода являются следующие:

1. матрица не предполагает определенных стратегий;

2. немногие компании могут использовать ее концепцию;

3. матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

4. прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

В тоже время чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, необходимо выяснить какие угрозы и какие возможности (табл. 11.5.) таит в себе внешняя среда.

Таблица 11.5.
Угрозы и возможности внешней среды
Возможности:	Угрозы:
Выход на новые рынки или сегменты рынка;	Возможность появления новых конкурентов;
Расширение производственной линии;	Рост продаж замещающего продукта;
Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;	Неблагоприятная политика правительства;
Добавление сопутствующих продуктов;	Замедление роста рынка;
	Возрастающее конкурентное давление;
Вертикальная интеграция;	Рецессия и затухание делового цикла;
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией;	Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
Самодовольство среди конкурирующих фирм;	Изменение потребностей и вкуса покупателя;
Ускорение роста рынка.	Неблагоприятные демографические изменения;

Изучение угроз и возможностей внешней среды содействует обеспечению устойчивого существования организации и повышению эффективности менеджмента.

Сильные и слабые стороны (табл. 11.6.) внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют возможность успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таблица 11.6.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации
Сильные стороны:	Слабые стороны:
Выдающаяся компетентность;	Нет ясных стратегических направлений;
Адекватные финансовые ресурсы;	Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Хорошая квалификация;	Устаревшее оборудование;
Хорошая репутация у покупателей;	Более низкая прибыльность потому, что (указывается причина);
Известный лидер рынка;	Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
Изобретательная стратегия в функциональных сферах деятельности организации;	Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
	Внутренние производственные проблемы;
Доступ ук получению экономии от размера;	Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;	Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
Подходящая технология;	Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
Преимущества в области издержек;	Отставание в области исследования и разработок;
Преимущества в области конкуренции;	Очень узкая производственная линия;
	Слабое представление о рынке;
Наличие инновационных способностей и возможности их реализации;	Конкурентные недостатки;
	Ниже среднего маркетинговые способности;
Проверенный временем менеджмент	Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (Рис. 11.7.).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3. .
Сильные стороны 1. 2. 3. .	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. .	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»
Рис.11.7 Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении размеров образуется четыре поля: поле «СИВ» (силы и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Для успешного применения метода SWOT необходимо не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их. Такая оценка осуществляется с помощью матрицы возможностей и матрицы угроз.

Получил распространение метод составления профиля среды. Он состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается: (А) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение; (В) оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния; (С) оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Таблица 11.7.
Таблица профиля среды
Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=АхВхС
Фактор (1)
Фактор (2)
Фактор (3)
…
Фактор (n)

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: После уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции осуществляется выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (Рис. 11.).

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения.

Быстрый рост рынка
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Пересмотр стратегий концентрации 2.Горизонтальная интеграция или слияние 3.Сокращение 4.Ликвидация Слабая конкурентная	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Концентрация 2.Вертикальная интеграция 3.Центрированная диверсификация Сильная конкурентная
п озиция I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Сокращение расходов 2.Диверсификация 3.Сокращение 4.Ликвидация	позиция I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1.Центрированная диверсификация 2.Конгломеративная диверсификация 3.Совместное предприятие в новой области
Медленный рост рынка
Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения
Рис. Матрица Томпсона и Стрикланда

В результате анализа по рассмотренным направлениям должны быть получены предложения о содержании комплекса мер по повышению эффективности менеджмента