1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.
Аддитивный критерий (А):
;
- где: n – число показателей эффективности;
;
li – i -ый частный показатель эффективности управления;
qi
– коэффициент весомости i
– го показатель эффективности управления
.
Мультипликативный критерий (М):
;
- где: n – число показателей эффективности;
;
li – i -ый частный показатель эффективности управления;
qi – коэффициент весомости i – го показатель эффективности управления .
Использование этих критериев обеспечивает возможность компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счет избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициент весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Особенно это актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.
2. В зависимости от того, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести, и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей минимизируется или максимизируется. Например, максимизировать прибыль при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска, или минимизировать уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат.
Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.
11.3. Диверсификация менеджмента; типология и выбор альтернатив эффективного управления.
Диверсификация, специализация и интеграция – это стратегии, эффективного менеджмента.
Разработка и реализация стратегических решений, соответствующих внешним и внутренним условиям функционирования организации, ориентированных на совокупность, как глобальных идей развития, так и идей конкретного периода является главным источником эффективного менеджмента. Формулировка стратегии (образа действий), распространяющейся на долгосрочные цели и действия организационной системы, адекватный для решения этой проблемы инструментарий - центральное звено управления. Этот вид деятельности управленческого персонала в менеджменте получил название «стратегическое управление». Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-х – 70-х годов 20 века для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Систему стратегического управления, элементами которой выступают субъект управления и объект управления, принято называть стратегическим менеджментом.
Традиционно содержание стратегического менеджмента раскрывается схемой представленной на рисунке11.4.
Назначения и цели организации
Стратегический
выбор
Внешний анализ
Внутренний анализ
Стратегия в СЗХ и отраслевая структура
Стратегия на уровне
организации, вертикальная интеграция,
диверсификация, глобальная стратегия
Анализ портфеля
СЗХ, стратегии входа и выхода
Выбор организационной
структуры
Конфликты, политики
и их изменения
Выбор организационного
управления и контроля
Взаимоувязка стратегии, структуры и
управления
Обратная связь |
Рис. 11.4. Содержание стратегического менеджмента |
Стратегический менеджмент обеспечивает достижение перспективных целей развития организации поэтапно: анализ перспектив анализ стратегических преимуществ установление приоритетов. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:
выделение ресурсов организационной системы под стратегические цели независимо от фактической структуры управления ее деятельностью;
создание центров руководства каждой стратегической целью;
оценку и стимулирование подразделений организации и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Содержание понятия «стратегия», используемого в стратегическом управлении, раскрывается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как совокупность долгосрочных, соподчиненных, скоординированных задач, касающихся поведения в среде, решение которых должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Таким образом, эффективный менеджмент требует систематизированной и целенаправленной программы действий, снижения количества задач до разумных пределов. Стратегия не должна быть слишком сложной, должна состоять из серий простых задач и содержать варианты, различных подходов к достижению целей.
Уровни разработки стратегии организации. Предусматривается субординационный метод разработки стратегии: высшее руководство организации – руководство стратегических зон хозяйствования (СЗХ), отделений организации – функциональные руководители – менеджеры низшего уровня (руководители отделов, в том числе функциональных) (Табл. 11.2. ). Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух выше названных направлений. Дефицитные ресурсы целесообразно концентрировать на самых главных перспективах и результатах.
Какой бы ни была программа организации она должна решить вопрос о масштабе и структуре основной деятельности, определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходимо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максимальный эффект. При этом необходимо подчеркнуть, что диверсификация основной деятельности также очень важна. При выборе масштаба и структуры основной деятельности организации необходимо сделать выбор из
Таблица 11.2. |
||
Уровни разработки стратегии организации |
||
Уровень |
Ответственные за разработку (принятие решения) |
Содержание разработки |
Корпоративная стратегия |
Высшие руководители организации (решение принимается или пересматривается советом директоров) |
Создание и управление портфелем СЗХ. Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов руководителей отделений СЗХ. |
Стратегия СЗХ |
Главный менеджер /руководитель отделения СЗХ (решения принимаются или пересматриваются руководством организации) |
Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем |
Функциональная стратегия |
Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются / пересматриваются совместно с руководством отделений СЗХ) |
Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня |
Оперативная стратегия |
Руководители полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) |
Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов |
следующих двух вариантов:
- ограниченная сфера деятельности одного направления - специализированная организация (одиночный бизнес);
- деятельность, включающая ряд принципиально различных направлений – диверсифицированная организация.
При этом необходимо определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией.
Соотношение между диверсификацией, специализацией и интеграцией. Какой бы ни была программа организации она должна решить вопрос о масштабе и структуре основной деятельности, определить оптимальное соотношение между специализацией, диверсификацией и интеграцией. Каждая организационная система должна выделить область, где она лидирует. В связи с этим необходимо осуществлять специализацию, пытаясь извлечь из нее максимальный эффект. При этом необходимо подчеркнуть, что диверсификация основной деятельности также очень важна. Баланс между диверсификацией и специализацией определяет масштаб деятельности организации. В менеджменте выделяют два главных типа диверсификации - связанную и несвязанную. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организационной системы, связанную с существующими областями (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами деятельности организации.
Современная концепция эффективного стратегического менеджмента предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Анализ проводится с учетом специализации организации и предполагает соответствующую диверсификацию. Такой подход позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.
Питер Ф. Друкер отмечает, что осуществление специализации и диверсификации изолированно друг от друга редко приводит к успеху.
Для обеспечения эффективности менеджмента организация должна быть диверсифицированной:
или в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей и обладать высокой степенью концентрации в своей базовой области интеллектуальных знаний;
или она должна быть диверсифицированной в сферах своих интеллектуальных знаний и обладать высокой степенью концентрации в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей.
Если организация занимает промежуточное положение в балансе между специализацией и диверсификацией, то это не может считаться удовлетворительным. Баланс между специализацией и диверсификацией в значительной степени определяет продуктивность ресурсов организационной системы. Дисбаланс между основными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией.
Рамки основной деятельности организации следует пересматривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных знаниях. Любое изменение в замысле основной деятельности организации и в областях, где она имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции.
Интеграция часто используется как средство диверсификации или концентрации. Перспективная интеграция (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции), то есть расширение рамок основной деятельности в пользу рынка, обычно дополняет диверсификацию.
Регрессивная интеграция или последующая интеграция (стратегия обратной вертикальной интеграции), то есть интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью, часто является способом для осуществления концентрации, как и горизонтальная интеграции.
Дополнительной причиной для интеграции как перспективной так и последующей является несоответствие между затратами и прибылями на определенных стадиях экономического процесса. Отправной точкой для принятия решений связанных с интеграцией является анализ структуры затрат и потока затрат для всего экономического процесса. То сочетание стадий в экономическом процессе при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благоприятным в течение долгого периода времени является лучшим балансом интеграции для данной конкретной деятельности определенной системы.
Специализация, диверсификация и интеграция – это стратегии, оказывающие большое влияние на эффективность менеджмента, но также одновременно связанные с большим риском. Принятие управленческих решений в их отношении следует проверять по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением.
Выбранный для организационной системы масштаб и форма этих стратегий должны на столько повысить эффективность менеджмента, что организация могла бы полностью изменить все свои характеристики. При этом организация, в том числе бизнес должны позволять себе принять риск, связанный с изменением в сферах деятельности, в рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях.
Типология стратегий развития организаций. Примером достаточно конкретных стратегий, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:
- увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
- начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
- осуществить переход на групповую форму организации труда;
- развернуть широкую кампанию по рекламированию продукции для увеличения объема продаж.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией и диверсификацией в производстве продукции.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Наибольшее распространение получили выверенные практикой и широко освещенные в литературе так называемые основные (эталонные) стратегии развития бизнеса (Табл. 11.3.).
Стратегия усиления позиции на рынке (глубокого проникновения на рынок) предполагает концентрацию усилий организации на том, чтобы с конкретным продуктом, на конкретном рынке завоевать лучшие позиции. Эту стратегию также называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия эффективна, если
Таблица 11.3. |
|
Основные типы стратегий развития организаций |
|
Стратегии концентрированного (интенсивного) роста |
Стратегия усиления позиции на рынке |
Стратегия развития рынка |
|
Стратегия развития продукта |
|
Стратегии интегрированного роста |
Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция) |
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция) |
|
Стратегия горизонтальной интеграции |
|
Стратегии диверсифицированного роста |
Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации |
Стратегия горизонтальной диверсификации |
|
Стратегия конгломеративной диверсификации |
|
Стратегии сокращения (стратегия последнего средства) |
Стратегия ликвидации |
Стратегия «сбора урожая» |
|
Стратегия сокращения |
|
Стратегия сокращения расходов |
|
Комбинированные стратегии. |
Любое сочетание указанных выше стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. |
организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.
Стратегия развития продукта (совершенствования товара) ориентирована на решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями.
Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попытках организации получить во владение или поставить под контроль хозяйствующих субъектов конкурентов.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми товарами. Новые продукты (товары, работы, услуги) реализуются на новых рынках.
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Стратегия сокращения расходов предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек, а также проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия достаточно близка к стратегии сокращения.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организационной системы. Они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:
Понизить цены на продукцию.
Продавать товар через большее число магазинов.
Представить на рынок новую модель.
Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.
Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.