11.2. Пути повышения эффективности менеджмента.

Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограничено, в т.ч на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей – трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обуславливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.

Принципы повышения эффективности менеджмента.

Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик, помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.

Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими так называемыми «ситуационными переменными», отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой конкретной организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, ЧТО должна делать эта организация, КТО и КАКУЮ должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность и производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.

Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают серьезное влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.

Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения, и оценивается успех открытой организационной системы. При этом основная масса управленческих решений принимается в условия неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Поэтому обеспечение эффективного управления, требует интегрированного подхода.

Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотермен в своей знаменитой книге «В поисках эффективного управления».¹ Они определили эффективность как систему «7S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (Рис. 11.3.):

1. структура (structure);

2. системы (формальные и неформальные) (systems);

3. стиль поведения (стиль, мотивации) (style);

4. состав персонала (staff);

5. совместные ценности (shared values);

6. стратегия (strategy);

7. сумма навыков (skill) — профессионализм работников по всем указанным выше направлениям.

Стратегия Структура Состав персонала Совместные ценности Стиль поведения Навыки Системы

Рис. 11.3. Направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента (Система «7S»)

На основе исследования результативности объекта управления, а также качества управления разрабатываются и осуществляются меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер. В рамках направлений «системы 7S» осуществляется следующий комплекс мер.

1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования в. т.ч. за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее соответствующими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.

1. Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп к принятию решений.

2. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации с целью повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

3. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата, в т.ч. для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.

4. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально-экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация это системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.

5. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

6. Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа, и таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям и, прежде всего, концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.

Разработка и осуществление мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимыми условиями при этом являются учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.

Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента. Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида экономическую и социальную: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Выбор критериев эффективности менеджмента — сложная задача. Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:

1) вырабатываются цели оценки;

2) обосновываются критерии оценки;

3) определяется состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

4) вырабатываются требования к критериям оценки;

5) выбираются методы расчета критериев;

6) проводится расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.

Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести, и к какой подсистеме менеджмента они относятся - входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев, и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:

• механизмов внутренней координации;

• процедур стимулирования;

• системы информации;

• структуры принятия решений.

Эффективность менеджмента (Э_М) может быть выражена следующим образом:

Э_М = Э_ОУ х Э_У;

- где: Э_ОУ – эффективность управляемой системы (объекта управления);

Э_У – эффективности управляющей системы (субъекта управления).

Обобщающие показатели экономической эффективности управляемой системы. Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других используется обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта – прибыль.

Частные показатели экономической эффективности управляемой системы. Частных показателей экономической эффективности управляемой системы более 60. К ним относятся рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.

Обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы. Обобщающими показателями социальной эффективности организационной системы могут быть: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.

Частные показатели социальной эффективности организационной системы. Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др.

Показатели эффективности управляющей системы. Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.

Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (Э_У) (субъекта управления):

Э_У = П : З_У или Э_У = Д : З_У;

- где: П – прибыль организации;

Д – доход организации;

З_У – затраты на управление.

Частные показатели эффективности управляющей системы:

1. Доля численности управленческих работников (К_Ч) в общей численности работающих в организации:

К_Ч = Ч_У : Ч;

- где: Ч_У – численность работников управления;

Ч – численность работников организации.

2. Доля затрат на управление (К_З) в общей сумме затрат организации:

К_З = З_У : З,

- где: З - общие затраты организации.

3. Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг) (К_ЗП):

К_ЗП = З_У : К,

- где: К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

4. Норма управляемости (К_У):

К_У = Ч : Ч_У

- где: Ч – численность работников организации;

Ч_У – численность работников управления

К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:

- снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

- сокращение управленческого персонала;

- сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.

Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления (К_Э):

К_Э = Э_Г : З_У,

- где: Э_Г — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект (Э_Г) может рассчитываться по формуле:

Э_Г = С - З_У х ЕН ,

- где: С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Е_Н - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности (КЭ) (близкий по своему смыслу к К_Э - коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = Э_О : З_У ,

- где: Э_О — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;

З_У — общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий необходимо дополнять оценкой их социальной эффективности.

Показатели социальной эффективности управляющей системы. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий трудовой жизни и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов, облегчении и повышении содержательности его труда.

Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений принятых по предложениям персонала организации, количество работников привлеченных к разработке управленческого решения и др.

Частные показатели социальной эффективности управляющей системы – это степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда в определенной степени ограничены. Поэтому получили распространение методы косвенной оценки, включающие определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, например:

Э_Ус = Ру : У_У;

- где: Э_Ус – показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы;

Ру – результативность управления (например, прирост производительности труда, или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т.п.);

У_У – удельные управленческие затраты;

Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:

• на этапе анализа - с целью определения целесообразности перестройки организации труда;

• на этапе оптимизации - с целью выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);

• на этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).

Однако необходимо учитывать, что оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной практически невозможной процедурой. В тоже время возможно использование следующих показателей.

Годовой экономический эффект (Э_Г) можно рассчитать по формуле:

Э_Г= (С₁ - С₂ ) х В₂ - Е_Н х З_ЕД;

- где: С₁ , С₂ — стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.;

В₂ — годовой объем работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении;

Е_Н — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости - Т_Н ); Е_Н для мероприятий по совершенствованию организации труда устанавливается равным 0,15; Т_Н = 6,7 года;

З_ЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию организации труда может быть определена по следующей формуле:

Э = Э_В + Э_ДС + Э_Т - З,

- где: Э — общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;

Э_В — экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

Э_ДС - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах;

Э_Т - экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;

З — сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.

Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение бальных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления: