1. Технико-технологические:

• изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

• пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

• непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала; -

• создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

• пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

• создание системы непрерывного образования кадров;

• ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

• изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

• комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические:

• аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

• создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

• усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

• политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления:

• формирование целостного «видения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

• всесторонняя поддержка бизнеса;

• формирование политики прогноза потребности в персонале, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом. Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

6.3. Отбор персонала

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции — подбора и оценки кадров.

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко, выделить виды работ, выполняемые функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности. Процесс подбора персонала представлен на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Схема процесса подбора персонала

Рассмотрим более подробно технологию подбора персонала и определим потребность организации в кадрах.

Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование персонала — это процесс определения потребности организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимо¬сти, какие сотрудники потребуются в будущем.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу. Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации, т.е. цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.

В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. При определении потребностей в кадрах следует, прежде всего, ответить на вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура предприятия определяют требуемое количество и качество рабочей силы. Суть этого количественного аспекта проблемы состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

Кадровое планирование должно решать следующие проблемы:

1) потребность в персонале (сколько работников, уровень их квалификации, когда и где будут необходимы);

2) привлечение или сокращение штатов, (каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты);

3) использование кадров (каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями);

4) кадровое развитие (каким образом можно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям);

5) расходы по содержанию персонала (каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия).

Кадровое планирование включает:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

• анализ системы рабочих мест организации;

• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать сотрудников нужного уровня и в нужном количестве;

• наилучшим образом использовать потенциал персонала;

• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов: нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др. Однако наибольший интерес для менеджмента представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период.

Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 6.2.

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид:

ВСТАВИТЬ ФОРМУЛУ.

время планового периода, ч; ПВ— потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

Рис. 6.2. Планирование персонала

Например, при потерях времени 33,3 % ПВ = 1,5.

Пример. Нужно произвести 250 единиц продукции. Время на изготовление одной детали — 15 мин. Одна смена длится 7,5 ч. Потери, не связанные непосредственно с изготовлением детали (смазка станка, установка заготовки и т.п.), 20 % . Коэффициент потерь (непроизводительные потери по вине работника) 1,2. Сколько требуется персонала для изготовления 250 единиц продукции?

Потери рабочего времени составляют 20 %, следовательно, необходимо дополнительно 2 человека. Итого: 10 + 2 = 12 чел., т.е. общая потребность в персонале составит 12 человек.

Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников).= 10 чел.

Рис. 6.3. Основная схема объявления о наличии свободных мест

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест (рис. 6.3):