Анализ воздействия участников проекта

--------------ПРИОРИТЕТ----------- Степень организационного влияния участников проекта	Сильное	СПОНСОРЫ: уделять значительное внимание их требованиям	АГЕНТЫ: активно привлекать их в проект
	Слабое	ВНЕШНИЕ УЧАСТНИКИ: информировать их по мере необходимости	ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛИ: привлекать их в проект по мере необходимости
		Слабое	Сильное
		Воздействие участников на проект внедрения ИС -----------------------------------УЧАСТИЕ-----------------------------------

На крупных проектах рекомендуется создавать базу данных участников проекта, в которой будет храниться информация о сотрудниках, способных так или иначе оказать влияние на результаты реализации проекта. Хранимая информация включает в себя:

• ФИО и контактную информацию сотрудника;

• сведения об организационной единице, в которой работает сотрудник;

• определение функциональной роли сотрудника;

• категорию получаемых сообщений и их историю.

Наличие такой базы данных позволяет менеджеру проекта, во-первых, держать информацию об участниках проекта всегда под рукой, а во-вторых, избегать неловких ситуаций, когда менеджер забывает с кем-то лично побеседовать.

2. Организационная структура проекта

Когда мы говорим об организации проекта, важно разделять два понятия:

Каким образом данный проект включен в родительскую организацию?

Какова внутренняя организация самого проекта?

Место проекта в родительской организации.

Организационная структура определяет принципы включения проекта в компанию, а также правила выделения ресурсов организации для того или иного проекта. Идеаль­ных организационных структур управления проектами не существует, однако сущест­вует несколько базовых типов включения проекта в вышестоящую организацию:

• функциональная структура;

• матричная структура;

• проектная структура.

Функциональная структура

Та­кая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, од­нако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком при реализации проектов является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.Такая структура может успешно использоваться в том случае, когда проекты выполняются в рам­ках функциональных подразделений.

Проектная структура

В этом случае команды управления проектами образуют свои собственные временные по­дразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководите­лями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектным командам: оказывают услуги для проектов, например, техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (специа­листов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структу­ре члены команды ориентированы на достижение целей проекта и подчиня­ются его руководителю.При такой организации проект фактически представляет собой филиал компа­нии, при этом «законы», по которым действует сотрудник внутри проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных про­ектах продолжительностью более 2 лет.

Матричная структура

Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной.

Упро­щенная матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что функции по координации проекта передаются одному из членов команды проекта. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.

В некоторых проектах назначают не руководителя, а экспедитора проекта. У не­го меньше прав, чем у руководителя проектов, Такой подход эффективен, только ес­ли экспедитор проекта обладает достаточным неформальным влиянием в компании.

В ряде случаев назначают куратора проекта. Куратор подчинен руководству компании, и зачастую также выполняет функции координатора проекта. Он может давать поручения сотрудникам функциональных подразделений, хотя официально не наделен таким правом. Зачастую куратор проекта занимает высокую должность в компании (например, вице-президент). Такая структура нередко порождает кон­фликты из-за двойного подчинения сотрудников и противоречивых указаний раз­личных руководителей.

Усиленная матричная структура подразумевает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образованием отдела менеджеров проекта. Со­трудники этого подразделения заняты исключительно руководством вверенными им проектами. При этом менеджер проекта обладает значительными полномочиями по управлению ресурсами в проекте.

Выбор структуры включения проекта

в вышестоящую организацию

Каждый тип структуры имеет свои плюсы и свои минусы. Выбор структуры управления проектом необходимо осуществить в соответствии со следующей таблицей

Критерии выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Степень неопределенности условий реализации проекта	Низкая	Высокая	Высокая
Технология проекта	Стандартная	Сложная	Новая
Сложность проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Сложность проекта	Короткая	Средняя	Большая
Масштаб проекта	Малый	Средний	Крупный
Важность проекта	Не очень важный	Средней важности	Очень важный
Взаимозависимость между отдельными частями проекта	Низкая	Средняя	Высокая
Критичность фактора времени (обязательства по срокам завершения работ)	Низкая	Средняя	Высокая
Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от организаций более высокого уровня	Высокая	Средняя	Низкая

Пример обобщенной организационной структуры проекта

Пример организационной структуры проекта «Капитальный ремонт дома»

Требования, предъявляемые при подборе человеческих ресурсов в проекте студенту необходимо разработать в соответствии с таблицей 2 …

Таблица 2 - Требования, предъявляемые при подборе человеческих ресурсов в проекте «Название проекта»
Офис-менеджер	Женщина, 25-35 лет, опытный пользователь программы 1С "Торговля и склад", знание кассового оборудования, опыт работы в аналогичных структурах
Кладовщик	Женщина / мужчина 30-45 лет. Опыт работы в должности кладовщика не менее 3-х лет, знание программы 1С "Торговля и склад"
Грузчик	Физически крепкий мужчина, без вредных привычек 25-45 лет.
Бухгалтер	Женщина / мужчина. Опыт работы в должности главного бухгалтера не менее 3-х лет, знание программы 1С "Торговля и склад". Составление и сдача отчетности в ИФНС, ПФР, ТФОМС. По совместительству.
Директор	Учредитель фирмы.

Возможность обосновано разделить функции по подразделениям и службам аппарата управления проектом, а также обеспечить их комплексную реализацию позволяет матрица разделения административных задач управления (РАЗУ).

Матрица содержит список пакетов работ СРР (WBS) по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ.

Матрица разделения административных задач управления представляет собой таблицу, в которой располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а также перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

При проектировании матрицы РАЗУ деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами:

I - ответственность за решение той или иной задачи

управления;

II - содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;

III - содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

В соответствии с приведенной классификацией определяется список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления.

Матрица ответственности отражает связь пакетов работ с организациями-исполнителями на основе схем WBS и OBS.

Матрица ответственности позволяет распределить ответственность за результаты проекта.

Выполните три шага для разработки матрицы ответственности:

• 1 шаг: Перечислите основные результаты проекта/важные решения в строках обобщенной матрицы ответственности .

• 2 шаг: Перечислите участников/группы участников проекта в столбцах матрицы.

• 3 шаг: Закодируйте матрицу ответственности: О, У, К, И.

«О — отвечает» — тот, кто несет ответственность за данный результат (обычно это член команды, непосредственно обеспечивающий получение данного результата).

«У — утверждает» — тот, кто утверждает результат (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата).

«К — консультирует» — тот, кто дает дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают сведущие в данной области люди).

«И — информирует» — тот, кого обязательно надо информировать о полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения данного результата).

Обобщенная структура матрицы ответственности

		X		Y
		A	B	C	D	E
1.0	1.1	+
	1.2		+/-		+	+/-
2.0				+
3.0	3.1				+/-	+
	3.2		+
	3.3	+/-		-/+		+

 Пример обобщенной матрицы ответственности проекта «Капитальный ремонт дома»

		Производственный отдел		Департамент экономики
		Технические службы	Дизайнеры	Бухгалтерия	Плановый
1.0			+		+
2.0	2.1	+/-			+/-
	2.2	+/-	+
	2.3	+	-/+
3.0		+			+/-

Придерживайтесь правил разработки матрицы ответственности:

• Не назначайте более одного ответственного за данный конкретный результат, для того чтобы избежать эффекта коллективной безответственности.

• Следите за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности.

• Избегайте многочисленных утверждений, чтобы не затягивать принятие решений.

• В качестве консультантов выбирайте тех, кто действительно является экспертом по данному кругу задач.

В столбцах окончательной матрицы РАЗУ желательно указать не только роли людей в проекте, но и их имена

Фазы (ключевые результаты, пакеты работ и т.д.)	Менеджер проекта (ФИО)	Должность, ФИО участника проекта	Должность, ФИО участника проекта	Должность, ФИО участника проекта	Должность, ФИО участника проекта

Таблица . Пример матрица ответственности

Задачи	Исполнитель
	Директор предприятия	Главный бухгалтер	Менеджер	Рабочий 1	Рабочий 2	Рабочий 3	Рабочий 4	Рабочий 5	Менеджер рекламного агенства	Рабочий 1	Рабочий 2
Проведение рекламной компании ООО «Аквалит»:	П, К	П, И	И	И
1.Реализовать прединвестиционный этап	И, К	О, И
1.1 Анализ деятельности предприятия	К	О, И
1.2 SWOT – анализ	К	О, И
1.3 Разработка и выдвижение альтернатив	К	О, И
1.4 Проектный анализ альтернатив	П, К	О, И
1.5 Предварительное ТЭО альтернатив	К	О, И
1.6 Принятие решение о реализации проекта	К	О, И
1.7 Разработка концепции, структуры продукта	П, К		О, И
1.8 Изыскание финансовых средств	И, К	О, И
2. Внедрение проекта	П, К		О, И
2.1 Проведение анализа рынка рекламной продукции	И, К		О, И
2.1.1 Изучить ассортимент рекламы	П, К		О, И
2.1.2 Изучить качество рекламы	П, К	И	О, И
2.1.3 Провести оценку стоимости рекламы	П, К	О, И	К
2.2 Сделать выбор необходимых видов рекламы	П, К		О, И
2.3 Произвести поиск рекламного агента	П, К		О, И
2.4 Заключение договора с рекламным агентством	П, К	О, И	О, К
3. Организация рекламной кампании	П, К	К	О, И
3.1 Провести размещение рекламы на буклетах и листовках	П, К	К	О, И
3.1.1 Заказать листовки формата А5	П, К	К	О, И						И	И
3.1.2 Повести размещение листовок	П, К	К	О	И	И	И	И
3.2 Провести размещение рекламы на билбордах	П	О, И	О, И						О,И	И
3.3 Провести рекламу в СМИ:	П, К		О, И						О, И		И
3.3.1 Заказать разработку и создание ролика	П, К		О,						О, И		И
3.3.2 Провести размещение ролика	П, К		О,						О, И		И

Методические указания

к выполнению лабораторной работы №6