9. Наличие внутренних регрессивных процессов (вырождение команды).

Маркетинг – система наведения нашего бизнеса на долгосрочную цель и, если угодно, инструмент моделирования будущего. Все это уместно там, где будущее в принципе принимается во внимание и вызывает интерес. Разброд и шатания в Команде управленцев – плохой фон для маркетинговых удач. Люди заняты отношениями друг с другом. Он не хотят совместного будущего.!!!!!!!! Даже если кто-то готов и в силах начать практическую деятельность в управлении продажами или брэндинге, то результат этой работы он положит не в общую корзину, а скорее заведет свою. Никто не будет красить корабль, который тонет. Активные же действия не только не принесут позитивного эффекта, но могут усугубить ситуацию. «Мы должны смотреть в одном направлении, а не в разные стороны», - справедливо заметил один успешный менеджер.

10. Пренебрежение pr и игнорирование регрессивных имиджевых тенденций.

Если принять, как данность тот факт, что фирмы являются живыми организмами, то по аналогии с нами самими, заметим, что фирмы любят слушать комплементы, но на удивление глухи к голосам критики и негативизма. Когда в компании появляется маркетолог, то он становится тем нервом, которым фирма воспринимает внешнюю среду. Куриная слепота, приносящая столь благостный покой («нас все любят», «мы самые лучшие», «мы всем нужны») вдруг начинает «пропускать свет». И оказывается, что там о нас писали то, а в Совете Предприимчивых о нас говорят это, а Клиенты нас воспринимают не как таких, а как эдаких. «Долой злоязычие!» – первая реакция руководства. Вторая реакция – «это неправда/ерунда». Действия по исправлению ситуации не осуществляются и маркетинговые проекты не достигают цели, так как внешняя среда, на которую они были рассчитаны не столь расположена верить и следовать. Бедные маркетологи! Конфликт умозаключений руководства и бесстрастных фактов маркетинговых опросов, часто переходит на личности директора и маркетолога.!!!!!!!! «Это с его приходом в нашу компанию у нас возникли такие проблемы, а до него у нас все хорошо было». Чем более профессионален маркетолог, тем меньше он поддается на провокацию сделать как говорят, принять навязываемые правила игры. Он знает – лучше не делать вообще, чем как-нибудь. «Авось», хоть и российское изобретение, но распространилось далеко за ее пределами. Попытки сделать «из того, что было», как-нибудь и привели к скептицизму по отношению к значимости маркетинга для успеха компании на рынке.

***

Какова роль маркетинга в достижении Качества?

Стоит ли говорить о том, что получение сертификата качества управления предполагает появление в реальности организационной культуры, конгруэнтной философии ISO. Даже такие успешные компании, как British Telecom, отмечают, что есть еще непреодоленные барьеры на пути принятия маркетинговой философии всем персоналом компании.

Оптимизм и упорство – качества необходимые маркетологу. Сегодня, когда получение сертификата ISO 9000 становится для многих руководителей привлекательным ориентиром, ему нужно занимать оборону и укреплять позиции. Русским свойственно превращать все хорошее в нечто иное. Потому сегодня, еще робко, начинают говорить о сомнительности практических подходов к оценке качества управления. Уже много сказано о гуманизации философии ISO, которая нашла свое отражение в редакции Стандарта ISO 9000 2000 года. Версия 1994 года давала не качественные и смысловые ориентиры, а более четкие критерии соответствия. Свести экспертизу на соответствие стандарту к формальной проверке на присутствие (“есть орг.структура – ставим галочку”) странно. Пройти нулевой цикл подготовки к сертификации с расчетом на дальнейшее воплощение в реальности мировых стандартов качества управления можно, используя недорогой и полезный инструментарий построения матричных моделей.

Стандарт ISO 9000 в разделе “маркетинг” предъявляет к бизнесу, по сути, единственное требование – быть клиент-ориентированным. Такая модель бизнеса (в дальнейшем КОМ) предполагает:

1. Идентификацию потребителя, дифференциацию на группы с выбором стратегии и тактики, нацеленной на каждую из них.

2. Идентификация потребительских свойств товара, представляющих ценность для покупателя.

3. Безотказное функционирование системы коммуникаций с потребителями, а также средств мониторинга потребительских настроений и обработки информации.

4. Увязку результатов с практическими действиями. Наличие системы отработки изменений на основе результатов маркетинговых исследований.

5. Структурирование функций качества и гибкость бизнес-процессов. Способность системы к реинженирингу производственных бизнес-процесс на основе СФК.

Существует внешнее для компаний, очень важное обстоятельство, делающее игру ЗА упрочение позиций маркетинга и неизбежность принятия философии ISO. Это усиление компетенции потребителя. В нашей стране мы смогли наблюдать это явление в течение одной пятилетки. Написанное Мак-Дональдом об англичанах в полной мере можно отнести к нам: потребитель “становится все более требователен к качеству и надежности товаров. Возникают сети и союзы потребителей. Добавьте к этому все ускоряющиеся перемены потребительских предпочтений” и мы получим всю сложность окружающей маркетинг действительности.

Несмотря на очевидную неготовность большинства российских производителей к внедрению системы качества, в стремлении участвовать есть немаловажный аспект. Одним из факторов, влияющих на результативность маркетинга мы назвали низкую скорость реагирования бизнеса на внешние обстоятельства. Ценность времени, как ресурса у нас все более и более осознается. Произошло прибавление в семействе функциональных менеджментов. Появился Time-management. “Время стало важной составляющей конкурентного преимущества и вынуждает компании находиться ближе к запросам потребителей. Необходимость в раннего выходе на рынок и быстром возврате инвестиций очевидна”. К этому нечего добавить, кроме, пожалуй, того, что бизнес предполагает риски. Попытка вскочить на подножку поезда ИСО раньше других и обеспечить себе в этом преимущество во времени – благородное дело.

Риски не получить желаемое растут в связи с тем, что сама подготовка к ISO и внедрение этой философии не будет проходить в ламинарных условиях. Мак-Дональд ссылается на Garda (1998) , который предположил, что в результате изменения деловой обстановки, маркетинг станет (и уже становится) “более сложным функционально и трансформируется в аналитическую науку, использующую логику, системный анализ информации и сложные рыночные исследования”.

Исследование Saunders & Wong (1993) показало, что успешным компаниям, не зависимо от страны их происхождения, свойственны 4 составляющие:

1. Идеальные товары/услуги.

2. Действия компаний выверены и эффективны.

3. В управлении персоналом и лидерстве реализуется творческий подход.

4. Профессиональный маркетинг действует на регулярной основе (мониторинг среды, рынков, конкурентов внесение изменений, стратегическое планирование с определением вклада каждого в общий результат).

Рис. 2. Успех предприятия.

Если воспринимать философию ISO как мостик к этому самому успеху, то логично вести разговор и о качестве маркетинга. Подходы, реализованные в BS5750, ISO 9000, ES 29000 подвергались критике за то, что не смотря на из позитивное влияние на качество товаров, они мало чего достигли по отношению к потребителю.

Если стремление к качеству отразить на схеме, то нельзя не согласиться с Мак-Дональдом: ни один из существующих стандартов не затрагивает нужды потребителя.

 

Рис.4. Стремление к качеству.

Если предположить, что инициатива Marketing Quality Assurance по созданию международных стандартов качества маркетинга будет иметь успех и создатели иных стандартов сами продемонстрируют готовность к партнерству, то мы получим действительно глобальную систему управления качеством.

MQA (гарантия качества маркетинга) стремится к созданию целого кодекса норм общения с потребителями. 35 стандартов качества маркетинга, разделенные по трем направлениям, представлены в Таблице 1.

 

Ориентация на потребителя	Деловые, маркетинговые и сбытовые планы	Ответственность руководства
Постоянное определение и переоценка нужд, предпочтений потребителей и конкуренции. Новые товары, удовлетворение запросов потребителей, рыночная готовность. Коммуникация с потребителями, забота о получении информации, мониторинге и обратной связи. Программы поддержки потребителей (послепродажный сервис) Кодекс поведения	Деловые планы стратегия приток потребителей Планы маркетинга и сбыта 1.Маркетинговый аудит 2.Цели/стратегии Роль содействующих подразделений Маркетинговые и сбытовые действия. Оценка эффективности деятельности Приобретение Управление Содействующие подразделения	Политика относительно качества Организация Оценка управления Системы обеспечения качества Ресурсы, персонал, подготовка Контроль и процедуры

Затронутая Питером Друкером тема надвигающейся глобальной конкуренции («Задачи менеджмента в XXI веке», Москва, Вильямс, 2000 г.) перекликается с выводом Мак-Дональда: «Скоро фирмы, которые не могут показать своего соответствия независимым международным маркетинговым стандартам, будут не в состоянии общаться с ведущими мировыми компаниями». Следовательно, нам надо стремиться не к формальному соответствию стандарту ISO 9000, а подлинному качеству, определенному Конкурентными Лидерами и нацеленному на потребителя.

***

Для чего и как часто проводится аудит маркетинга?

Низы не хотят, верхи не могут - конфликт директоров и маркетологов обостряется. Стратегический маркетинг на Западе переживает тяжелые времена. Уступая принципу “хоть как-нибудь, чем никак” и в результате получая ни то ни се, маркетологи попадают под обстрел обвинений в завышенной самооценке. Результаты исследований самых авторитетных групп показывают, что “основным фактором, снижающим эффективность маркетинга, являлось не столько неприятие менеджментом маркетингового мышления, сколько плохое использование его принципов”. Там, где наследил западный менеджмент и дозрел отечественный, на заборах, отделяющих кладовые успеха от внешнего мира, гордые менеджеры пишут новые буквы: ISO. Самые первые шаги по направлению к ISO зачастую обнаруживают существенную разницу между тем, каким маркетинг видится компании и тем, чем он является на самом деле. Новорожденная армия агентов изменений приступает к ликвидации причин, снижающих результативность маркетинговой практики. Первый из вопросов, который приносит с собой мода на порядок: с чего начать.

 “Скажите, вы проводите анализ финансового состояния предприятия?”. Такой вопрос часто задают консалтерам. Существует целый ряд поводов для проведения подобного анализа. В известном смысле, результаты его призваны ответить на вопрос “каковы наши дела”. С проникновением в нашу страну философии ISO, у предприятий наконец-то возникает серьезный повод ответить на вопрос “каковы наши дела в маркетинге”.

Однако существует другой, менее авральный повод мести ковровые дорожки в департаменте маркетинга. Таковым является решение о внедрении на предприятии Корпоративной Информационной Системы!!!!!!!!. Если к этому времени труд маркетологов в компании в какой-то степени автоматизирован, насыщение корпоративной базы знаний с помощью компьютерных решений происходит, то примите поздравления и переходите непосредственно к последней части данной главы, где речь идет непосредственно об аудите.

Если же вы находитесь у истоков создания CRM-системы маркетинга и тем более, если только приступаете к постановке маркетинга на предприятии, то ваше внимание придется задержать еще немного.

К этому дню прозвучало много критики в адрес “лоскутных решений”. Спору нет, латать в одном месте в ущерб другому неразумно. Может сложиться впечатление, что до тех пор, пока фирма не заработала себе (сразу) на серьезную систему типа BAAN, самостийную автоматизацию не стоит и начинать. Не соглашусь. “Лоскутное решение” типа CRM маркетинга способно стать объединяющим мотивом практически по всем функциональным департаментам компании. И мы очень скоро это заметим. Но прежде рассмотрим ведро. Простое деревянное ведро, в котором издревле на Руси носили воду.

То есть деревянные пластины/лепестки, схваченные металлическими кольцами/лентами вверху и внизу (наличие дна обязательно).

Развернем конструкцию и представим себе, что это наше бизнес-вместилище, а лепестки – суть уровень, на котором находится управление продажами, финансами и т.д. Затем снова соберем ведро и помятуя о том, что “бизнес – это превращение внешних ресурсов во внешние же результаты” (Питер Друкер)!!!!!!!! начнем эти внешние ресурсы вливать.

 

Легко заметить, что уровень заполнения ведра не зависит от интенсивности потока, и сколько бы мы не вливали воды, гордясь своими высокими достижениями в управлении финансами или продажами, выливаться будет все равно там, где уровень наинизший!!!!!!!!. Можно, конечно, подтянуть производство или HRM или вообще заняться “постановкой общего контура управления” – ничего не выйдет.

Вот почему так важно, перед тем как устремиться к космическим высотам (будь то ISO или тотальная автоматизация) обеспечить выход компании на уровень, достаточный для удержания ее достижений и внутренних ценностей. Пример с ведром приводится часто разными авторами и в разной транскрипции. Тем не менее, существует явная необходимость обратиться к нему еще раз и еще раз по той лишь причине, что многими руководителями важность сказанного выше игнорируется.

***

Для чего и как часто проводится аудит маркетинга?

Суть маркетингового аудита под ISO доказать клиент-ориентированность компании, ее способность удовлетворять потребности клиентов. Стандарт ISO предполагает, что маркетинг в компании уже состоялся и внутренний аудит проводится регулярно, скажем, раз в год. Кроме того, ответы на аудиторские вопросы в нашем случае неоднозначны (есть/нет), а отвечают на целый ряд иных вопросов: в какой степени, в какой форме, удовлетворительно или нет, и т.п.

***

Кто должен, по вашему мнению, проводить аудит маркетинга в компании?

Допустим, что маркетинг в нашей компании – са-а-амое сла-а-абое звено. “Прощайте!” – говорите вы беспорядку и, не дожидаясь, пока Конкуренция вызовет у вас устойчивое стремление к системному маркетингу, начинаете:

Первое.

Сколачивать команду единомышленников или, хотя бы сочувствующих, так как даже первую задачу “Самоопределение маркетинга” в одиночку вы не решите. Вам необходимо будет провести несколько консультаций и как минимум одну стратегическую сессию, на которой вы договоритесь, что под продуктом/товаром мы будем в дальнейшем понимать то-то, а бизнес-процесс маркетинга, например в разделе “Обработка рекламаций”, будет выглядеть так-то. Мероприятия эти – дела не такого уж отдаленного будущего, но если вы потом начнете собирать людей, не втянутых в процесс с самого начала, они не поймут, что вы от них хотите и чем, собственно, вы занимаетесь.

Второе

            Пользуясь шпаргалкой от консалтеров, приведенной ниже, пытаетесь провести самостоятельно какой-никакой, а маркетинговый аудит, чтобы в полной мере оценить всю масштабность предстоящей работы.

Провести самостоятельно маркетинговый аудит (или аудит маркетинга) значит, попытаться ответить на вопрос, на каком в действительности уровне находится маркетинг в нашей компании. Не так страшен аудит, как его малюют, не так непостижимо сложен, как кажется. Приглашать к решению этой задачи сразу консультантов мне видится нецелесообразным.

Консультанты, которых вы намерены привлечь, должны будут получить ответы на те же вопросы. Следовательно, если раньше вы проделаете такую работу, то это поможет вам:

1.       Сэкономить время, так как на многие вопросы у вас уже будут ответы. Компании, имеющие опыт потребления консалтинговых услуг, могли заметить, что иногда консалтеры оценивают свои услуги, исходя из почасовой оплаты. Имеет место также некоторый перекос в мотивациях, когда консультанты, ориентированные на процесс, а не на результат заинтересованы именно в долгосрочных договорах. Чем длительнее договор, тем он как бы солиднее. Мне приходилось слышать: “Я заключил договор с фирмой “Сукин и Сын” на год”. Что дает эта информация? Ничего. Другое дело: “Мы получили заказ провести реструктуризацию завода “Пром” до 01.06.02”.

2.       Сэкономить силы на достижение взаимопонимания с консультантами. Наличие общего понятийного знаменателя у всех членов проектной группы способствует повышению качества потребления вами консалтинговых услуг и результативности работы.

3.       Завоевать позитивный имидж в глазах консультантов. Об этом почему-то заказчики работ заботятся мало. По моему мнению, именно это обстоятельство проводит к тому, что консалтерам положение дел в управлении российским бизнесом видится в таком нерадужном свете. Вы открываетесь/доверяетесь специалисту – это понятно. Но. Когда вы идете на прием к врачу вы же готовитесь! Так от чего же, допуская консалтеров внутрь своего организма, организация не считает нужным подготовиться должным образом. Можно ли уважать человека/компанию, который сам себя не уважает? Чем более профессионален консалтер, тем приятнее ему работать с продвинутым (подготовленным, “не лыком шитым”) Клиентом/Заказчиком. Но не наоборот!

4.       Дополнительно составить представление о квалификации консалтинговой группы товарищей. Если на какие-то вопросы ответы не получены или не запрошены, можно поинтересоваться почему. Действительно, профессионалы от консалтинга всего по нескольким признакам могут дорисовать всю картину. Помнится, была такая ТВ-реклама мыла “Сорти”: “Я работаю косметологом уже 15 лет и мне достаточно одного взгляда на вашу кожу, чтобы определить, каким типом мыла вы пользуетесь”. Диалог с консультантом в данном русле может оказаться очень интересным. Или. Консультанты берутся что-то сделать с вашим маркетингом, но содержательность этапа диагностики вызывает у вас сомнения. Если утверждается, что первый подготовительный этап завершен, то вам останется лишь запросить результаты этой работы и сверить с результатами своей.

5.       Прояснить для себя предметную область и принять решение о том, нужно ли вообще обращаться к консультантам. Если “нет”, то вы будете осознавать всю степень ответственности за это “нет”, ценность желаемых позитивных результатов и величину дивидендов в случае их получения, которую вы не с кем не будете делить. Если ваше решение “да”, то вы будете лучше представлять, какую часть работы в состоянии проделать сами, а какую отдать сторонним исполнителям. Кроме того, это поможет вам грамотно и подробно составить договор, по факту завершения которого у сторон не возникнет разногласий в понимании того, “что мы имели ввиду”.

***

Перечислите тематические разделы аудита маркетинга. На какие вопросы, по-вашему, труднее всего получить достоверные ответы и почему?

если вы - руководитель отдела маркетинга, директор по развитию или просто директор, то вам необходимо провести всего 10 оценок. Приведенный перечень искомых ответов не претендует на истинность в последней инстанции. Как говорится: существуют разные школы.