Шаг десятый. Тестирование прототипа crm-системы маркетинга.

***

Создание прототипа CRM-системы маркетинга компании

Каким должен быть прототип CRM-системы, когда он создается?

Любое взаимодействие с покупателем, начиная с первого контакта и кончая покупкой, можно разложить по полочкам как внутреннюю систему процедур, систему конкретных транзакций. Для любого бизнеса ускорение его транзакций, уменьшение отрезков времени между подписанием контракта и оплатой повышает оборачиваемость средств, что непосредственно сказывается на доходности компании.

Западная статистика говорит о том, что 20 лет назад 97% конечных контактов в бизнесе происходило по телефону и 3 процента - по другим каналам. Уже к 2005 г. 80% контактов, которые приводят к конкретному результату, будут осуществляться через Интернет, Call-центры и другие каналы.

Современная концепция CRM  рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом конкретному покупателю, но как непрерывный процесс, в который вовлечен КАЖДЫЙ сотрудник компании. Как искусство и науку использования информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения его ценности для компании. Цель - строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник компании, в каком отделе он работает, где находится офис.

При этом появилось понятие жизненного цикла клиента, начиная от первого контакта и привлечения его внимания к товару или услуге и кончая формированием лояльности. Любая организация должна в первую очередь ответить на пять основных вопросов:

• Кто мой потребитель (его отношение, восприятие, поведение, потребности)

• Где, в каком месте осуществляется контакт потребителя с организацией?

• Насколько эффективно строятся взаимоотношения к ним?

• Когда и почему эти взаимоотношения прерываются?

• Во что обходится организации приобретение или потеря таких взаимоотношений?

Изменилась система мотиваций и пирамида ценностей клиентов. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась, исходя из следующей цепочки мотивов.

• Наличие продукта (Компания имеет то, что я хочу)

• Ценность (Цена соответствует моим ожиданиям)

• Удобство (Продукт легко получить и использовать)

• Доверие (Я уверен, что продукт надежен и качественен)

• Конечной целью компании и результатом  ее деятельности было «Удовлетворение» клиента.

В эпоху электронной, "новой" экономики высшая цель – лояльность, причем взаимная – не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту). От достигнутого уровня удовлетворения строится новая цепочка.

1. Удовлетворение (Мои потребности и запросы обеспечены)

2. Постоянство (Компания действует, исходя из моих интересов)

3. Персонализация ( Компания демонстрирует, что она знает и идет навстречу моим личным пожеланиям)

4. Слияние (Взаимоотношения строятся на моих условиях и под моим контролем)

Цель и результат  - лояльность!

В рамках новой системы мотиваций задача CRM – охватить ВСЕ каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая методика и техника общения. Каждый контакт должен работать на привлечение покупателя! Клиент хочет быть обслуженным с одинаковым качеством независимо от канала взаимодействия, и получить быстрый профессиональный отклик! Информация, доставляемая клиенту по его запросу, должна быть  точной,  полной и последовательной. Не должно быть разных ответов на одни и те же вопросы от разных представителей компании.

Четыре ключа к успеху

В любом бизнесе есть некая модель цикла работы с клиентом. Эта модель проходит несколько этапов, от первой точки контакта – привлечения клиента до того момента, когда клиент становится лояльным по отношению к фирме, ее постоянным покупателем.

Можно сформулировать четыре слагаемых успеха этой работы:

• Сформулировать "правильное" коммерческое предложение,

• Предложить его "правильному"  клиенту (который "клюнет"),

• Использовать "правильный" канал доставки,

• Доставить в "нужный" момент времени.

Один из тезисов концепции CRM состоит в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Соль в том, чтобы учиться у своего клиента, иметь обратную связь и  работать так, как клиент хочет. Сейчас мало сказать клиенту: «Мы здесь». Надо сказать: «Мы здесь для тебя, и работаем здесь для тебя и даем тебе то, что ценно для тебя, предугадывая то, что ты хочешь».

Функциональность CRM

Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что  соответствуют стадиям  привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется  взаимодействие предприятия с клиентом.

Пи этом основными функциональными блоками большинства  CRM систем являются:

• Блок SFA (Sales Force Automation) - Автоматизация деятельности торговых представителей.

• Блок MA – (Marketing Automation) - Автоматизация маркетинга.

• Блок CSS – (Customer Service & Support) - Автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов.

Ядром любой CRM-системы является база данных, которая интегрирует все контакты, позволяет собрать в ней информацию и провести интеграцию со всеми другими корпоративными информационными системами, включая ERP. Переводя информацию в единую базу данных в рамках CRM- системы, мы повышаем шансы «зацепить» клиента. Кроме того, минимизируется  дублирование информации, дублирование  усилий, а это уже сокращение затрат.

При этом все процессы взаимодействия с клиентами должны управляться через согласованный набор процедур, построенный на основе единой технологии, позволяющей создать общее впечатление о компании и ее продукте. Очень часто  потребитель имеет разрозненное, фрагментарное  мнение о компании, полученное через взаимодействие по разным каналам, таким, как телефон, факс, электронную почту,  Интернет и т.д.  Несогласованность каналов приводит к отсутствию целостной картины о компании. Координация ведет к максимальному удовлетворению запросов клиентов, в конечном счете повышая прибыльность бизнеса.

Как и любые другие системы, системы CRM можно классифицировать по нескольким признакам. В основе классификации лежит  «три круга» задач, решаемых в рамках CRM. Внутри лежит коммуникационная инфраструктура. Сверху – бизнес–задачи. Посередине – процессы управления при решении этих задач.

При этом можно выделить три основных цели использования CRM систем:

• Оперативная (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания)

• Аналитическая  (совместный анализ данных, характеризующих деятельность  как клиента, так и фирмы, получение новых знаний,  выводов, рекомендаций) 

• Коллаборационная (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания)

Особенности внедрения CRM

Когда мы от концепции переходим к конкретным технологиям, то строим на предприятии некую интегрированную инфраструктуру, которая включает в себя организацию процесса внедрения и конкретные технологические средства, программные средства, базы данных. Это интеграция бизнес-процессов, которые часто приходится менять  или заново выстраивать при внедрении CRM.

Перед компанией, озабоченной повышением эффективности бизнеса путем использования концепции CRM, встают следующие вопросы:

1. Как перейти от общей концепции CRM к конкретной технологии?

2. Каковы ключевые критерии выбора программного решения, максимально удовлетворяющего запросам компании?

3. Как провести интеграцию каналов взаимодействия с клиентами, источников и средств сбора и обработки информации? На базе каких технических средств?

4. Как оценить прямые и скрытые затраты? Как рассчитать и оценить ROI (Return on Investment) - возврат инвестиций при внедрении CRM системы?

5. Каковы ключевые шаги при внедрении системы, как управлять проектом?

Компания должна сделать выбор стратегии: либо продукто-ориентированной, либо клиенто-ориентированной. Часто этот выбор заставляет многое менять, вплоть до разработки конкретных регламентов взаимодействия процедур, так как установка любой CRM-системы ведет к перестройке бизнес-процессов компании. И каждый сотрудник должен знать, что говорить и кому, какую информацию вносить в базу данных, что спрашивать, как предоставлять эту информацию другим людям, каким образом эта информация будет разбита по уровням доступа в общей базе данных и т.д. С точки зрения окупаемости системы каждое действие такого рода - это некая транзакция, связанная с необходимостью получить информацию и занести ее в базу данных.

Прежде чем внедрять CRM-систему, необходимо очень четко представлять, как могут окупиться деньги, затраченные на ее реализацию, на поиск и систематизацию информации (ведь можно просто захлебнуться в потоке ненужных данных и получить отрицательный результат).

С одной стороны, чтобы решение было эффективным, оно должно быть достаточно многофункциональным. С другой стороны, такое решение некоторым российским компаниям часто оказывается не по карману. И другое - менять концепцию компании на клиент-ориентированную согласен далеко не каждый. Если же не добиваться многофункциональности, а предпочесть более дешевые решения, то результат будет отрицательным.

Кому в России нужен CRM и что можно выбрать?

Каков же выход? Любое внедрение начинается с конкретных решений, с конкретных задач и с конкретных болевых участков. С точки зрения программного обеспечения, любая CRM-система состоит из набора модулей и блоков, которые можно постепенно внедрять.

Сейчас в России появились полнофункциональные, достаточно эффективные и продвинутые решения, адаптированные к реалиям российского рынка.  В России сейчас предлагается более 40 решений, которые делятся на две категории: "чистые" CRM-решения и разработанные на базе существовавших ERP-систем.

Из 40 решений, представленных на рынке, около 20 - это российские разработки. Несмотря на то, что уровень некоторых из них ниже западных, они часто находят свою заметную долю рынка. Ведь важно следующее – главным при выборе решения является не значение отдельных параметров, а их отношение, прежде всего отношение цена\качество (необходимый конкретному клиенту функционал).

Интересно, что на российском рынке существуют очень разные по уровню решения. Например, модульные (коробочные) решения, которые фактически являются доработанной Excel-таблицей, в которую можно вносить параметры контактов с клиентами. По сути, данный класс решний нельзя называть CRM – так как он реализует лишь очень «узкий» набор функций.

Наиболее перспективным заказчиком CRM  являются средние предприятия, которые хотят выделиться из своей группы, опередить других и стать лидером. Предприятия данной группы:

• Показывают потенциально высокий спрос на CRM.

• Имеют ограниченный объем средств, которые могут потратить на CRM решение,

• Весьма чувствительны к цене,

• Не готовы к проектам с долгим циклом внедрения, не хотят рисковать,

• Ищут простые и легкие в эксплуатации системы, близкие к коробочным,

• Не имеют людских ресурсов для обучения, ищут решения, которые работают по принципу “включил и работай”,

• Хотят сразу видеть отдачу от продукта,

• Несмотря на желание платить меньше, требуют максимальную функциональность,

• Готовы к “кусочной автоматизации”, внедрению шаг за шагом отдельных, наиболее важных модулей,

• Хотят интеграции с Интернет технологиями,

• Хотят интеграции с ERP системами, уже работающими на предприятии,

• Решения о внедрении принимаются на среднем уровне, автоматизируются отдельные департаменты.

Для данной группы предприятий наиболее эффективен более «продвинутый» (по сравнению с «коробочными»)  класс решений - это отдельные модули на базе ERP-систем.

Наконец, третьей группой заказчиков, которые готовы покупать «тяжелые»  решения класса SAP, Oracle и т.д. являются крупные предприятия. Их особенности:

• Нужно комплексное решение

• Готовы перестраивать бизнес процессы по концепцию CRM

• Хотят автоматизировать всю цепочку: маркетинг, продажи, обслуживание.

• Требуют интеграции с уже имеющимися КИС

• Готовы платить за консалтинг

• Не  чувствительны к цене

• Готовы выдержать долгий цикл внедрения

• Решение о внедрении принимается на верхнем уровне

Зачем Вам нужен CRM?

На Западе более 70 процентов компаний, покупающих CRM, рассчитывают на увеличение продаж. Они покупают CRM ради комплексной работы с клиентами, персонализации, формализации баз данных, поскольку на определенном уровне развития компания «задыхается» без нормальных информационных систем, без нормальных средств интеграции всех контактов. На последнем месте среди причин покупки называют выделение средств на CRM-системы. Фактором покупки системы является отнюдь не наличие денег, но осознание ее необходимости.

В России также важной причиной является ожидание увеличения продаж, но, как это ни парадоксально, более 30 процентов решивших купить систему, делают это только потому, что они слышали о ней, выполняют указание руководства или просто потому, что под новую систему можно выбить новые ассигнования.

Теперь – о востребованности CRM на рынке. Конкуренция пришла уже и к нам, и подавляющее большинство компаний говорят о проблемах с маркетингом. С этой точки зрения, запросы компании удовлетворяют именно аналитические функции систем, возможность интегрировать каналы.

По данным прошлогоднего опроса, подавляющее большинство российских компаний не готово платить за CRM-решения достаточно большие суммы. Причина состояла в неосведомленности о продукте. Сегодня значительно выросло количество компаний, которые готовы заплатить уже среднюю цену за то, чтобы получить готовые решения хорошей функциональности. Таким образом, наибольшим спросом система будет пользоваться именно в секторе средних предприятий. Сегодня появилось понимание того, зачем нужны такого рода системы, которое положительно влияет на спрос.

Теперь рынок пристальнее смотрит на реальные деньги. Клиенты рассматриваются как самый значительный актив компании, которым можно управлять и извлекать из него максимальную стоимость. Происходит ориентация на кросс-отраслевые и кросс-организационные потребительские портреты.

Заметны следующие тенденции рынка CRM решений:

• От дорогих  комплексных решений к средним по стоимости,

• От внедрения все новых приложений к интеграции уже имеющихся,

• От комплексных решений к целевым рынкам,

• От «крайностей» - телефонных контактов или WEB-based технологий к интеграции каналов взаимодействия,

• От моделирования и прогноза перспектив компании, к моделированию и прогнозу перспектив клиента,

• От доли рынка, как ключевого параметра успеха бизнеса, к анализу моделей поведения клиентов, степени их удовлетворенности,

Сменяются акценты:

• От технологий к человеческому фактору,

• От количества,  «массы» данных, собираемых о клиентах, к их надежности, средствах обработки, верификации и “очистки”, повышения их качества,

• При продвижении продукта акцент не на широту выбора для клиента, а на скорость принятия им решений, исходя из принципа: дешевле, надежнее, быстрее, проще. Наконец, главное при продвижении продукта – мотивация не на собственный успех, а на успех клиента.

Вместо  заключения.

Концепция “интеграции всего” проникает в другие сферы. Если в аббревиатуре CRM заменить  букву “C”, то получим:

SRM - Stakeholder Relationship Management -  управление взаимоотношениями с акционерами.

PRM - Partnership Relationship Management – управление взаимоотношениями с партнерами

HRM – Human Resources Management (например, система поощрений – связана с результатами продаж сейлов, а она зависит от грамотной CRM),

ChRM  - Channel Relationship Management (идентификация и адресация целевых групп, каталоги, понирование спроса, и т.д. )

Ключевые слова статьи: CRM, продажи, бизнес-процессы, Call-центры, эффективность, Stakeholder Relationship Management, Partnership Relationship Management, Human Resources Management, Channel Relationship Management, базы данных, кросс-отраслевой, ROI.

***

Назовите этапы создания Системы Клиентского Учёта? Сколько, по вашему мнению, этапов должно быть?

В первой части мы говорили о факторах, препятствующих становлению маркетинга в компании. Допустим, что знающие свое дело агенты изменений, уже работают над ликвидацией регрессивных тенденций, а мы тем временем подошли к необходимости описать маркетинговые категории именно как объекты управления и осуществить переход от интуитивного, лоскутного маркетинга к маркетингу продвигающему.

Идентификации подлежат Назовите объекты Системы Клиентского Учёта. :

1. Продукт компании (что и зачем, для каких нужд и потребностей);

2. Потребитель продукта (рынок как внешняя среда и потребитель как ее посланник);

3. Сама компания (со всеми ее свойствами как товара).  

4. События, имеющие место между вторым и третьим.

5. Люди, которые в событиях участвуют.

6. Процессы, поясняющие, что значит в нашем случае "заниматься бизнесом".

Первый и третий пункты не дают вам спать спокойно? А второй - вашему директору по маркетингу? Проведите ночь вместе, договоритесь в главном, и менеджеры спокойно смогут реализовать ваше видение. Невозможно реализовать видение, которого нет. Нельзя каждое утро менять курс, метаться от одних представлений к другим и надеяться, что ваши подчиненные сделают вашу работу, возьмут пеленг. Как говорят на Востоке: «Никакой ветер не попутный, если не знаешь куда плывешь».

Во многих российских фирмах господствует убеждение, что описать объекты, как и сделать их управляемым, можно лишь в рамках проекта автоматизации. Причём до полновесной CRM-системы от нынешней «наколенной» практики учёта событий, клиентских требований и т.д., всего один шаг. Поэтому надо просто купить/заказать CRM-систему. Здесь и кроется, на мой взгляд, ошибка - причина многих провалов CRM-проектов. Между состоянием «персональные Excel-таблички: Клиент, город, телефон, директор» и полновесной CRM-системой пролегает попасть. Преодолеть её можно по мосту, который тут, под ногами. Но большинству хочется покрыть это расстояние одним прыжком. Спорить со стереотипами – неблагодарный труд. Повернуть их на службу делу – почему нет?

Навести порядок с клиентскими атрибутами, дифференцирующими базу признаками, расписать событийную модель на этапе пресейл или поддержания отношений – вот далеко не все «призы», которые мы получим, двигаясь по мосту, который называется «Постановка Клиентского Учёта». Если Клиентский Учёт мы хотим автоматизировать (пойти на поводу у стереотипа), то должны знать об одной опасности. Очень часто руководители сначала затевают глобальную автоматизацию, а лишь потом замечают расхождения между собственным видением и реальном положении дел. Причин тому минимум две – Лень и Доверие.

1. Прежде, чем построить дом, создают макет. Задача построения макета/прототипа требует адекватных инструментов (картона, клея, ножниц). Отлаженный маркетинг – это небоскреб, который мы часто рвемся строить набело, потому, что башенные краны есть, а ножниц для сборки макета не нашлось. В том смысле, что простых инструментов, которые могли бы помочь создать прототип корпоративной маркетинговой системы не существует. Программистам трудно остановиться на простом решении, так уж они устроены, а самим «делать это» не хочется. Вот так пара «из черновика – в адекватное боевое решение» проигрывает паре «сразу набело и в корзину».

2. Любая готовая CRM подкупает тем, что имеет внутреннюю логику (позвоночник/остов), который «выровняет и отладит под себя» корпоративную реальность. «Ввяжемся в драку, а там посмотрим, ведь неглупые люди все это делали. Разберемся». Люди не глупые, но далекие от понимания того, как производится мебель, учебный семинар, электроэнергия. В чем они действительно асы, так это в информационном макраме.

Информационные системы, созданные программистами по техническим заданиям программистов, вынуждают вас подчиниться заложенной в программе логике. Такие инновации вызывают конфликты там, где есть оправдавшие себя бизнес-процессы. А именно их-то и надо автоматизировать. Если реинжениринг таких процессов осуществлен и их новое качество отражено в системе, то поздравим друг друга. Но так бывает редко. Постановщики задач подтвердят, что основной конфликт заказчиков и программистов в разнице целей и культур, одни говорят «автоматизируйте наш труд», а другие «используйте наше программу и работайте так, а не иначе».

CRM-система от Клиентского Учёта отличается наличием управляемого потока работ (WorkFlow). Инновационный зуд скорого внедрения CRM не оставляет компании шанса заметить, что у неё, как бы это помягче, отсутствует процессное управление. Идентификация процессов – дело небыстрое и самодостаточное. Плюс к тому время от получения картины «как есть» до «как надо» трудно планируется. О какой CRM можно говорить, если менеджеры еще воспринимают требования фиксировать контакты с клиентами как посягательство на их частную жизнь и собственность? До дистанционного назначения заданий от руководителя подчиненному или от сотрудника следующему по процессу - всё та же пропасть.

Не стоит думать, что компании, лишенные клиентского учёта, сплошь дремучие и отстающие. Представьте, среди них есть вполне процветающие, где давно автоматизированы коммерческие процессы. В них главные персонажи: деньги, товар и документы, а Клиент, лишь признак «кому, куда и сколько». В этих случаях, когда приступают к постановке маркетинга продвигающего, часто говорят об автоматизации Клиентского Контура в дополнение к уже автоматизированным контурам: финансовому, логистическому, товарному и т.п.

В таких компаниях, нередко построенных по принципу товарных бизнес-юнитов, носителями ключевых компетенций в области продаж/закупок являются менеджеры особого рода. Чаще всего они не называют себя Key Account-менеджерами – КАМами – и очень удивляются, узнав о том, что их личные открытия в практике постановки работы с Ключевыми Клиентами являются, во многом, открытием Америки.

Планируем победу

Что такое Клиентский Учёт? Каково место Системы Клиентского Учёта в деле внедрения в компании идеологии CRM?

Итак, первым шагом на пути к CRM-идеологии является проект постановки Клиентского Учёта (КУ). Одним из его результатов является функционирующая программа «особого назначения». Мы должны получить работающий простой инструмент визуализации видения, прототип CRM-системы и электронное ТЗ в одном флаконе. Значение прототипа столь часто недопонимается руководителями (как первыми, так и IT-служб), что на этом стоит остановиться особо. Вход в CRM-идеологию через его создание необходим по следующим причинам:

1. Пока пользователи в том или ином виде не увидят конечный результат, они с полной ответственностью не смогут заключить, всё ли учтено, что необходимо и реализовано так, как необходимо.

2. Так как удобство интерфейса во многом определяет лояльность работников к системе, то его пилотная версия должна позволять быстро вносить изменения в целях наилучшего взаимодействия с программой конечных пользователей.

3. Чем раньше работники будут вовлечены в процесс создания автоматизированной системы управления отношениями с клиентами, тем скорее и безболезненнее пройдет этап внедрения. Если менеджеры принимали в этом непосредственное участие, то процентов на 80 внедрение уже состоялось. Оно происходит не на рабочих местах, а в головах пользователей.

4. Уже на этапе знакомства с прототипом менеджерам можно продемонстрировать реализацию провозглашенных вначале принципов: а) единожды внесенные данные не вносятся повторно, б) минимум кнопок и шагов поиска искомых сведений, в) максимально дружелюбный интерфейс и внимательное следование требованиям работников.

5. Наиболее трудная и желанная часть системы – порождение отчётов - может быть отлажена с минимальными издержками на этапе создания прототипа.

6. В случае наличия в компании корпоративной системы (КИС), которая традиционно охватывает процессы реализации (товары, деньги, расчётные и отгрузочные документы), создание нового модуля сразу в ней занимает существенное время и попадает в «общую очередь» на реализацию. Клиентская информация теряется каждый день, прототип может остановить эти потери.

Затраты на создание прототипа – весьма скромная цена за получение видения компании чего она хочет и как понимает Клиента. Значительные средства прототип экономит в будущем при переходе к CRM-системе (выбранной на рынке или дописанной к КИС), ведь ТЗ уже написано, и не просто на бумаге. Оно еще и летает!

Если в компании есть хотя бы общие представления о TQM или Управлении Качеством, то агитировать в пользу прототипа придется еще меньше. Такой подход является воплощенным следованием QFD (структурирование функции качества). Именно QFD помогло японским автомобильным компаниям (и прежде других Toyota) победить американских автомобилестроителей на их территории. Заносчивая самоуверенность американцев стоила США многие миллиарды долларов, именно столько стоила их иллюзорная уверенность в том, что ориентация на Клиента американским бизнесом понимается правильно. Японцы показали миру, что это не так.

Акцентами проекта постановки Клиентского Учёта являются

(Каковы акценты проекта постановки Клиентского Учёта (ПКУ)? :

• Определение, формулирование и консолидация потребностей конечных пользователей.

• Договоренность о единых для компании процедурах и терминах в рамках основных коммерческих процессов (продаж, закупки) и процессов поддержки (привлечения и удержания клиентов).

• Обеспечение интуитивной читабельности интерфейса. Последнее особо важно, так как работники редко читают «Руководство пользователя» и предпочитают спросить, нежели посмотреть подсказку. Не экономьте на иконках.

• Язык (среда разработки) создания прототипа (базы данных и интерфейса) вторичен. Подойдет любой из простых и доступных, который обеспечит вышеназванные выгоды, скорость и дешевизну его разработки.

От постановки Клиентского учета ожидаются следующие прямые результаты:

Какие результаты может дать проект постановки Клиентского Учёта?

1. Конкретизация видения рыночного окружения (с какими компаниями мы работаем, что мы хотим знать о них, какая информация должна войти в клиентской досье, как глубоко детализировать клиентскую информацию, как часто актуализировать).

2. Выработка единого понятийного ряда в объеме CRM-идеологии. Кладём глоссарий в Интранет и адресуем туда пользователей всех уровней.

3. Построение единого информационного пространства для маркетолога, менеджера по продажам, закупщика, логистика, руководителя.

4. Наделение описанных в системе компаний такими признаками, которые бы относили её автоматически к различным группам (реализация многовариантного выбора) и позволяли быстро осуществить поиск одной компании разными.

5. Создание единой базы знаний о Клиентах и контактах с ними с целью повышения иммунитета бизнеса к текучке персонала.

6. Создание компьютерного инструмента маркетингового анализа.

7. Реализация возможности фиксации событий разного рода, планирования событий и, как следствие, накопления клиентских и проектных историй.

8. Повышение эффективности рабочих процессов менеджеров по продажам за счёт аккумулирование знаний о компаниях разного типа, реализации WorkFlow низкого уровня (напоминания о событиях), возможности планирования событий, и оперативного отображения клиентской аналитики.

Создания управляемого пула информации для:

А) выработки управленческих решений по работе с клиентами/регионами/товарами/партнерами и.т.д.

Б) планирования контактов и поддержки оперативных решений;

В) обеспечение оперативности коммуникаций с клиентами (поиск нужной нефинансовой информации);

Г) Автоматизация рутины в плане построения отчётов о событиях.

Д) Формулирование предложений о пакете дополнительных сервисов, которые мы готовы предоставить нашим клиентам для коммерческих коммуникаций с нами.

Е) Создание электронного ТЗ на следующий шаг - CRM. Создание первого в компании инструмента управления стратегией продаж.

Если «добро» на создание прототипа вы получили, то можно начинать движение вперед. Нам будет необходимо сделать всего 10 шагов, причём все, чего мы добьемся за 9 шагов – это арт-подготовка. С 10-го шага все только начнется. Вам потребуются силы добиться, чтобы прототип заработал, чтобы его стали тестировать/гонять/применять. Или вы все это делали для того, чтобы положить пачку дискет на полочку?