61

ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКТХ РЕШЕНИЙ

Теория и практика принятия решений, как самостоятельная наука, берёт своё начало с работ Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна. Вначале теория принятия решений развивалась, как практическая реализация системного подхода, а не как другие науки – путём обобщения экспериментальных данных.

Системный подход – это методологическое направление, связанное с изучением объектов, как систем. Действительно, одно дело решить одну, пусть даже очень сложную задачу (как Григорий Перельман), а другое – принять решение с множеством неизвестных, где каждый элемент системы накладывает свои ограничения друг на друга. Недаром говорится, что правильно выбранное решение не должно удовлетворять в полной мере не одному элементу системы (истина посредине).

Исходной точкой в исследованиях Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна явились самые общие представления о сущности процесса решения проблемы. Они попытались формализовать и описать этот процесс математическими методами и логическими моделями. Они попытались ответить на вопрос как, а не что оптимизировать в процессе принятия решения.

Опираясь на принцип рациональности, (т.е. логика а не эмоции человека ведёт к поиску наилучшего решения) Дж. фон Нейман и О. Моргенштерн в 1940-е гг. создали теорию полезности. В ней впервые сформулированы аксиомы, характеризующие предпочтение человека, действующего рационально, и она позволяет определить оптимальную стратегию выбора альтернатив, в том числе и в условиях риска.

В теории принятия решений выделяют два направления исследований:

1) нормативное;

2) дескриптивное.

В первом случае исследователи строят теорию на изучении формальных методов, преимущественно математических моделях.

Во втором – теория строится на основе изучения психологии процесса принятия решения, поведении лица, принимающего решения (ЛПР).

Оба подхода являются необходимыми и дополняют друг друга. Такой объединённый метод назвали аналитическим. Он включает в себя формализованные процедуры разработки решений, начиная с формальных - моделей линейного программирования и заканчивая имитационным моделированием, деловыми играми и другими методами, включающими субъективные суждения и интуицию.

Впоследствии американский философ К. Черняк выдвинул теорию «минимальной рациональности». Согласно этой теории субъект рассматривает не все возможные альтернативы, а только те, которые подходят с его точки зрения.

Такой подход не является конструктивным, но позволяет рационально сузить задачу. Он учитывает ограниченные возможности человека в переработке информации.

В качестве альтернативы теории полезности Г. Саймон и Ньюэл также предложили теорию «ограниченной рациональности». Согласно этой теории, из-за того, что познания ЛПР ограничены, он строит свою, упрощённую модель мира, и принимает решение в рамках этого ограниченного им же самим мира. Главный принцип этой теории заключается в концепции «удовлетворения». Иными словами, любой человек стремится достичь некоторого удовлетворительного уровня (не обязательно максимального). Большинство решений, по выражению Саймона, «связаны не с поиском острейшей иглы в стоге сена, а с поиском иглы, достаточно острой, чтобы шить». С точки зрения бизнеса менеджер ищет не «максимальную прибыль», а «удовлетворительную прибыль», не «оптимальную цену», а «справедливую цену».

Решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в табл. 7.1.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Это говорит о центральной роли разработки управленческих решений в науке управления в целом.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения могут быть двух типов - запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ – это заранее продуманный набор альтернатив, выбор одной из которых должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено.

К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестёр.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

(приведите примеры запрограммированных решений)

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ - это решение требующее в определенной мере новых ситуаций, которые внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

-какими должны быть цели организации,

-как улучшить продукцию,

-как усовершенствовать структуру управленческого подразделения,

-как усилить мотивацию подчиненных.

КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным принятие решения, которое бы в полной мере удовлетворяло все заинтересованные стороны. Правильно принятое решение должно содействовать достижению цели, даже если оно будет негативно сказываться на некоторых аспектах деятельности. Всегда следует принимать решение, которое бы удовлетворяло как можно большему количеству участников, но в то же время преследовало одну конечную цель во благо предприятию.

Необходимо также понимать, что «флюгерная тактика» в принятии решений может нанести существенный вред организации.

Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей». Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода (объяснить что такое системный подход) и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

К примеру, некоторые организации решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Концепция компромиссов — это тема, к которой мы будем возвращаться часто. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

2.3 Подходы к принятию и виды решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

1)ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

2)РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ.

Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Отметим некоторые особенности принятия решений, основанных на суждениях.

- менеджер ссылается на свой прежний опыт и переносит его на существующую ситуацию;

- менеджер выбирает решение, которое принесло успех в прошлом, это хорошо, это опыт;

- суждение в менеджменте ценится высоко;

- многие ситуации в организации имеют тенденцию к частому повторению;

- суждения всегда опираются на здравый смысл (ЛПР);

недостатки:

- выбор оптимального (лучшего) варианта, основанного только на суждениях не всегда возможен;

- менеджер обращаясь к своему старому опыту не замечает нового(пример с изобретениями студентов в США);

- боязнь новых решений может привести организацию к катастрофе.

3) РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.

Рациональное решение является наиболее объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Итак, управленческие решения классифицируются:

По условиям: - в условиях неопределённости и риска;

- в условиях определённости.

2. По сроку действия: - долгосрочные;

- среднесрочные;

- краткосрочные.

3. По частоте принятия: - одноразовые (случайные);

- повторяющиеся.

4. По ширине охвата: - общие (касающиеся всех);

- узкоспециализированные.

5. По форме подготовки: - единоличные;

- групповые;

- коллективные.

6. По сложности: - простые;

- сложные.

7. По жесткости регламентации: - контурные (приблизительные);

- структурированные (жесткие в основе);

- алгоритмические (предельно жесткие).

Существует также ненаучная классификация управленческих решений.

НЕОБДУМАННЫЕ – главный критерий – срочность принятия.

СЛЕПЫЕ - без учета возможных последствий.

ЭГОИСТИЧНЫЕ - на основе личной выгоды.

ГЕНИАЛЬНЫЕ - без учета знаний, на основе интуиции.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ – приоритет чувств над разумом.

САМОДОВОЛЬНЫЕ – без учета чужих ошибок.

УПРЯМЫЕ - без учета собственных ошибок.

2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

К принимаемым управленческим решениям предъявляются следующие требования.

1. Научная обоснованность.

Надо формировать решения с учётом объективных закономерностей и законов, действующих в технической, экономической, организационной , социальной, политической и в других сферах деятельности.

2. Целенаправленность.

Каждое управленческое решение должно иметь цель, строго соответствующую стратегическим целям организации.

3. Количественная и качественная определённость .

Управленческое решение должно воздействовать на объект управления и предусматривать достижение определённых результатов, выраженных в количественных или качественных показателях.

4. Правомерность.

Обусловлена нормами, установленными компетентностью органов управления и отдельных руководителей в соответствии с целями деятельность органа управления. Компетентность позволяет руководителю и органу управления заниматься только той специальной деятельностью, которая входит в круг их задач.

5. Оптимальность.

Это требование обуславливает необходимость выбора в каждом конкретном случае такого варианта решения, который соответствовал бы принятому критерию эффективности организации, например получению максимальных результатов с каждой единицы затрат. При этом выбранный вариант должен удовлетворять и другим требованиям к деятельности управляемого объекта и к жизни его коллектива: политическим, социальным, правовым, техническим и другим.